jmsjjyl@com 初始策划阶段是建设项目最重要的管理阶段，策划水平体现了企业的项目管理能力水平。很多项目不注重前期规划，最终陷入“救火后又复燃”的境地，更认为处理突发事件是工程项目的常态，是不可预测的、被动的。投入足够的精力。
EPC项目总承包模式，即设计-采购-施工包干合同模式，是将项目设计、采购、施工有机地结合起来，节约成本的国际公认的工程承包方式。它实现了降低项目风险、缩短项目周期、提供其他效益、最终为项目建设增加价值的目标。
当前，随着世界各国特别是第三世界国家基础设施建设的不断增多，EPC模式蓬勃发展，对于工程公司来说，尽早做好EPC项目的规划非常重要，这将提高中标率提高项目的成功率，从而提高中标率。我们将通过进一步开拓市场、拓展业务渠道，增强整个公司的竞争力。
项目前期工作定义和工作流程
总承包工程的初始阶段是从了解工程信息、参加估价（或竞争性谈判）、合同谈判，到签订总承包合同（以下简称“总承包合同”）结束的。指完成一系列任务的过程。项目的早期阶段）。
项目准备工作流程分为三个主要阶段。
1.收集、跟踪、分析和评估项目信息。
2、项目招标报价（或竞争性谈判）阶段。
3、合同签订阶段。
项目前期合作规划
参与项目准备工作的主要部门有销售部、设计管理部、各设计部、总承包部。
业务部负责前期准备工作，全面负责项目信息的收集和跟踪，并负责组织项目分析和评估。
同时，作为最高部门，直接对公司领导负责，对内协调与总包部、设计管理部、各生产部门的关系，对外负责与公司的沟通。在谈判、估价过程中，我们与业主（投标单位）或中介机构、外部各方合作，与合作单位、政府、上级领导部门沟通协调，对项目立项前的各项业务活动负责，我来承担。
设计管理部门和各设计部门作为核心技术部门，将配合业务部门提出可靠、合理的技术方案，并提供能够满足业主要求的投标文件或图纸、工程量清单，以及其他必须的技术文件。假如。招标文件的技术部分和总承包部门估算的依据。
总承包业务部作为前期工作阶段的主要部门，全力配合运营业务部做好项目的招标、概算工作，并根据招标文件或客户要求提供相应的实施文件和概算.您需要确保项目的确定性。前期招投标工作顺利开展。
该图显示了各个部门之间的协作。
项目信息收集
在实地勘察阶段，我们将收集项目信息，包括但不限于：
1个国际项目
国际项目需要收集的主要信息是：
项目所在地的劳动政策、当地政府和业主对工人就业的具体规定和要求。
在项目现场工作的中国项目管理人员和项目施工人员的签证期限和签证费用。
项目所在地基础材料（钢筋、水泥、沙子、碎石、砖）的供应及价格（按型号、种类列出）。
项目现场工人的工作能力、资历、习惯、大致劳动效率、工资情况（按普工、工程师、管理人员分）
项目区治安状况、是否可能发生集会示威、是否可能发生恐怖事件、是否可能贩毒。
项目所在地区的运输能力、运输方式、运输价格（可根据提前选址和设计提供的潜在地址）。
距项目所在地最近的港口码头数量及能力、深水泊位数量、停泊船舶吨位等。
拟建项目地点蔬菜、肉类、副食品、饮用水价格、临时施工用水供应能力、供应方式、价格及状况，
项目所在地电力系统状况，包括电压等级、频率（周期）、容量、绝缘防护等级等。
临时建筑的电价和现状。
项目区网络通讯（有线、无线）状况，项目区柴油、汽油供应方式及价格，
项目安装的施工设备的类型、规格、状况和租赁价格水平。
加工能力（最大工件尺寸和重量）、热处理能力和类型接近项目所在地。
项目所在国家（地区）的税收制度（营业税、个人所得税等）。
供应项目所在地附近的运输材料（脚手架、模板）和其他常见工业材料（铁丝、绝缘材料、油漆、通用工具和工具）。
