jmsjjyl@com 1 什么是项目？ 什么是项目管理？ 1.1 项目的定义项目是在规定的时间段内完成项目（即项目有明确的开始日期）所需的特定资源（此处为资源）的集合。和结束日期）使用资源（人员、金钱、材料等）来实现特定目标（即项目有明确的开始日期和结束日期），以向特定对象提供独特的产品、服务或结果赞助商为完成某事而进行的一组相互关联的活动。项目具有完整的生命周期，有开始和结束，并且是一次性的和临时的。
1.2 项目目标1.2.1 项目目标概念项目目标包括成果目标和约束性目标。结果目标，也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或结果。约束目标，也称为管理目标，是指完成项目绩效目标所需的时间、成本和质量。项目目标应遵循SMART 原则。
具体的（具体的[spsfk]）可测量的（可测量的[merbl]）可实现的（可实现的[tenbl]）相关的（相关性[relvnt]）有时限的[tam band]）。 1.2.2 项目目标的特点项目目标在项目管理的不同阶段、根据不同的需要，有不同的优先级和不同的重要性。
项目目标是层次化的，这意味着项目目标的描述需要有从抽象到具体的层次结构。换句话说，项目目标既需要顶层战略目标，又需要底层具体目标。
1.3 项目特征时间性时间性是指每个项目都有明确的开始和结束时间，时间性也意味着该项目是一次性事件。
“没有两个项目是完全相同的”，因为独特的项目必须提供独特的服务和结果。
正在进行的细节正在进行的细节意味着项目目标正在逐步完成。
1.4 信息系统集成项目的特点所谓信息系统集成，就是将云计算提供的硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或服务以及相关的支撑环境集成到一个由客户驱动的工作系统中。并且用户需要信息系统流程。
构建信息系统集成项目的教学方法是“总体规划、分步实施”。信息系统集成项目产品是满足用户需求、支撑业务的信息系统。由于客户和用户的需求没有明确定义、复杂且多变，系统集成不仅仅是选择最好的产品，还需要更好地管理需求的变化。选择最适合用户需求和投资规模的产品、技术和服务的活动。 高科技高科技综合系统工程项目的团队成员年轻、流动率高（对管理水平要求高）。 1.5 项目管理所需的专业知识和技能1.5.1 应用知识、标准和法规国际标准化组织ISO 对标准和标准进行了区分。标准（ISO/IEC 指南，1996）是“通过协商一致建立并由公认机构批准的文件，它提供了规则、指南、活动或其结果的通用且可重复的特征”。强制遵守产品、流程或服务的特征，包括适用的监管规定。 1.5.2 了解项目环境项目并不是在特定的社会、政治或自然环境中孤立运作的。
社会环境项目团队需要了解项目如何影响人们以及人们如何影响项目。
政治环境项目团队的一些成员可能需要熟悉一些影响项目的适用的国际、国家、地区和当地法律、习俗和政治气候。
自然环境如果项目影响自然环境，团队中的一些成员应对项目或其影响区域的生态和自然地理有一定的了解。
1.5.3 一般管理知识和技能
1.5.4 软技能软技能主要涉及人际关系管理
有效的沟通是影响组织或“把事情做好”的能力。 领导力是制定愿景和战略并组织人们实现它。 动机，激励相关人员实现高水平生产力和克服挑战的能力。抵制变革谈判冲突管理是指与他人进行谈判并达成协议。 分析、综合指导解决问题的能力，就是首先界定问题、理清问题，然后做出解决问题的决策。 1.6 项目经理应具备的技能和资格1.6.1 项目经理的一般要求。成功的项目管理需要丰富的实践经验和相应的理论知识。合格的项目经理应具备以下资格：
良好的项目管理知识：其他所需知识，包括项目管理理论、方法论和相关工具。 1.7 项目利益相关者项目利益相关者是指积极参与项目或其利益因项目的执行而受到影响或也可能受到项目结果影响的个人和组织。对项目及其结果的影响。除了客户和用户之外，每个项目的主要利益相关者还包括：
项目经理，负责管理项目的人。 执行组织。指员工最直接参与项目工作的部门。 项目团队及其成员项目发起人职能经理影响者项目管理办公室（PMO） 1.8 以下情况应考虑企业环境因素：项目启动关联并营销成功项目实施的环境、组织要素和系统。
执行部门的企业文化和组织架构国家或行业标准现有人力资源、人力资源专业和技能、聘用和解雇准则、员工绩效。评估和培训记录当前的市场状况、项目利益相关者的风险承受能力、行业数据库和项目管理系统。 1.9 组织过程资产组织过程资产包括项目实施组织的业务计划、政策、预防措施、程序、指南和控制系统。实施项目组织直接报告和经验教训。
2 项目如何组织2.1 组织结构2.1.1 职能型组织的优点：
强大的技术支持促进知识、技能和经验的交流。 清晰的沟通、简单的沟通、明确的责任和权限，让重复性的工作变得更加容易。
