jmsjjyl@com 头脑风暴是头脑风暴的高级版本，用于收集想法，适合成员性格内向的团队。每个人都写下自己的想法，匿名传阅，进行修改，经过几轮的想法被收集和分析。
2) 焦点小组：召集预先确定的利益相关者和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或结果的期望和态度。训练有素的主持人会指导每个人进行比一对一讨论更好的互动讨论。以下是采访内容：更加活跃。
3）访谈：通过直接与有关人员交谈来获取信息的方法。它通常采用一对一，有时是多对多的“问答”方法。 （涉及的人少，尽量说清楚） 5.3. 制定项目章程的工具和技术：人际和团队技能（冲突管理、指导、会议管理）
1) 冲突管理：（有关更多信息，请参阅第9 章，资源管理）帮助利益相关者就目标、成功标准、高级要求、项目描述、总体里程碑等达成一致。很有帮助。
2) 促进：促进者有效指导团队活动并导致成功决策、解决方案和结论的能力。
3) 会议管理：（更多信息请参阅第10 章“沟通管理”）包括准备议程、确保邀请关键利益相关群体的代表以及后续会议纪要和行动。包括创建和提交计划。 6.1. 项目章程创建结果：项目章程
项目章程，也称为“项目批准函”，是由项目发起人或发起人出具的，正式批准项目成立并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。该章程充当发起人和项目经理之间的合同。
项目章程确保利益相关者普遍就关键可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成一致。
包括以下12项内容。
1）项目目的
2) 可衡量的项目目标和相关的成功标准
3）高层需求：（指宏观、总体、总体、战略需求）
4) 项目概述、边界定义、主要交付成果（这个项目是什么？它将生产什么产品？）
5）项目总体风险（主要风险）
6）总体（总结）里程碑进展计划：（一些重要里程碑的进展）
7) 预先批准的财务资源（预计项目预算）
8) 主要利益相关者名单：（利益相关者大致名单）
9) 项目审批要求：（用什么标准来评价成功，谁来得出成功的结论，谁来签署项目结束）
10) 项目终止标准：（什么情况下项目或阶段可以终止或取消？）
11) 指定的项目经理及其职责
12) 发起人或批准项目章程的其他人的姓名和权限。 6.2. 项目章程创建输出：假设日志
用于记录整个项目生命周期中的所有假设和约束。
假设：应逐步详细地解释不确定性和风险。
约束：未逐步详细说明的限制因素，例如预定预算、所需日期、进度里程碑和合同条款。
项目基于假设并受到约束。在准备业务案例时，需要确定高层（战略、运营）假设和约束（记录在章程中），并在每个规划过程中确定活动和任务等较低层假设。（范围声明、风险） ）。如果先决条件发生变化，项目可能会在阶段审查后被取消。
创建项目管理计划(4.2) 1. 定义：定义、准备和协调所有子计划，并将其整合到综合项目管理计划中。 2. 功能：生成核心文档，确定所有项目工作的基础及其执行方式。三、要点：
决定如何执行、监控和完成项目。这取决于应用领域和项目的复杂程度。这应该在项目的预定时间完成，并随着时间的推移通过不断更新进行完善。在建立基线之前，这些更新不需要遵循正式流程。一旦建立基线，就只能通过实施整体变更管理流程来更新。项目管理计划必须与项目集或项目组合管理计划一起制定。与其他九个知识领域的规划活动的关系：总计- 分数- 总计。
PMI要求项目中所做的一切都必须反映在计划中，而在计划之外为“取悦”利益相关者所做的任何事情都被称为“镀金”，并且在项目中被明确禁止。
例如，如果顾客要求PM购买一包香烟，PM亲自决定在购买香烟后给顾客一个打火机。这是镀金的你不需要打火机也许你有一个更高端的ZIPPO，不需要总理给你买的打火机。镀金是不必要的并且浪费资源。
4. 创建项目管理计划的输入：“其他流程的输出”
