项目成本管控建议和措施，项目成本分析报告

成本估算是根据特定时间点的已知信息对成本进行的预测。在估算成本时，您需要识别和分析可用于启动和完成项目的替代成本方案，例如自产成本与外包成本、购买成本与租赁成本等，必须考虑风险。例如优化项目成本的成本。 1. 成本估算是估算完成项目活动所需资金的过程。项目成本估算的主要步骤： (1)识别和分析成本构成。形成资源需求、会计科目表和项目资源矩阵。 （钱花在哪里） （2）根据已查明的业务费用明细，估算每个账户的费用。 （每个地点的成本是多少？） （3）分析成本估算结果，找出各种可替代的成本，调整各成本的比例关系。 （如果你有不止一种花钱方式，你能找到多种选择来优化你的成本估算吗？）常用的优化方法包括进度优化、成本优化、资源优化等。无论成本估算减少多少，项目的应急和管理储备不应减少。 2. ITO成本估算：

质量成本：使用有关质量成本的各种假设。 卖方投标分析：根据合格卖方的投标分析项目成本。 活动成本估算：对完成项目工作所需成本的定量估算。包括直接成本和间接成本。间接成本计入更高级别的活动。 估算依据：支持成本估算所需的信息数量和类型。 3. 在项目生命周期中，项目估算的准确性随着项目的进展而逐渐提高。例如，在启动阶段，您可以获得项目的粗略大小估计(ROM)，范围为-25% 到+75%。然后，随着您的信息变得更加详细，您可以更改确定性估计的范围。您可以将其范围从-5% 缩小到+10%。成本估算是对完成一项活动所需资源的预期成本的定量评估。在估算成本时，您必须考虑项目中将涉及的所有资源。这包括但不限于劳动力成本、材料、设备、服务、设备和通货膨胀津贴、融资成本、意外费用和其他特殊成本类别。 ETC

-------------------------------------------------- -------------------------------------------------- --------------------1. 预算总结了所有单独活动或工作包的估计成本，并建立了批准的成本基础。这是一个过程。其作用是确定监控和控制项目绩效的成本基础。项目预算包括批准用于该项目的所有资金。成本基准是批准分配给每个期间的项目预算，但不包括行政储备。 2. ITO制定预算：

合同：有关购买产品、服务和成果的成本的合同信息。 成本汇总：首先将成本估算汇总到WBS工作包中，然后在更高层面（管理账目）进一步汇总，最终确定整个项目的总成本。 历史关系：相关变量之间过去的一些关系，可用于参数估计或类比估计。 资金限额余额：根据资金限额调整资金支出。 成本基准：批准拨付的各期项目预算（不包括行政储备）。包括预期费用和预期负债。 项目资金需求：根据成本基准确定总资金需求和阶段性资金需求。 3. 项目成本预算步骤： (1) 将每项活动的成本估算和应急储备汇总到工作包中。 (2) 向上级汇总工作包估算和应急储备（控制账户）。 (3) 汇总每个控制账户。创建成本基线(4) 成本基线+获取项目预算的管理储备

要更新预算，您需要了解迄今为止的实际成本。仅仅监控资金的支付情况，而不考虑资金支付所完成的工作价值，对项目来说没有多大作用，最多只能确保项目团队不超过资助限额。因此，成本管理应重点分析项目资金支出与相应实际完成工作之间的关系。有效成本管理的关键是批准的成本基线及其变更管理。 1. 成本管理是监控项目状态、更新项目成本和管理成本基准变更的过程。其功能是检测现实与计划之间的偏差，以便采取纠正措施并降低风险。成本控制的单位通常是工作包。项目成本管理包括：（1）引起成本基线变更的影响因素；（2）确保所有变更请求得到及时处理；（3）变更何时实际发生；（4）资金限额（包括阶段活动） (5) 监控成本绩效并识别和分析与成本基线的偏差； (6) 比较资金支出并监控工作绩效(7) 避免出现在成本或资源使用上报告未批准(8) 向利益相关者报告所有已批准的变更及其相关成本(9) 努力将预期成本超支控制在可接受的限度内2. 成本管理ITO：

挣值管理：用于衡量时间偏差，是综合考虑范围、进度和资源绩效来评价项目绩效和进度的方法。请参阅下面的详细信息。 预测：根据项目的绩效预测预期完成情况，预测项目的未来状态和事件。 完成绩效衡量：利用剩余资源需要实现的成本绩效衡量是完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率。 实际审查：审查预算盈缺状况。 成本预测：通过预测获得的预测数据。 3.挣值管理（EVM）概念：（用于衡量时间点偏差）（1）计划价值（PV）：批准的计划工作预算（不包括管理储备）。总PV 也是如此。这称为绩效衡量基线(PMB)，也称为完成预算(BAC)。 (2) 挣值(EV)：已批准的完成预算。通常用于计算项目完成百分比。 (3)实际成本(AC)：是在EV中完成工作所发生的总成本。 4. 监控和审查成本绩效：（效益值分析） (1) 进度偏差（SV）：用于衡量给定时间点进度是否提前或落后。 SV=EV-PV（两个时间点都取），正数为提前，负数为落后，0为正常。 （2）成本方差（CV）：用于衡量某一时点的预算赤字或盈余。 CV=EV-AC（两个时间点均取），正数为盈余，负数为赤字，0为正常。 (3)进度绩效指数(SPI)：用于衡量进度效率。 SPI=EV/PV，1为正常，1为高于计划，1为低于计划。 (4)成本绩效指数(CPI)：用于衡量成本效率。 CPI=EV/AC，1表示正常，1表示有盈余，1表示超支。

5. Estimate of Completion预测方法：（BAC代表Project Budget，EAC代表Estimate at Completion）如果收入价值分析显示BAC明显不可用，则应考虑预测EAC（本质上是管理储备）。 （一）ETC建设按预定单价完成。 EAC=AC+(BAC-EV) (2) 假设ETC工作在当前CPI下完成。 EAC=BAC/CPI (3) 假设SPI和CPI同时影响ETC操作。 EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI+SPI)] 6. 完成绩效指数(TCPI) 是剩余资源必须达到的成本绩效指标。完成剩余的工作以满足您的剩余预算。 (1) 基于BAC 的TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) (2) 基于EAC 的TCPI=(EAC-EV)/(EAC-AC) 注：如果BAC 可用，则使用前者，如果不，使用前者。一旦获得批准，BAC 将由EAC 取代。完成差异(VAC)=BAC-EAC7。绩效审查包括成本绩效随时间的变化、超出和低于预算的计划活动或工作包，以及完成工作所需的资金。包括估算。 EVM方法通常用于分析。 (1)偏差分析。用于解释CV、SV 和VAC 的原因、影响和纠正措施。 (2)趋势分析。用于审查项目绩效随时间变化的趋势，并确定绩效是提高还是下降。 (3) 挣值绩效。将实际进度和成本绩效与基线绩效测量进行比较。项目成本管理是项目管理的重中之重，是项目成败的关键。项目成本必须整体对待，因为它们与进度、范围和质量等管理流程密切相关。