项目质量管理的主要内容有哪些?其核心内容是什么?，项目质量管理是什么

工程质量控制

作者：张永斌1.理解项目管理中的质量

【练习】花点时间反思一下：什么是质量？

拿出一张白纸，深入思考这些问题：

质量对您来说意味着什么？

对其他人来说意味着什么？

你如何向别人解释质量？当你看到“质量”时，你如何理解质量？质量的要素有哪些？记录您的想法并继续课程。这个小练习的结果因人而异，但每个人都可能得出一个共同的观点： 产品--- 质量在某种程度上与产品相关。这种关系也许是最明显的。我们通过观察特定产品（例如汽车、服装或手机）的特性和功能来定义质量。 【缺点】这种盲目而自信的观察会导致我们产生破坏性的品质观点，例如：产品本身。可以说，质量可以由您感兴趣的产品特性来决定。 【例】汽车可以随时启动、长途行驶舒适、油耗低等。虽然每一个缺陷都不同，但我们都期望我们的产品质量是零缺陷。当我们买车时，我们希望内饰没有划痕和污渍，中控单元的所有指示灯都处于良好的工作状态，后视镜和灯罩没有损坏等等。 过程——故事变得有点难以理解。如果我们制造一个产品，我们可能会非常关心它是如何制造的。产品的用户也清楚制造工艺的重要性。然而，用户更关注产品本身及其性能，而不是制造过程。这个问题对于项目经理来说也非常重要。无论项目经理交付生产活动还是纯粹的智力产品（软件），生产过程都会对结果产生重大影响。关注“我们做什么”可以带来暂时的客户满意度，但关注“我们如何做”有助于我们按计划、按预算完成工作，从而获得更高的客户满意度和更持久的结果。 顾客——销售自制产品的商人可能主要关注产品本身的质量。他们努力让自己的产品比竞争对手的产品更好，始终以做到最好为目标：“这是东半球最好的手机。”这种质量认知只在短期内有效，但从长远来看，对组织来说可能是限制性的，甚至是破坏性的。考虑诸如“这是目前市场上最好的空气净化器”或“这是目前市场上最好的婴儿车”之类的修辞性陈述。这可能是真的，但如果没有人购买它，如果他们不使用它，那还有什么意义呢？制造客户愿意购买的产品的人总是根据客户的需求有不同的质量概念。对于他们来说，质量是由客户定义的，或者更确切地说是由客户的需求和期望定义的。 系统——系统由一组协同工作的元素组成。从更高层次上分析，质量可以看作是这些要素协同作用的结果。 产品、缺陷、流程和客户都是该系统的要素，在某些情况下还包括供应商、政策、组织和其他要素。也是这个系统的一个要素。

质量的定义：

项目管理协会(PMI)（美国）将质量定义为：

“一组独特的特征满足需求的程度。”

【注】质量是“反熵”！

熵来自热力学第二定律，指事物从有组织状态转变为无组织状态的自然趋势。

“反熵”涉及质量，但质量无论如何定义都不是自然现象。品质是勤奋、细心工作的结果。这项工作从规划开始，考虑影响质量的因素，最后以应用经过验证的流程和工具结束。而且没有尽头。

项目执行质量不能靠运气和机会，而要靠科学管理。质量和三重约束：项目的“三重约束”包括时间、成本和范围。这三个要素对于项目经理和项目成功同样重要。为了实现项目目标，项目经理通常需要平衡三件事。完成项目时，您通常需要选择这三个选项之一来实现您的目标并满足您的客户。质量是第四个因素，与这三个因素同样重要。这可能是与范围最密切相关的元素，因为范围基于客户需求，而质量与客户需求密切相关。质量和范围之间的这种关系特定于项目产品的质量。 【注】为了实现项目目标，项目经理可以在三个约束之间进行权衡，但不能以牺牲质量为代价。当您牺牲质量时，您总是要付出客户投诉、处罚和放弃的代价。

质量成本

失败成本

失败成本分为内部失败成本和外部失败成本。

内部失效成本是指产品交付给客户（用户）之前发生的失效成本，主要是由于报废和返工而产生的。

外部故障成本是指产品交付给客户后发生的故障成本，包括因履行存储义务而修复缺陷产品的成本、因产品召回而产生的巨额成本以及巨额损失和罚款。与投诉、申诉处理和客户流失有关；