指范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等子计划和基准。在制定项目管理计划时，必须引用这些子计划并将其整合到总体的“项目管理”中。 5. 创建项目管理计划的工具：数据收集（头脑风暴、清单、焦点小组、访谈）
清单：根据类似项目、过去的信息创建清单，或使用行业清单。项目经理使用清单来指导他们制定计划并确保他们的项目管理计划包含所有必要的信息。 6. 创建项目管理计划可交付成果：项目管理计划
项目管理计划是描述项目如何执行、监控和完成的文档。巩固和整合所有子管理计划和基线，以及管理项目所需的其他信息（取决于具体项目需求）。
配置：子计划、基线和其他组件。
1）子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、利益相关者管理计划、风险管理计划、采购管理计划。
2）三个基准：范围基准、进度基准、成本基准。
基线：一旦工作产品、项目计划获得批准，它就成为基线。它只能通过正式的变更控制流程进行更改。用于与实际性能进行比较，以确定性能是否在可接受的偏差范围内。
例如：某网上银行每日汇款限额为5000笔，如果金额超过5000笔，则需要使用U盾或密保卡等大额汇款技术。这个5000就是基准。如果该基线需要更改，则必须经过正式的更改控制流程。
3）其他组成部分（配置管理计划、变更管理计划、性能测量基线、项目生命周期、开发方法论、管理评审）：性能测量基线，称为PMB。
项目范围、进度和成本的三重基准。经批准的项目工作综合范围、进度和成本计划，与项目执行进行比较，以衡量和控制绩效。项目管理计划的批准：
项目管理计划批准：《项目管理计划》 必须得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关项目利益相关者的同意和正式批准。《项目管理计划》 未经正式批准，项目或项目阶段无法有效执行。正式批准是指相关各方的签字，签字是指发起人与项目经理、项目经理与团队成员之间建立的合同关系。启动会议：也称为启动会议
定义：宣布项目正式进入执行阶段的会议。时间安排：在项目规划完成后、项目执行开始前举行，属于规划过程组。参与者：参与项目的所有主要利益相关者，包括发起人、客户、高级管理层、职能管理层、销售人员和项目团队。职能：宣布项目已进入执行阶段，沟通项目目标和项目管理计划，帮助团队就项目目标达成一致，获得利益相关者对项目的承诺和支持，并明确角色和职责。所有有关各方都会出席，相当于开幕式。开始会议： 开始会议
定义：宣布项目成立、启动并任命项目经理的会议。召开：在项目启动阶段结束时。职能：公布项目章程，宣布项目正式启动，任命项目经理，授权项目经理使用组织资源。请注意退出会议和考试期间阅读英语之间的区别。指导和控制项目工作(4.3) 1. 定义：执行项目管理计划中确定的工作并实施批准的变更以实现项目目标的过程。 2. 职责：对项目工作和可交付成果进行全面管理，以增加项目成功的可能性。三、要点：
实施计划的方法和标准并开展活动以实现项目目标。创建项目可交付成果并完成所有计划的工作。获取、管理和使用人员、材料、工具、设备和设施等资源。建立和管理项目团队内部和外部的项目沟通渠道，并管理项目利益相关者的参与。生成项目工作绩效数据并将其传递到经过验证的控制流程进行分析，并为预测提供基础。提出变更请求并实施批准的变更。管理风险并实施风险应对活动。收集并记录经验风险并实施批准的流程改进活动。 4. 指导和管理项目工作的投入：批准的变更请求
输入利益相关者根据变更控制流程批准的已批准变更请求。 5. 指导和管理项目工作的工具：项目管理信息系统（PMIS）
用于收集和发布绩效数据并自动收集和报告KPI 的系统是PMIS 的一个关键功能。
项目管理信息系统提供诸如调度工具、工作审批系统、配置管理系统、信息收集和发布系统或其他在线自动化系统的Web界面等工具。
变更控制系统：定义CCB 角色和职责，并协助完成变更控制活动配置管理系统：识别产品或组件的功能和属性。控制改变为上述特征。配置状态记录了每次变更的实施情况。协助审核以验证是否符合要求。工作审批系统：定义如何批准项目工作，确保项目执行正确的（批准的）工作并最大限度地防止镀金。确保具体工作得到批准后进行。结构化方法也会限制工作灵活性。 6.1. 指导和管理项目工作可交付成果：可交付成果
