项目干系人管理论文，项目干系人管理策略

在管理一个项目的时候，你最担心的是利益相关者的不满吗？无论你多么勤奋、细心地管理一个项目，当项目即将交付时，利益相关者都会说，“这是我的错。”“那不是。”我想要的是！”当项目经理遇到这种情况时，他的生活就会发生永远的改变，一切都每况愈下直至崩溃。

如果这句话出自你领导这样的“关键利益相关者”之口，那不仅仅是精神上的衰弱，还有绩效考核、项目奖金、年终成绩不佳的困境，你可能需要这么做。奖金。

您可以看到利益相关者满意度对于项目经理有多么重要。

利益相关者管理在项目管理中处于什么地位呢？我们来看看项目成功的定义。事实上，定义项目成功的方法有很多。

1. 项目使客户和项目发起人满意。

2. 项目达到了其范围、时间和成本目标。

3、项目成果实现了主要目标。

那么到底什么是成功的项目呢？其实，早期对项目成功的定义偏向于第2点和第3点，但今天我们认识到，一个成功的项目是所有利益相关者都满意的项目。

那么什么是利益相关者以及如何满足他们的需求？

1. 什么是利益相关者？如何管理他们？毕竟项目时间有限，不可能面面俱到。因此，在了解项目利益相关者时，有必要对其进行分类。 “网格”用于分类。

利益与权利网格将利益相关者分为四类：低利益低权利、低利益高权利、高利益高权力、高利益低权利。

低利润、低权利一个典型的例子是装修工程，守门人一般都是低利润、低权利的一方，基本上可以被忽视。

低利息高权利如财务，项目的成功与否与他们无关，但如果你的项目需要使用资金，你可能需要得到他们的批准。如果您不小心，预算审批可能是罪魁祸首。如果不这样做将导致项目延误。

保荐人及其他利润高、权力大的人员必须集中精力管理并及时报告。

利益高，权利低。项目团队成员通常享有良好的福利，但权利往往相对较少。如果你表现出色，你可能会得到晋升和加薪。如果您表现不佳，您可能会获得较低的绩效分数或面临负面后果。必须对这群人进行监督。

2. 如何管理项目干系人

4. 虽然PMO小周不是项目第一责任人，与项目经理没有直接管理关系，但作为PMO他告诉项目经理小王，关键干系人需要同步，我有责任提醒你。结尾。

除了现在处理这个问题之外，你还需要回顾它并思考在下一个项目中如何改进它。除了及时向关键利益相关者汇报之外，项目管理日常还需要做什么？

1、必须遵守礼仪。他必须被邀请参加各种会议。如果他无法出席，则必须准备并复印会议记录。

2.闭环反馈。如果我知道，不要想当然地认为其他人也知道。报告是指向重要的利益相关者传达您所了解的重要信息。以下是上周周报中提到的问题：通过每周报告获取闭环答案。这对于人数较少的项目来说还好，但是对于涉及很多系统、很多人的项目来说，闭环反馈就非常重要了。

3、与重要利益相关者及时沟通。在项目团队成员之间进行每日报告，并与主要利益相关者进行每周报告。本案中，项目经理小王和项目总体负责人小江没有与项目组其他成员（发起人、业务方）定期沟通。尽管这个原则非常简单，但在实际的项目过程中常常被忽视，项目经理假设发起人和业务利益相关者关心的是最终结果而不是过程。

我会写在最后

项目经理是一个需要你的情商和智商都在线的工作。当你面对一个大项目的时候，要操心的事情很多，如何管理，在线需要智商，当你面对这么多人的时候，如何沟通，情商必须在线。我们希望本文及其有关利益相关者管理（尤其是沟通管理）的案例研究能够对您有所启发。

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