项目管理敏捷工作法总结，敏捷项目管理的优缺点

项目经理经常会被不理解的人问“进度管理不是项目经理的职责吗？”由此可见进度管理作为项目经理的职责有多么重要。尽管您需要了解项目经理的职责，但这并不排除进度管理是项目经理的主要职责这一事实。接下来，我们就一步一步来看看如何跟踪进度，如何管理项目进度。

1.制定计划

在互联网软件项目中，快节奏的文化常常导致程序员忽视计划，一个常见的反驳是：“如果计划跟不上变化，那计划还有什么意义呢？”规划真的毫无意义吗？有什么意义？那么规划的价值是什么？

1.1 为什么我们需要一个计划

事实上，无论是传统的项目管理还是敏捷迭代，规划都是实现目标的第一步。

著名的管理理论“PDCA环”，由美国质量控制专家Walter A. Shewhart首先提出，并为戴明所采纳和推广，又称戴明环，P（Plan）计划是第一步，而后是。行动D（Do）、C（Check）检查、A（Action）改进（Action），与之前的行动有一些重叠，但我想将它们解释为改进。

图1. PDCA循环

《高效能人士的七个习惯》 本书涵盖的概念可以帮助任何人重新理解规划的价值。

一切事物首先在头脑中构思，这是第一次智力创造，然后付诸实践，这是第二次物质创造。

你脑海中首先产生的就是一个计划，它也是你脑海中对未来的一个积极的愿景，可以帮助你实现你的计划。因此，如果您希望项目顺利进行，请制定相应的计划。规划过程还有助于识别问题和风险。

1.2 那么你如何计划呢？

大家在做计划的时候都听说过WBS（工作分解结构），但是什么是WBS，又应该如何制定呢？ WBS（任何学过PMP 的人都应该熟悉这个术语）是一种工作分解结构，它将项目工作划分为具体的、可管理的子任务。

这里要遵循的原则是“完整”、“不强调”和“适度”。“完整”意味着与项目范围有关的所有事项都必须考虑到。 “多”是指避免任务之间的重复。所有WBS分解后的最小工作包必须分配给不同的人，交付时间也必须明确，任何重复都会导致责任变得不明确。

划分的粒度越细越好吗？如果每个任务能划分到一个小时以内，是不是更容易管理？但实际上不可能，因为任务划分太细，管理成本会大幅增加，这是不可能的。两周迭代管理，典型的任务粒度是4-16小时，大部分任务都是在一天之内完成的，所以每天早会跟进任务就可以告诉你任务完成与否。马苏。如果出现延迟，请快速识别并调整问题。

原理说起来很容易，但是实际操作起来却很容易出错。这种情况在项目中经常发生，特别是在没有泄漏的情况下，但随着项目接近尾声，事实证明这个要求应该按照产品要求在单独的环境中进行测试和验证，但事实上，这一项根本没有被纳入评估过程。考虑的工作。

此外，在开发学生评估任务时，往往会忽略非研发任务评估，例如环境引入和数据验证（例如一些数据统计要求）。您还应该考虑用于运行数据验证工作负载的预生产环境，因为测试环境可能没有足够的数据或无法准确模拟真实数据。那么如何避免呢？

在实践过程中，我们积累了创建任务的规范，除了制定统一的管理规范外，还起到警示和检查的作用。该规范包括两部分：任务标题规范和任务内容规范。

图2. 如何创建任务

1.任务标题规范分为三部分

1) 指明角色：前端、后端或测试。

2）要求的内容。作为任务的一部分，简要描述与此任务相对应的需求名称。

3）具体内容是完成开发任务、前后端联合调试或测试任务。

简单来说，标题的这三个部分就是2W1H（who、what、how）。

二、具体工作内容

1) 预计工作时间。任务粒度应控制在4到16小时之间。

2）Deadline，这部分表示完成任务的时间W（When）。

本规范中的任务必须包括3W1H的四个方面。

任务是计划的一部分。任务要求您执行重要的操作：查看它们，确定它们之间的依赖关系，定义任务的顺序，最后在团队内同步任务（通过电子邮件或即时聊天工具）。

2. 设置检查点

检查属于项目管理中的监控过程组，计划是建立在假设的基础上的，检查就是将假设与实际情况进行比较，及时发现问题，并进行调整以确保实现。因此，没有检查的计划永远不会真正实现。执行。项目的目标。