可交付成果：必须在流程、阶段或项目完成后创建的独特且可验证的产品、结果或服务功能。
可交付成果包括有形产品或无形计划、服务功能等。 6.2. 项目工作指导/管理输出：工作绩效数据（work Performance data）
从项目工作执行期间执行的每项活动中收集的原始观察结果和测量结果。只需指导和管理项目的工作产品即可。
数据是传递给其他进程以提取信息的底层详细信息。数据在执行过程中被收集，然后传递到控制过程进行进一步分析。
示例：我们计划在第一天预览最多50 页的PMBOK，但实际上最多只预览了30 页。 30是工作绩效数据。
典型的工作绩效数据包括已完成的工作、KPI、技术绩效指标、计划活动的实际开始和结束日期、已完成的故事点、可交付状态、计划进度和变更请求。数量、缺陷数量、实际发生的成本、实际持续时间、 6.3. 指导管理项目工作的输出：问题日志
在整个项目生命周期中，项目经理经常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，并需要在影响项目绩效之前采取具体行动来解决它们。问题日志可帮助项目经理有效地跟进和管理问题，以确保问题得到调查和解决。
项目内无法解决的问题最终将被关闭。
6.4. 指导和管理项目工作的输出：变更请求
当项目管理计划中的工作执行时，会生成新的变更请求。这是该项目的逐步阐述。变更请求：任何有兴趣的人都可以提交变更请求。变更请求必须是对需要更新可交付成果、基线或项目文档的项目方面的变更。
1）纠正措施：实际结果与计划存在差异，需要纠正。突出显示不影响结果的过程问题的变化。
2）预防措施：必须采取预防措施，防止实际结果与计划出现偏差。
3) 缺陷补救措施：产品组件存在质量问题，需要纠正。突出显示导致问题的更改。
4) 更新：受控文件或计划的变更。
如果计划有变化，就必须更新；前三个不会改变计划。
项目知识管理（4.4） 1. 定义：利用现有知识并生成新知识以实现项目目标和支持组织学习的过程。 2. 角色：使用现有的组织知识来创建或改进项目结果，并使当前项目创建的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。三、要点：
知识分为显性知识和隐性知识。重用现有知识并产生新知识。显性知识易于共享但难以理解，而隐性知识包含上下文但难以编辑。营造相互信任的氛围，鼓励人们分享自己的知识并关注他人的知识。小事随时回顾，大事一步步回顾。
2.2. 管理项目知识的工具：知识管理（没有人就不可能存在）
鼓励员工协作创造新知识并共享隐性知识。
人际沟通、按照指示工作等
1) 人际：在组织、行业或专业环境中与他人的正式或非正式互动。
人际沟通在项目开始时对于建立关系、增加资源获取和改进人力资源管理特别有用。与人交流的方式有很多种：书信、午餐会、座谈会。
2）工作跟进：徒弟与师傅一起练习，但徒弟不必承担任何责任；师傅承担全部责任。
3）遵循指示：师傅观看并指导初学者的工作。
4）交互式训练：这种方法可以用于学习曲线陡峭（学完后很容易学会）的知识。例如，学习如何折叠纸飞机很容易，因此采用交互式培训。 2.2. 管理项目知识的工具：信息管理（无需人也能存在）
用于促进显性知识共享的各种具体方法。
例如：图书馆服务、文献检索、创建经验教训记录。 3、管理项目的知识输出：经验教训记录（仅记录显性知识）
更新并最终存储在组织的过程资产中。
监控项目工作(4.5) 1. 定义：跟踪、审查和报告整个项目进度以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 2. 功能：使利益相关者了解项目的当前状态并了解为解决绩效问题而采取的行动。它还允许利益相关者通过成本和进度预测了解项目的未来状态。 （将实际绩效与项目管理计划进行比较，发现偏差，分析原因，提出修改建议。） 3、要点：