项目所在地常见疾病和药品供应情况，以及附近的医疗和健康状况。
项目所在地的民族文化和宗教信仰。
项目所在地的自然条件（气候、风向、海拔、飓风、地震烈度）。
2 国内项目
国内项目需要收集的主要信息有：
项目所在地地形、地质、水文、气候、工作范围、内容、材料等。
承包商可能要求的住宿和饮食要求。
场地交通及道路运输条件、临时水电接入点、通讯设施等情况。
收集上述信息后，整理作为项目估算、编制招标文件、项目实施方案的参考和依据。
招标文件的准备和策划
招标文件一般分为技术部分和商务部分。
1 招标文件技术部分
项目概况。
项目管理组织。
服务范围、施工设备清单、
项目管理规划流程。
施工管理规划程序。
质量保证计划程序。
采购及程序；
HSE计划；
竣工验收计划程序。
项目进度计划。
物资采购和交付计划。
建筑劳动力和设施规划。
采购设备清单、搬迁计划、备件清单、
初步调试方案（与设计管理部门协调）；
绩效评估计划（与设计管理部门协调）。
请注意，招标文件的技术部分可以根据业主招标文件的要求进行增减。
2 招标文件业务部分
投标人表现（与业务部门的合作）。
偏差投标（与业务部门合作）。
相关资质证书（与业务部门合作）。
工程量清单综合单价部分（数量部分由设计部门负责）。
总承包管理费用的计算。
3 竞争性谈判事宜
对于正在进行竞争性谈判的项目，将根据业主要求提供相关信息。
与工程建设有关的技术文件、工程量清单综合单价以及其他相关文件。
项目目标管理计划
项目目标管理计划分为三部分：项目边界和工作范围、项目技术目标（技术概述）、项目管理目标。
1 项目总承包面积
1）总承包领域
根据业主招标文件及相关设计文件确定：根据初步设计确定厂区工程，但不包括：进口设备及业主负责的设备；采购进口材料，平整场地，保留整个厂区的围墙、防滑坡工程。
2）工作范围
总承包范围：
技术勘察、工程设计、设备材料采购、建筑安装工程施工、生产人员提前入职及人员培训、单台设备调试及空载联动调试、负载联动调试及材料调试试验自启动起1年生产转移这将在稍后与业主一起进行。
业主范围：
项目用地合法性、项目监测及工程质量监督、环境保护、水土保持、安全评价、相关项目立项、招标、移交、施工许可申请等外部协调，确保项目顺利建设。特种设备、压力容器使用许可证及消防、防雷合格证；进行性能评价并组织竣工验收。
以上将根据业主招标文件或边界表确定和调整。
2 项目技术目标（技术概述）
项目技术目标（技术概述）由设计部门根据可行性研究或初步设计提出，主要包括以下指标：设计项目容量、利用率、熔体温度、回收率、消耗指标（矿耗、碱耗）消耗量、电力消耗量、水消耗量）等。
3 项目管理目标
根据业主投标文件的要求，结合公司自身体系文件的要求，确定项目管理进度目标、质量目标、HSE（或环境、健康和职业安全）目标、顾客满意度等。
计划建立项目管理组织
组织架构必须根据项目的性质、规模、特点确定管理层次、管理跨度和管理部门，以提高管理效率、降低管理成本。
1）设定管理级别
项目部管理级别通常设置为2至4级。
两个管理层级设置如下：
项目管理层（项目经理、副经理）到项目执行层（管理工程师、总经理）。
三个管理级别是：
高级项目管理（项目经理、副经理）——中级项目管理（总监、副经理）——项目执行级（管理工程师、经理）。
四个管理级别是：
项目上层管理层级（项目经理、副经理）——项目中层管理层级（主任、副经理）——项目基层管理（班组长）——项目执行层（管理工程师、经理）