预防成本

预防性成本包括质量规划和审核成本、工艺规划和控制成本、产品评审（包括客户协调、客户需求定义、内部设计评审和可靠性过程评估）成本、供应商评估成本和人员培训成本等。

评估成本

预计制造成本包括材料验收检验成本、在制品检验成本和测试成本。

三类成本之间的关系和区别：

成本影响的预防和评估简单易行。其结果是更好的产品、更好的流程、更有才华的员工和更满意的客户。

预防/评估成本和失败成本之间的主要区别是：

失败成本会随着时间的推移而重复发生，而预防/评估成本是随着时间的推移而带来红利的投资。

质量的演变及其在现代项目中的应用黑暗时代：

质量的提高始于18世纪以前的手工艺品生产。这个时期的“工匠”是指为他人使用而创造工艺品的独立个体。工匠们自己对其工作结果承担全部责任并控制。他们通常通过主人的言语和行动来学习工艺技能。当时还没有标准化、系统的培训学校或课程。

学习方法：师从名师，言传身教。面临的挑战：效率低下工业革命到来，开始强调数量和多功能性。改进策略：生产分为很多任务，每个工人只负责产品制造过程的一部分。科学管理时代：

1911年，泰勒出版了《科学管理原理》，其中他将焦点从“工人”转移到了流程。它最重要的贡献是计划和执行的分离。他认为，计划是管理者的责任，执行者是工人的责任。

【缺点】：未能认识到与质量相关的两个重要方面。一方面是动机，另一方面是偏见。解释偏差：1931 年，Walter Shewhart 出版了《产品制造质量的经济控制》，概述了统计过程控制的原则。统计过程控制(SPC) 是一种严格的实践，可以减少过程变化并提高质量。 1939 年，休哈特出版了另一本书，题为《质量控制中的统计方法》。 PDCA（计划-执行-检查-调整）循环被提出作为质量改进方法。软件开发中瀑布式开发的基本原则是PDCA循环。质检时代

第二次世界大战期间，爱德华·戴明(W. Edward Deming) 将休哈特的方法应用于军火供应商，并取得了一些成功。此时，“符合规范”就成为质量的核心。检查已成为确认符合要求的主要手段。二战后，由于其他国家的工业设施遭到破坏，美国几乎没有工业竞争对手。结果，美国生产商变得非常自满。 SPC被视为不必要的开支并且受到了恶劣的对待。战后管理者不愿意花时间了解SPC 的价值。质量成为组织内质量部门的一个问题，数字被打得满是图表和图形，而不考虑数据的意义，而培训人员的数量是唯一的问题，没有讨论培训带来的改进。马苏。

随着质量重点回归到“将误差控制在可接受的范围内”，质量检验部门也蓬勃发展。日本品质

1950 年，戴明前往日本，向行业领导者传授SPC 和PDCA 循环等现代质量概念。 Juran 先生向日本人介绍了一个新的视角：需要将质量方法的应用从生产车间扩展到组织的所有部门。他将质量定义为“适合客户使用”。这将质量的重点从“满足规格”转移到“满足客户期望”。费根鲍姆的“全面质量管理”要求各职能部门整合，共同负责质量。

日本的工程师和管理人员在质量体系中添加了“内部客户”元素，并添加了“质量圈”和“kaizen”（持续增量改进）等概念。从此，品质不再是终点，而是永无止境的旅程。结果，日本在20年内成为世界经济强国。 “日本制造”在全世界都受到尊重。 “日本制造”意味着“高品质”、“满足客户期望”、“第一次就把事情做好”和“完美运行的产品”。客户和系统从现代的角度来看，质量是根据客户需求而不是产品或流程来定义的。换句话说，重要的问题不是“你做什么”或“如何做”，而是“谁使用它”。质量存在于顾客心中。这是质量文献中的一个经典示例：你可能拥有完美高效的生产流程和最好的原材料来制造最好的产品，但如果没有人使用，那就毫无意义。

质量的过去时和现在时

质量大师及其主要贡献

根据《项目质量管理《项目管理知识体系指南》（以下简称《PMBOK指南》）的定义，项目质量管理如下。

“包括实施组织定义的质量政策、目标和责任的流程和活动，以便项目满足预期要求。”

与朱兰的三部曲方法相结合，项目质量管理可以包括四个要素：

质量策划质量保证质量控制和质量改进质量策划

根据《PMBOK指南》，规划质量控制流程为： “确定项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并以书面形式解释项目如何证明符合质量要求和/或标准的过程。”

