建筑企业人力资源管理案例，某建设集团公司的招聘工作

建工集团人力资源管理咨询项目项目背景建工集团是一家年产值超过200亿日元的大型地方国营建筑集团公司。集团业务以住宅建设为主，同时也涉足轨道交通、高铁车站、钢结构、装饰幕墙等行业亮点。集团拥有多家分/子公司，以控股为主、参股为辅。近年来，由于建筑行业市场的快速发展以及我们集团的独特努力，我们取得了许多丰硕的成果。然而此时，集团管理层敏锐地意识到，集团粗放的人力资源管理正在成为限制集团进一步发展的瓶颈。客户关键问题诊断：1、竞争对手灵活机制导致集团核心人才持续流失；2、缺乏有效的内部晋升机制，导致中层骨干大量流失；3、缺乏人才竞争力薪酬结构僵化4、绩效考核结构性失衡，造成人员严重臃肿。椒光咨询提供的解决方案是根据集团发展战略，制定适合集团发展的全面人力资源管理体系。 1. 为整个团队制定全面的“人力资源计划”，并将其分解为详细的可操作项目。 2.全面梳理部门组织、层级、岗位，纠正“角色/权限关系”和“职位/企业贡献关系” 3.全面推进薪酬制度改革，由“年长制”变“饭碗” ”，“取决于人际关系”，以适应新的分配制度，在这种制度中，“表现出色的人得到丰厚的报酬”和“做出高贡献的人得到丰厚的报酬。”4深化绩效考核体系改革，将常规的形式化绩效考核转变为“KPI+GS”式的绩效考核，在考核结果的运用上，不仅将绩效与薪酬挂钩，还要采用量化的考核方式。与培训、晋升、高管选拔等各种管理方式挂钩。 5、总公司层面的人力资源管理体系建立完成后，我们也以二级子公司层面为重点，狠抓人力资源开发问题，制定切实可行的改革方案，解决一线员工关心的问题，解决公司和员工面临的实际问题。

项目流程及效果本项目历时八个月，第一阶段：诊断制定人力资源规划（2个月），第二阶段：建立集团总部组织机构、岗位体系、薪酬体系，建立绩效体系（3个月）第三阶段：分、子公司组织机构、岗位、薪酬、绩效体系建立（共26家公司，计划3个部门）（3个月）项目实施后客户反馈成果一系列成果：1.集团组织机构和岗位进入标准化管理阶段（13个基层部门，75个标准岗位，详细的部门职责和岗位说明书）；2、组织调整带动岗位优化。通过优化，组织内各层级、各岗位的职责得到了明确，组织风格发生了很大变化，氛围得到了很大改善；3、薪酬体系的调整和晋升通道的打通，提高了薪酬水平。晋升通道的调整和开放，有效缓解了薪酬体系的完善。 4、调整薪酬结构，将薪酬的保障功能和激励功能分开，同时加大激励力度，最大限度地调动现有员工的积极性。 5、通过改革机关自身薪酬体系，解决了员工强烈反对的诸多制度性、机制性问题，员工满意度大幅提高6、通过绩效考核体系改革，员工满意度明显提高思想认识明显提高变化，员工认识到自己工作的重要性和价值，自然从被动工作转变为主动工作； 7、优化培训体系，提高公司的人才发展捷径，帮助企业加快人才发展。 8、开放高管选拔标准，通过人才晋升双渠道、绩效评价分级等方式，将一套人才管理技术整合为一个统一的整体； 9、不同方式的人才定位。单位按行业二级单位问题进行了优化完善，解决了很多历史遗留问题。

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