大中型工业项目和大型土木工程建设项目规模大、施工工艺复杂、管理程序多，因此项目实施时设置3至4个管理级别。有3至4个管理级别。由于土木工程建设项目和小型工业项目规模较小，施工技术和管理流程简单，宜设置2-3个管理级别。
2）配置管理跨度
管理跨度根据项目特点、项目规模、项目管理人员能力等确定，但一般按35个设计为宜。
3）设立管理部门
项目管理部门通常设置如下：
可以根据项目的性质、规模、特点以及员工的专业知识等因素将项目合并为部门。例如，可以将设计部门与综合部门合并，组建总设计部门，或者将施工、采购、HSE管理部门合并，组建规模较大的工程部门。
4）关键项目管理人员的分配
根据项目性质、特点、规模配备管理人员（项目部负责人、主要部门负责人）。在人员配置上，我们将简历、经验、专业知识、工作能力、工作独立性等特点与相应的岗位要求相结合，力争做到“能力与责任对等的专业人士”。
项目管理计划
1 项目进度管理计划
1）制定整个项目（包括设计、采购、施工、调试）的进度计划，并提交业主（监理）批准（结果：项目一级规划网络图）。
2）根据工程总体进度要求，制定、设计适合现场需要的图纸。
3）根据项目总体进度计划的要求，制定满足现场设施基础工作要求和设备安装进度要求的材料设备采购计划，并报业主批准后实施.
4）审查施工分包商提供的施工网络计划，重点关注关键控制点和里程碑，针对关键控制点和里程碑提出相应的控制措施。
5）后期根据项目进展情况制定调试计划和交付计划。
2 工程质量控制计划
质量控制基于PDCA循环进行，包括事前控制、事后控制、事后控制。
1）提前控制
要求分包商建立现场质量控制体系并检查其运行状况。
审核分包商现场管理人员和关键作业人员的资质。
组织审议施工组织设计及各项专项方案。
引入建筑分包商筛选制度。
工程中使用的主要材料在采购前必须经过总承包商、监理单位、业主的核实。
验证提交检验的材料和试块的实验室资格。
分离单位项目、部门项目、子项目、检验批次，确定质量控制点。
2）活动期间的控制
每个检验批、小项、部门、单位项目必须实行分包商自检、总包检验、监理复检、质监办审批的质量合格制度。如果上一个流程已完成，则无法进行下一个流程。
实行原材料、半成品、零部件进场复验制度，对进场的施工机械、施工材料进行检查，对施工现场使用的计量、试验、检测等重要设备进行验证。实验，去做。建设，继续做好工作。相应记录。
进行施工图现场交底和联合审核，检查每个施工过程，重点关注隐蔽区域和质量控制点。
质量检验不合格的项目，不予计量，月度工程量审核不予核准，不予支付工程款。
3）事后控制
及时检查成品质量，按相应规定处理不合格品，鼓励分包商保护成品，每周召开例会，汇报前一周的质量情况并建立相应记录，收集、整理、归档项目数据；充分参与项目验收、项目数据验收和问题解决；鼓励分包商：参与竣工验收；维护质量体系记录和项目质量过程记录；将所有质量记录及时录入项目管理平台。
在实施具体项目时，需要制定有关质量计划和现场质量控制的各种规定，以确保质量控制。
3 项目成本管理
1）加强施工图预算管理，根据设计图纸编制各专业领域的施工图预算，并与业主确认，作为工程进度款支付结算的依据。
2）加强设计变更管理，分析变更原因，按照相关规定审核设计变更费、基本加工费、当地签证费等，并妥善报销费用。
3）特别要妥善管理总合同和分包合同中包干部分的付款和变更。
4）根据资金计划，强化项目部日常支出，将各项支出管理在计划范围内。
5）本项目的成本相关数据必须及时录入管理平台，并利用管理平台完成各项成本管理任务。
4 项目HSE（安全、职业健康、环境）管理计划