监控整个项目生命周期并将实际绩效与项目计划进行比较。检查项目的风险状态，深入了解项目的健康状况并识别关键问题。控制包括纠正和预防以确保行动的有效性，或重新规划和跟踪行动计划的实施。提供状态报告、进度测量和预测的信息。请注意确保您的项目符合您的业务需求。 2、监控项目工作的输入：工作绩效信息（work Performance information）
从每个控制过程收集的性能数据与相关上下文和跨域关系相结合，并以集成方式进行分析。
示例：我们计划在第一天预览最多50 页的PMBOK，但实际上最多只预览了30 页。对比一下，预览比预期少了20页，工作绩效信息少了20页。 3. 监控项目工作的工具：数据分析
4.1. 监控项目工作结果：工作绩效报告（Work Performance Report）
一种物理或电子项目文件，用于汇编工作绩效信息，以便做出决策、提出问题、采取行动或提出疑虑。
示例：我们计划在第一天预览最多50 页的PMBOK，但实际上最多只预览了30 页。比较显示，预览的页面比计划少了20 个。第二天我错过了10 页的预览，第三天我又错过了15 页。最后，我写了一份报告，解释为什么事情并不总是按计划进行以及为什么我总是跳过预览。分析、调查工作效率低下或懒惰的原因。写一份报告，总结情况。 4.2. 监控项目工作的输出：变更请求
指监控导致变更请求的项目工作。
可能需要提出变更请求，以扩大、调整或缩小项目范围或产品范围，或者通过将实际情况与计划要求进行比较来调整质量要求或进度或成本基线。
实施总体变更控制(4.6) 1. 定义：审查所有变更请求、批准或拒绝变更、管理可交付成果、项目文档和项目管理计划的变更，以及传达变更行动结果的过程。 2. 职责：全面审查项目中记录的变更并确定变更请求的解决方案。三、要点：
首相对此过程负有最终责任。这可以口头完成，但必须以书面形式记录并纳入变更或配置管理系统中。只有批准的变更才会纳入修订后的基线并实施。您必须评估变更对进度和成本的影响，并提供评估结果。变更请求必须由责任方（计划中指定的发起人、PM、CCB 等）处理。某些变更可能还需要在CCB 批准后获得客户或赞助商的批准。建行。该流程的功能是批准或拒绝四个拟议的变更请求并更新相应的计划或文件。
提议的变更是被接受还是被拒绝？在此过程中需要做出判断。
整个变更管理流程在整个项目中实施，项目经理负有最终责任。
这句话表明PM对变革负有最终责任，如果变革搞砸了，责任就在于PM未能妥善管理它。 PM 负责跟踪变更请求直至完成。 4.变更控制委员会（CCB）
1）CCB是一个正式团体，但不一定是一个固定团体。
2）组成：项目发起人、客户、项目经理、相关专家、其他主要利益相关者。
3) 任务：审查、评估、批准、推迟或拒绝项目变更，记录和传达变更处理请求。
4) 原因：项目经理权力有限，无法对计划基线的变更做出独立决策。
5) 数量：一个项目可以只有一个CCB，也可以有多个CCB负责不同的内容。
设立CCB的原因可以用一句话来概括：“不能由总理单独决定的重大事项，需要通过CCB作为一个集体来决定。” 5.1. 实施总体变更控制的工具：配置管理系统（configuration management system）跟踪项目参数并监视这些参数的变更，以确保产品的完整性、一致性和可塑性的程序集合。
识别配置项。识别和记录产品、结果、服务或部件的功能和物理特征管理对这些特征的更改记录和报告配置项的状态记录和报告有关每个配置项、更改和配置的信息记录其实施、验证和审核配置项目。维护审查以确保产品、结果或组件满足要求。配置管理系统定义批准和控制变更所需的批准级别。重点关注每个流程的可交付成果和技术规格、参数。配置管理活动包括：
1) 识别配置项：选择并识别配置项，这些配置项是定义和验证产品配置、标记产品和文件、管理变更以及明确职责的基础。
number，版本1.0，相当于版本2.0
2) 记录和报告配置项状态：记录和报告每个配置项的信息。
与包含的版本描述类似，1.0 版增强了场景文本，2.0 版修复了错误优化和崩溃问题。