工程质量保证Quality Assurance

ISO9000 将质量保证定义为“质量控制的一部分，旨在建立人们对将达到质量要求的信心”。

1. 质量保证活动的定义

定义质量保证活动不仅意味着授予某人执行相关活动的权限，而且还需要按照以下步骤定义一组密切相关的质量保证活动： (1)选择适当的标准或规范。 (2) 根据操作定义定义收集数据并将结果与计划进行比较的活动。 (3) 定义和提供资源。 (4) 确定该活动的负责人。 (5) 将所有活动纳入质量保证计划。

2. 确定质量指标测量指标是用于确定质量满足规格的程度的各种指标。指标将需求、规范、保证活动和指标本身联系起来，形成一个闭环。一个例子是：

概念

主要内容

要求（概述）

“即时响应热线服务”

规格（具体且可测量）

“99% 的电话一响就会得到接听。”

保证活动（要采取的措施）

以48 小时为周期，计算铃声一响后接听电话的人数百分比。

测量指标（测试手段）

通过响铃一次进行回应的人的百分比

应根据以下要求对所制定的保证活动进行评估和比较： 这些活动是否基于规范？ 这些活动是否基于操作定义？ 是否为每项保证活动分配了必要的资源？ 是否有指定人员负责每项保证活动？您是否被任命？ 3. 制定质量保证计划。在具有数百甚至数千个任务的项目中很难跟踪质量保证活动。为了更有效地管理质量保证，这些活动必须整合到您的质量保证计划中。质量保证计划应至少包括以下内容： (1)每项任务对应的工作分解结构(WBS)的标识号。 (2) 需求描述（通常来自客户）。 (3) 明确且可衡量的规格。 (4) 保证活动（待完成的工作）的描述。 (5)进度要求(何时完成)。 （六）指定负责人（活动实施人） 【格式模板】 示例如下。

工作分解结构标志

需要

规格

保证活动

升学要求

负责人

（来自客户）

（具体且可衡量）

（待完成的工作）

（什么时候完成？）

（活动由谁来进行）

4. 进行质量审核质量审核是评价质量保证活动有效性的主要方法。任何审计都是根据计划对绩效进行结构化审查。质量审核是对质量体系的结构化审核。根据《PMBOK指南》，质量审核为：

“一个结构化的、独立的过程，用于确定项目活动是否符合组织和项目政策、流程和程序。”

审核频率：可以按计划或不定期运行。审核员：可由内部或外部审核员进行。

项目质量控制和质量改进质量控制[问题] 为什么需要质量控制？ （1）检查是否符合要求。 (2)为后续纠正措施提供依据； （3）质量保证过程的反馈质量检验的作用现代质量控制理念认为，检验必须在整个生产过程自始至终发挥重要作用。需要进行小规模和频繁的检查，以确保生产过程按计划进行，并确保过程结束时几乎没有缺陷。生产过程中的检查可以在发生重大报废或返工之前发现并纠正缺陷。检查活动包括： (1)产品物理性能的测定。 (2)检查产品是否齐全、安装是否正确。 (3)测试产品性能。质量控制工具Kaoru Ishikawa 的7 个基本工具是一套全面的工具，包括检查表、统计图、直方图、帕累托图、散点图、控制图和因果图。质量改进大师朱澜将质量改进定义为“在组织方式上创造有益变革并达到前所未有的绩效水平的突破”。日语单词“kaizen”（意思是持续增量改进）广泛用于质量活动。 1、为什么要持续提高质量？我们将： (1) 纠正我们产品或服务中的缺陷； （二）提高顾客满意度。 (3)提高效率，减少浪费，减少不良品。 (4)客户需求不断提高。 (5)通过提高质量可以降低成本。 （六）增强国际市场竞争力。 （七）不断改进，适应技术进步。 2. 改进的障碍提高质量并不容易，可能会出现以下障碍： (1) 对过去的努力感到失望。 (2)我们认为改进会增加成本。 （三）责任落实困难。 (4) 抵制变革。 ---对未知的恐惧和对现状的满足。 3. 质量改进方法的计划-执行-检查-调整（行动）（PDCA）循环。也称为戴明循环。这是一种经过验证且严格的质量改进方法。