项目HSE管理内容必须按照业主投标文件的要求并结合公司一体化认证体系的相关内容进行编制。内容包括（但不限于）：
1）建立施工现场环境与职业安全健康管理流程，明确各项安全管理职责。
2）制定和颁布现场安全、职业健康、环境管理等各项管理规定，并监督检查分包商遵守规定的情况。
3）督导各分包商根据现场情况制定切实可行的施工组织设计和各类专项方案，报总包商和监理单位批准后实施。
4）建立安全生产例会制度每周召开一次安全例会，确认安全生产状况，了解安全生产动态，研究解决安全生产相关问题。
5）指定一名专职安全员，对施工现场进行日常检查，以及每周、每月的专项检查。
6）通过合同、经济、技术手段，严格监督施工现场各分包商的工作行为，建立现场奖惩制度，坚决杜绝威胁安全、质量、环境的现象发生。
7）按照公司一体化管理要求，妥善做好施工现场和项目部的日常管理工作。
项目现场安全、职业健康和环境管理的具体内容可通过试验阶段制定的安全计划和现场安全管理的相关规定来补充和完善。
5 项目调试管理
我们根据业主的招标文件、总承包面积、施工细节准备试运营管理文件。
创建单一测试运行计划。
汽车应用
制定空载联锁试运行计划（如果空载联锁试运行包含在总合同范围内）
实施空载联动试运行（若总承包区域包含空载主动试运行）。
与业主一起制定热负荷试驾计划，并与业主一起进行热负荷试驾。
与业主合作进行绩效评估。
6 项目验收和移交管理
我们根据客户的招标文件、公司相关文件以及项目验收/移交管理系统的验收/移交要求，创建项目验收/移交管理文件。境外工程竣工验收和移交管理应根据项目所在国相关法律法规、业主招标文件的要求（特别是中选标准的要求）以及工程的特点进行设计。最后，作为特殊条款的一部分，您需要描述流程并输入合同文本。
海外项目实施计划
除上述外，海外项目受自然环境、当地法律法规、物流、基础设施等影响，存在较大不确定性，直接影响项目估算和实施。
因此，在项目实施计划阶段，有必要根据实地调查收集的信息，根据以下内容制定项目实施计划。
1 人员规划
1）来源选择
海外工程建设期间所需的劳动力来源可分为三类：
第一类来自项目所在国家。
第二类是来自中国境内的。
第三类是来自项目所在国和中国以外的第三方。
劳动力来源的选择主要受项目所在国相关法律法规、国情和人口素质的限制。
（1）在当地劳动力稀缺、移民劳工政策相对宽松、当地劳动力成本较高的国家（如俄罗斯），优先考虑中国工人，建筑分包商被迫在高峰期雇用工人。从家里带到项目地点工作。施工期间将从附近第三国引进劳动力补充供应。
（2）在当地劳动力丰富但素质较低、对外劳政策相对严格的国家（如印度尼西亚、几内亚），一般任务优先考虑当地劳动力，不满足特殊要求的，优先考虑当地工人用于某些任务（例如熔炉建造）。我们引进经验丰富的现场工作人员。
(3)当有多种用工方案时，需要综合考虑成本、工作质量、管理难度等因素进行比较选择。一般情况下，在项目所在国，土木工程工作（加固工、木工、筑炉工、水管工、焊工等）和安装工作优先考虑家庭工人，其他杂工优先考虑。当地雇用。负责人和培训（如果符合条件）。
2 材料采购计划
施工过程中所需材料的来源分为三类：
第一类是在项目所在国进行采购。
第二种是从中国境内采购，通过海路和陆路运输到施工现场。第三种是从项目所在国或中国以外的第三国采购并运输到项目现场。
材料来源的选择主要受以下因素影响：
1）设计标准的选择
对于客户在招标文件等中明确使用非中国标准的项目，如果项目所在国原材料市场相对成熟，则可以使用基础材料（水泥、沙子、混凝土、钢材），请考虑采购。使用局部钢筋等以避免可能出现的问题由于材料选择不符合设计标准而导致项目失败的风险（例如俄铝塔山项目）
