系统集成项目风险，集成项目实施主要风险规避点是什么

1、出现多种场景，因为业务场景较多，需求不同，解决方案中使用的产品不同，导致需求理解有偏差，产品配置不合理，业务管理不准确，出现需求分散。

1.1 偏离需求理解

需求场景虽然相似，但因行业而异，存在差异化，导致需求图景不准确。需求研究不全面，设计不严谨，没有覆盖客户的综合需求。没有潜在的客户需求。发现需求不明确，未提供需求引导整理需求后未与客户一起审核，导致需求不完整缺乏详细的功能设计，实现方法不明确、技术性1.2 项目需求的扩展

实施者没有关闭需求，没有明确当前项目的实施范围，实施者没有解释，或者客户没有明确需求变更对项目的影响，在项目实施之前，存在系统一旦完成就会产生集成需求（很多客户通常不愿意承认这种现象为需求蠕变）；随着项目的进展，客户变得越来越深入，提出更多的要求； 1.3 产品解决方案不是合适的

实施者没有产品支持解决方案实施，双重外包，无法控制项目进度。实施者个别产品与客户需求不匹配，外包与订购相结合，产品不兼容。实施者的产品没有针对当前客户需求进行个性化，扩展能力差，缺乏二次开发能力。

2. 各个品牌的产品有上百种，每个项目都需要多角度的协调和沟通，所以如果各个利益相关者之间的沟通和协调配合不够，项目的进度就会被拖延，变得困难、缓慢。降低了项目的进度。

2.1 各方合作不力

数据源协调不充分，客户端各部门协同工作割裂；合作伙伴之间在产品/项目技术支持、推动项目进度、接受节点进展等方面协调不力；集成商破坏产品影响力但不想要响应或者配合提供接口或者数据，集成方近期与客户没有业务机会，不愿意合作，如果客户使用的产品版本不符合要求，客户不愿意参与工作过低或使用时间过长，无法联系原厂家，或旧版本不符合维修条件；团队成员默契度低，自我意识高，协调能力差，不宜部门化导致项目延误；2.2缺乏相关意识

不利用多方沟通渠道来协调解决问题，选择默默承受问题，不愿意沟通解决问题，不愿意在关键时刻沟通解决问题，无法站出来与人协商客户或集成供应商表达他们的情况和立场。不愿说出真相、拖延或试图用简单的报告来掩盖；沟通过程出现偏差，信息失真，不利于沟通事项的顺利进行；沟通方法有问题，沟通失败；缺乏技巧，不清楚对话、无指导、注意力不集中；2.3协调能力差

对于项目困难，无法有效协调内部或外部人员协助和支持项目，处理项目过程中的关系和冲突的能力较弱，过于激进或和平；您有重要的问题，但您没有清楚地理解其必要性，以及你会错过协调和沟通的机会。

3、涉猎广泛，体现在项目涉及的行业和业务较多，需要接触不同层次的技术产品和架构理念，以及业务知识、技术能力和实践经验，如果缺少，则该项目不会成功。它已安全交付。

3.1 缺乏业务知识

通过上述项目风险分析，可以从以下几个角度对综合项目风险规避进行整理和分类。

1、建立项目体系注重建立项目体系，对项目进行监督、管理、顺利进行，从项目初期到各个里程碑节点，以及后续的承包、运营、维护等工作。风险、进度保证，以更好地克服和应对项目问题。

我们建议对公司的产品、团队和流程进行一体化管理，重点关注项目案例研究和相关工件的归档，建立一套可以在同一场景中复用的标准体系。成立PPMO管理委员会，指定关键人员从项目初期进行管理，启动需求调查、项目实施、专项支持等售前干预，项目从验收到工程验收和运维。严格制定各方面的集成标准、接口标准、规划标准、文档标准、验收标准、项目管理标准、系统标准等。建立双周项目滚动周报和人员日报机制，工作计划严格管理项目，了解项目人员的内容，快速开发、管理和解决项目内出现的任何问题从项目开始加强客户对项目的参与每周定期向用户发送项目周报告定期召开项目会议，保持良好的状态沟通，信息一致，及时沟通项目中出现的问题、需要克服的困难，公司将提供专项支持，指派专人提供项目，项目负责人对进度负责，建立项目评价制度，明确项目奖惩规则，做到规则可追溯、可评价。