规划——这是周期开始的地方。选择要改进的流程。该流程可能是最有可能提供最大利益的流程，或者是最有可能成功的流程，或者是您的老板想要改进的流程。执行- 实施小型试点变更。这是重要的一步，也是戴明圈的重要组成部分。检查——观察改进的效果。需要定期测量和验证。调整- 如果改善符合预期，则重新开始新的周期。

如果改进效果没有达到预期，就需要回到计划步骤，进行分析，制定新的改进计划。

用于收集和理解项目数据的项目质量管理工具1. 数据收集工具项目经理可以使用清单来收集数据。检查表是简单而强大的数据收集工具。用于记录和关闭实时观测数据和历史数据。使用清单涉及四个步骤： (1) 定义事件和数据。 （二）确定谁收集、收集什么、何时收集、在哪里收集、如何收集、为什么收集； (3)设计清单。 (4)收集数据。需要注意的是，检查表仅用于记录和整理数据，但收集到的数据可以构成后续分析的基础。数据本身没有任何意义。检查表的用户必须使用数据分析技术和工具，或者只是常识来分析数据的含义。 2. 理解数据的工具项目经理可以使用四种工具来理解数据：统计图、直方图、帕累托图和散点图。

统计图表是Ishikawa 的七个基本质量工具之一，其目的通常是组织、汇总和显示数据。直方图是一种条形图，它使用不同高度的条形来显示相关数据。直方图显示频率分布，更具体地说，显示特定范围的数据的集中或分散程度。帕累托图是一种工具，可帮助您在许多潜在机会中识别出最大的改进机会，或在所有缺陷原因中识别出影响最大的少数原因（主要原因）。帕累托图是一种按降序排列数据的直方图。 （右）散点图标识了两个变量之间可能的关系。了解项目流程工具的流程图以了解流程。这是大多数项目经理都熟悉的基本管理工具。图表是用于观察一段时间内流程绩效的管理工具。通常是折线图。控制图是随着时间的推移监视、控制和改进流程的强大工具。它也是最复杂的质量工具之一（共有8 种类型的控制图），并且可以揭示过程偏差的本质。 指出什么是正常的。 请指出任何异常情况。因果图是分析项目流程的工具，因其形状也被称为“鱼骨图”，也因其创建者石川薰博士而被称为“石川图”。鱼骨图是用于识别、调查和显示问题的所有潜在原因（包括根本原因）的图形。

轨枕图是分析单个问题并识别所有可能原因的强大工具。卧铺图实际上是鱼骨图和关联图的组合，可以处理多个问题（鱼骨图只能处理一个问题），并且可以处理有限的一组问题之间的关系。因果。解决项目问题的工具力场分析是一种用于识别问题解决的驱动力和阻力的严格方法。在任何组织中，都存在影响组织变革的强大力量。这些力量可以分为两类。一种支持或促成形状，一种阻碍或抑制变化。如果你想在你的组织中带来有效的变革，你必须首先识别和理解这些力量，然后以明智的方式利用它们。头脑风暴是质量控制中经常被滥用的工具。换句话说，你可能认为你正在集思广益，但实际上你只是在进行讨论。真正的头脑风暴是一个正式的过程，可以以结构化或非结构化的方式完成。这两种方法都旨在有效且富有创造性地获得大量关注，而不带有评判性或残酷性。

亲和图是一种管理工具，可以分析头脑风暴后形成的不同想法列表，并根据不同维度对这些笔记进行组织和分类。名义小组方法和多方投票是对50 个或更少的想法进行优先级排序和投票的方法。同行评审是一种新的质量工具，是在将知识产品提供给客户之前确保其技术可靠性的常用方法。同行评审的重点是技术，而不是语法或写作风格。合规矩阵是用于确保行动符合要求的工具，可以是简单的清单，也可以是稍微复杂的形式。在项目的质量工作中，它可以最初在投标和投标阶段应用，但也可以在项目执行阶段用于确认可交付成果。

为什么质量不好？ 1 影响质量的因素有很多，包括但不限于： 过度关注财务数字会阻碍质量绩效。 个人和组织不愿变革会阻碍质量绩效。 对提出改进建议的人进行人身攻击会妨碍质量绩效。质量绩效 专注于解决问题而不是寻找改进机会会阻碍质量绩效 注重内部的组织文化会阻碍质量绩效2 解决方案人们简单而真诚的改进愿望您可以克服抑制质量的因素。 提高员工的质量意识组织和人员！