2）项目所在国工贸发达程度；
如果项目所在国工贸发达，工业产品和原材料市场化程度较高，可考虑就地采购基础材料。如果工业产品或原材料销路不好，则应考虑在当地从第三方或直接从中国采购基础材料，然后运输到现场。
3）项目所在国相关法律、法规和政策；
与物质来源相关的法律法规主要有两类。
第一类包括项目所在国的进口和海关法律法规。
第二类包括环境保护和资源立法。在规划业务时，需要按照对原材料进口征收惩罚性关税的国家等规定来规划材料供应，并且需要尽可能考虑本地采购。
3 工程机械规划
1）来源选择
施工期间所需的施工机械、工具来源分为以下三类：
第一类是在项目所在国租赁（或购买）。
第二类是从中国租赁（或购买），运输+地面运输到工地。
第三种情况是从项目所在国或中国以外的第三国租赁（购买），并运输至项目现场。
2）施工机械、工具清单
如果您的项目涉及从中国采购工程机械和工具并将其运输到现场，您需要创建工程机械和工具的清单，包括其名称、型号、制造商、数量、容量和重量。为项目物流规划和估算提供基础的机械和工具信息。
4 项目运输方案规划
1）运输物品清单
运输物品清单包括三部分：从中国采购的设备、材料的数量、重量、体积；从中国采购的设备、材料的数量、重量、体积；工程机械设备的数量、重量、体积；必须包括。从中国购买的工具；从第三国进口的设备和材料的数量、重量和体积；
2）交通路线
选择运输路线时，需要考虑三个方面：国内配送中心和起运港的选择、海上运输路线的选择、港口到经营地点的物流路线的选择。
3）物流外包规划
确定需要运输的货物清单（包括数量、重量、体积），确定物流路线，邀请一定数量的物流公司参与项目运输估算（包括价格和方案），并对估算结果进行比较。我们会优先选择一家公司，或者两家物流公司合作，在专项项目启动后，所有物流业务将外包给合作物流公司。
5 施工合同计划
1）国内合作企业
合同应尽可能授予国内分包商，除非项目所在国政策允许且业主招标文件没有明确要求使用国外分包商。
向国内分包公司分包时，根据工程规模确定分包商数量，小型项目直接与1家分包公司承包，大中型项目由2至3家分包商承包，选择3家分包商可确保工程顺利进行。项目运营和建设。管理。
同时，按照市场化运作原则，根据分包部门资质、部门自身优势、有无分包等因素，选择3至4个目标合作部门。部门的往绩记录。考虑到项目的区位条件、迄今为止的合作情况、管理难度等，我们从项目初期就要求他们配合项目规划和投标，并在收到项目后，我们按照严格的标准选择施工分包商。选择。相关制度和招标程序。
2) 国外分包商。
如果项目所在国的相关政策不允许中国承包商，或者业主的招标文件明确要求使用当地分包商或第三国分包商，则必须将施工外包给外国分包商。
在选择国外分包商时，我们会仔细考虑国外分包商的工人素质和设备水平，并努力听取客户的意见，选择愿意与客户合作的分包商，请尽量介绍。然后评分并选择。
一般来说，如果国外分包商的技术水平或设备水平较低，在签订合同时尽量只将土木工程部分分包给国外分包商，而进行安装、建炉等技术含量较高的工作，国内分包商派给国外分包商，你也可以考虑让公司派给你。代表总承包商前往现场进行施工作业的人员（必须遵守项目实施所在国的法律）。
如果所有施工及安全工程必须外包给国外分包商，项目部将通过国内分包商聘请一批经验丰富的工人作为工长和技术指导员，进行现场安装和炉窑工作，我们可以为客户提供现场支持。确保施工等质量能满足设计要求。
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