2、进行需求分析很多项目的延期和需求分散都是由于前期对客户需求管理不善造成的需求因缺乏清晰及时的指导而被关闭正因为如此，需要学习需求研究和需求的具体技术项目早期阶段的控制方法。

进行彻底调查，与客户进行详细的多方面沟通调查结束后，及时制作需求调查文件，并进行详细的内部审核修改不明确的内容并与客户确认与客户反复核对，确认有有意识地管理和引导客户需求范围，从专业角度提出建议，避免不必要的请求，删除请求，留下必要的请求，考虑与客户会面客户提出外部请求，在会议中确认需求，在会议中固化并结束需求，双方同意后，创建最终的确认需求与客户签署文件；在需求确认会议中，确保有需求价差，表明需求价差是什么，覆盖什么范围，确保边界管理到位，了解需求价差对项目的影响，告知客户要遵循的流程并明确后需求，根据文档进行功能设计。详细全面，考虑到技术实现、应用特点、注意事项、克服难点等多方面，从客户角度理解需求和实现方法，返回用户实际使用情况，设计经过内部审核和实施通过后，但对于需要且以后可以轻松完成的需求，则可以轻松实现。为了解决好感度积累的问题，不必要的请求可以引导到第二阶段。

3、完整的产品解决方案：许多公司的产品和解决方案是在项目过程中不断完善的。一个好的项目不仅对公司有利，对公司的产品和解决方案也有帮助，但公司在改进或升级产品时不能仅依赖它。还要注重项目中解决方案的积累和不断磨练和升级。

找准公司的基因和核心竞争力，严格把控和细化核心产品的质量，制定详细的升级计划；在新产品的设计中，考虑产品的应用领域、客户的需求、产品的各个方面都要考虑，包括特性、核心假设、功能、性能、安全性、灵活性、兼容性等，具有版本升级、项目技术发展和客户需求的意识，相应地改进产品，复用源代码中好的部分，增强产品功能成为标准功能，并升级产品功能。寻求创建一整套可以相互支持的产品。如果你不具备这个能力，至少要保证你的产品线能够形成至少一个完整的解决方案。我正在寻找联合订单。合作伙伴需要进行多方面的选择，重点关注产品控制、完整性以及与其计划和概念的集成。

4、人力资源开发储备人员的能力和稳定性是决定项目成败的重要问题之一，实施者不仅要对其进行培养，还要从项目管理能力、技术能力等多方面对其进行评价在日常工作中，有必要开发人力资源。在一个项目上练习、实验、学习和成长并没有什么错，但是在做之前你需要做好准备和积累。

建立人力资源培训体系，早期培养项目人员的产品知识和基本技能，将日常工作视为项目，了解项目工作，培养项目意识，学习如何使用公司产品及其理念.我们会对项目人员进行培训学习。便于项目内产品的组合与划分，了解相应的解决方案快速响应客户需求，培养项目人员的自我提升心态，具备快速扩展产品的能力。了解项目涉及的行业知识、业务及相关信息系统，加深知识积累和对业务流程的理解，培养项目人员主动汇报和协调的意识，主动解决项目内部存在的问题。时刻了解项目风险，根据项目计划进行预测，列出风险（技术、产品、人力资源等），确保缓冲时间，严格项目管理了解所有关键节点和实施情况，确保可追溯，及时发现、项目人员备份、项目重试避免项目所有重大工作都交给项目经理保持项目双方工作透明方便离职人员顺利接班，我们实行正副经理制度。平时我们会加强训练和训练。留住人才同质化，建立人才梯队；对项目人员进行安全防范培训，找出项目出差过程中常见问题及解决方案；综合项目风险管理始终关注项目中的问题或重大风险可能会导致集成项目延迟、超出预算或不完整。

大型集成项目中，风险是不可避免的、必须面对的，但我们能做的就是不断完善现有的项目执行体系、人力资源开发管理体系，完善我们的产品和解决方案，不断升级和优化。并改进整个事情。根据经验强化项目风险管理体系和预测能力，做好风险发生时从容应对的准备。

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