3）配置验证和审核：确保项目的配置项配置正确，并确保相应的变更得到注册、评估、批准、跟踪和正确实施。这确保了配置文件中指定的功能要求得到实现。
确保配置项配置准确，并且正确记录、评估、批准、跟踪和实施变更。由于2.0版本即将更改为2.1，因此我们需要确保此更改符合流程。
这三项活动还可以通过以下五个过程组之间的关系来理解：
识别配置项、记录配置项状态和报告是属于执行流程组的活动。
验证和审核配置项是属于监视过程组的活动。
配置管理简单理解包括变更管理和版本控制。 5.2. 实施整体变更管理的工具：变更管理系统（change management system）是一组描述如何管理和控制工件和文档变更的程序。
识别变化。识别并选择对流程或项目文档的更改。记录变更。根据适当的变更请求记录变更。做出改变的决定。审查变更并批准、拒绝、推迟或做出有关项目文档、可交付成果或基线变更的其他决定。跟踪变化。确保变更得到注册、评估、批准、跟踪，并将最终结果传达给利益相关者。专注于识别、记录以及批准或拒绝对项目文档、可交付成果、基线和流程的更改。 6. 批准变更的权力：
每个记录的变更请求必须由负责方批准或拒绝。此人通常是PM 或发起人，批准人员在项目管理计划或组织流程中指定。 CCB将根据要求执行整体变更管理流程。
1）PM：不包含基线的变更请求通常会被批准，但在紧急情况下可能会批准特殊的变更请求。
例如，客户老板连续打了几个危及生命的电话，内容非常紧急，说“我要求立即更改，立即更改，如果不更改，合同将被取消。”然后创建一个PM 并自行决定是否更改它。这是因为如果您继续执行这些程序，您将耗尽时间。
注意：非常简单的不涉及基准测试的更改，例如利益相关者目录中的利益相关者名称不正确，可以由PM 独立决定，无需经过流程。您也可以。
2）保荐人：通常批准公司章程的变更，但如果公司章程没有明确规定变更，则由保荐人决定是否进行变更。
3) 变更控制委员会CCB：批准或拒绝基线变更请求。
4) 客户：批准根据合同实施的项目的具体变更请求。影响基线的变更必须得到CCB的批准，但这并不意味着CCB只能批准影响基线的变更。有些是在合同中规定的。变更控制系统：需要CCB 批准但不影响基线的变更。
变更类型
审批级别
状态
项目计划
签署或批准章程的人
项目目标或项目基线的变更
建行
PM 可以分析变更的影响并提供输入
与合同相关的变更
客户
项目计划内的变更
PM，指定团队成员
工作紧急、反应快就能解决
紧急变更
下午
跟进相关步骤
7. 实施整体变革管理原则。
8. 实施整体变革管理流程。
PM 对可能引起变化的因素施加影响。当心。第二步不是“评估”你的影响力，而是“行使”你的影响力。检查是否有必要更改，避免基于个人主观假设随意更改。该方正式向PM 提交变更请求，记录变更请求，以书面形式记录变更，并创建变更请求。一旦PM 评估并记录了变更对项目的影响，他或她就会评估如果实施变更将如何影响项目。 PM 与利益相关者沟通并寻找应对变革的替代方案。 PM 做出自主决策，寻找应对变化的解决方案。如果更改不影响基线，则PM 做出自主决策并更新更改日志。 PM 向CCB 提交变更请求和解决方案以供批准。如果变更影响基线，PM 会向CCB 发送变更请求。如果CCB 拒绝您的变更请求，请使用结果更新变更日志。更新项目管理计划和项目文档。如果CCB 批准变更请求，则必须更新项目管理计划/文件。通知受变更影响的利益相关者； 通知受变更影响的利益相关者；项目团队执行批准的变更，项目团队执行并实施批准的变更请求。跟踪和审查变更的实施情况，并跟踪和记录已批准变更的实施情况。
结束项目或阶段(4.7) 1. 定义：完成所有项目管理流程的所有活动并正式结束项目或阶段。也称为项目收尾、管理收尾和阶段收尾。 2. 功能：归档项目或阶段信息，完成计划的工作，并释放组织团队资源来执行新的工作。三、要点：
达到阶段或项目的完成或退出标准所需的行动和活动。完成项目所需的活动、合同协议的阶段。为完成经验教训而必须执行的活动是为了将项目的产品、服务或结果转移到下一阶段或生产操作而必须执行的活动。收集有关改进或更新组织政策和程序的建议，并将其转发给适当的组织部门。衡量利益相关者的满意度。项目有明确的起点和终点，从项目章程的批准开始。