Scrum的特点是及时检查、及时反馈，但是具体有哪些检查点呢？除了传统的每日scrum（每日站立会议）之外，我们还有冲刺评审（评审会议）。

瀑布项目也有检查点。检查点通常是对分阶段交货的检查，称为交货验收。还有一些常用的方法。瀑布模型还允许您召开每日会议来比较需求。在项目的模糊或冲刺阶段，您可以设置每日会议以每天同步进度和风险。

Scrum 的每日Scrums 通常在同一时间和地点举行，通常回答三个问题。昨天完成了什么？今天打算完成什么？有什么问题或者风险吗？这样可以让大家同步了解团队的进度，帮助你及时发现和解决项目问题，你一定能做到。

同步进度时要特别小心。 “几乎”这个词经常出现，但当团队成员询问此功能是否完成时，他们会说“几乎”或“80% 完成”。此时项目经理要注意的是，这个“差不多”中其实暗藏“玄机”，可能是一个风险信号。当你听到这些话时，你需要停下来，请对方定量地表达详细信息，重新评估和分析具体问题，并提出有针对性的解决方案。定量表达是解决问题的基础。具体示例如下。

项目组新来了一位项目组成员N先生，有一天早会上我问他负责的要求时，他回答说：“都差不多，就是加班”来完成它。”这句话的潜台词其实是“按期完成，风险自担。”他目前正在接口开发中，所以我接着说，“具体接口是什么？每个接口进展如何？”于是这位同学回答说：“我们需要回去解决这个问题。”

早会结束后，这位同学整理了所有接口的进度，发到了群里。可以看到其他接口已经完成，处于自检状态。还有一些复杂的接口尚未完成。 “这个界面在加入项目组后并没有立即完成，所以他花了更多的时间来适应。其中一位团队成员看到了他发来的已完成界面列表，立即主动提出帮助完成界面功能”随着时间的推移，风险得到了发展并消除了。

3、及时调整

有多种方法可以及时调整。可以立即解决的问题直接在每日Scrum 中进行协调。如果问题在Daily Scrum 期间无法解决，请在会议结束后召开小型会议。来讨论它。通常，从范围、进度和成本三个角度进行调整，以满足交付要求。

1）从范围的角度来看，需求和项目范围是否能够保持一致

需求范围也遵循2/8原则，允许您根据需要交付内容的优先级以及规划时是否有可以调整的替代计划来确定对客户重要的需求的优先级。实施计划的简化版本，可在出现延误时立即启动。

2）从成本角度考虑，加班是否需要安排或外包？

虽然加班和外包会增加成本，但当团队成员有限或短期内工作量增加时，短期加班和外包职能也是不错的选择。

3）从进度角度及时报告或升级风险。

如果综合考虑以上各方面还不能解决延误问题，及时汇报也是进度管理非常重要的一个方面。无论计划多么周全，项目中总会出现一些不可预见的情况。

当出现意外情况时，项目经理必须及时同步项目进度，确保项目进度不成为只有他们自己知道的秘密。在某些情况下，如果您的团队内部无法进行协调，您可以在与业务方和其他关键项目利益相关者的沟通过程中获得解决问题的支持。

作者简介：付伊力

PMP/Prince2/CSM；

目前在中国一家财富500强公司担任PMO，拥有超过10年的项目管理经验。最近热门文章：如何跟踪敏捷项目的进度及其步骤【一级管理】

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