结束点是：
1) 目标达成
2）如果没有达到目标，项目将被终止。
3）项目需求不再存在
4) 委托人或赞助人希望终止等的情况
如果项目在完成之前提前终止，此过程还包括调查和记录提前终止原因的步骤。
4.1. 结束项目或阶段的输入：项目章程
记录项目成功标准、批准要求和项目结束的批准者4.2. 结束项目或阶段的输入：项目管理计划
项目结束时，项目经理应审查项目管理计划中的范围基线，以确保所有项目工作在结束前完成。 4.3. 结束项目或阶段的输入：业务文档
商业论证：用于确定项目在经济可行性研究中是否达到了预期结果。
效益管理计划：用于衡量项目是否实现了计划效益。 4.4，结束项目或阶段的输入：已接受的交付成果
常闭验收交付成果包括批准的产品规格、交货收据和工作记录。
文件； 分阶段或被取消的项目中，包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。5、结束项目或阶段的工具：会议 用于确认可交付成果已通过验收、确定已达到退出标准、正式关闭合同，评估相关方满意度，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。 参与者：团队成员、参加项目或受项目影响的相关方 会议类型：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会等6.1、结束项目或阶段的输出：最终产品、服务或成果移交 项目收尾，移交项目所产出的最终产品、服务或成果； 阶段收尾，移交该阶段所产出的最终产品、服务或成果。6.2、结束项目或阶段的输出：最终报告 用最终报告总结项目绩效，可包括以下信息： a)项目或阶段的概述 b)范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据 c)质量目标、项目产品和质量的评估标准，核实信息以及偏差原因 d)成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及偏差原因 e)最终产品、服务或成果的确认信息的概述 f)进度目标，包括成果是否实现项目所预期的收益，以及未来实现情况 g)最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述 h)项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述7.1、结束项目或阶段：行政收尾1）为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动(确认该做的已经做完，怎么确认，通过什么确认，审查项目管理计划中的范围基准）；2）确认卖方的工作已通过正式验收，并处置未决索赔；(确认供应商交付的产品已通过验收，并处理采购工作涉及的索赔）；3）为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动（最终成果做移交）；4）总结经验教训并存档；5）收集关于改进的建议；6）测量相关方满意程度；7）庆功会；8）释放资源； 7.2、结束项目或阶段：项目审计项目后评价（Post Project Evaluation）是指在项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。包括目标后评级、效益后评价、影响后评价、项目管理后评价。 商业论证与项目审计的比较商业论证：项目前评价；项目审计：项目后评价相同点： 性质相同，都是对项目生命周期全过程进行技术、经济论证。目的相同，都是为了提高项目的效益，实现经济、社会和环境效益的统一。不同点： 评价的主体不同（目标、成果）所处的阶段不同（项目前、项目后）评价的依据不同（假设、数据）在决策中的作用不同
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