职能利益凌驾于项目之上，视野狭窄，组织内横向联系薄弱，部门间沟通协调困难，项目经理权力很少或没有，没有权威的项目管理发展方向。 2.1.2 项目式组织的优点：
责权明确的单一组织，统一指挥，目标明确。 缺点是：
管理成本高项目环境相对封闭，员工职业生涯没有连续性和保障。
项目经理的职责架构和清晰的项目模型目标，可以让项目经理更好地掌控自己的整体资源，获得更多职能组织的支持，充分利用公司的稀缺资源，减少部门间协调合作的难度。职能部门的素质提高了，成本和时间等约束得到了更好的平衡，团队成员的士气提高了，问题和冲突变得更少、更容易处理。
管理成本增加多个领导者导致难以发现和控制资源分配和项目优先级问题2.1.4 复杂组织(PBO) 是指不同的组织。建立临时组织以履行其组织形式的一类组织。采用PBO 可以减少组织内的等级制度和官僚主义，因为PBO 根据最终结果评估工作的成功或失败，并且独立于职位或政治因素。
2.2 PMO在组织结构中的作用PMO的主要特点：
在PMO 管理的所有项目中共享和协调资源定义和开发项目管理方法、最佳实践和标准负责开发项目政策、流程、模板和其他共享材料组织所有项目集中管理所有项目常见和独特的存储库项目风险管理工具的数量实施和管理中心项目之间的沟通管理协调中心指导项目经理的平台对于PMO 管理的所有项目时间基线和预算通常由项目经理集中监控，项目经理与内部或外部质量人员协调项目范围的质量标准或标准组织提供支持、控制和指导。
支持性（项目资源库，对项目的控制较少）：充当顾问，为项目提供模板、最佳实践和培训，以及从其他项目中吸取的信息和经验教训。控制型（对项目的适度控制）：不仅支持项目，还要求项目通过各种手段遵守PMO的管理策略。指令型（对项目最高级的控制）：直接管理和控制项目。以下是项目经理和PMO 之间的区别：
同样，项目经理和PMO 必须根据不同的需求，使他们的所有工作与组织战略的要求保持一致。另一方面，项目经理负责在项目限制内实现特定的项目绩效目标。另一方面，项目办被赋予特殊权力。项目经理专注于具体的项目目标，PMO 管理分配给项目的资源，以更好地实现业务目标。 PMO 优化所有项目之间共享的组织资源，而项目经理则管理中间产品的范围、进度、成本和质量。另一方面，PMO 管理所有项目的总体风险、总体机会和依赖性。根据工作需要，组织可以为特定项目设立PMO，也可以为某个部门设立PMO来管理该部门内的所有项目，也可以为整个组织设立PMO。同样，如果您愿意，您可以在同一组织内拥有这三个级别的PMO。
3 项目生命周期3.1 项目生命周期的特征无论项目阶段是从技术还是管理角度划分，每个项目阶段都至少包括管理和技术活动。
从技术角度看，项目可分为立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维、终止。 可以从管理的角度来划分。开始、计划、执行、完成。信息系统项目可行性分析、业务流程优化或修改、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实施、系统测试、系统实施、系统调试、验收、快速跟踪管理技术：按要求、下如果下一阶段根据条件完成，则该阶段可以在前一阶段完成之前开始。这种部分重叠的阶段称为快速跟踪管理技术。
共同特点：
成本和人员投入在前期较低，中期达到高峰，随着项目接近尾声而迅速下降。项目早期阶段的不确定性最高，因此风险也很高。随着项目的进展，不确定性最高，但随着项目的继续，项目完成的确定性逐渐增加。
在早期阶段，项目利益相关者对项目最终产品的特性和最终成本的影响力最大，并随着项目的继续而逐渐下降。 3.2 信息系统项目的典型生命周期模型3.2.1 瀑布模型瀑布模型。软件生命周期模型也称为预测生命周期和完整的计划驱动生命周期。在项目生命周期中尽早确定项目范围以及实现该范围所需的时间和成本。开发阶段：可行性分析（规划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（包括单元测试）、测试、运维以下情况优先考虑。
需求明确，交付的产品充分了解，一次性批量交付产品对利益相关者有利。 RUP 软件的集成过程是一个“过程”。方法”，这就是迭代模型。
四个阶段：初始阶段、完善阶段、建设阶段、交付阶段
以下情况将优先：
组织需要管理不断变化的目标和范围组织需要降低项目复杂性产品的部分交付可能会影响最终或整批可交付成果的交付3.2.3 敏捷方法论敏捷方法论以人为中心、迭代、循序渐进一开始就没有完全确定需求和范围的开发方法，适用于无法完全确定或需要在快速变化的环境中满足需求和范围的项目。或者如果要求和范围难以提前确定，或者如果要求和范围无法提前确定，则以有利于利益相关者的方式定义较小的增量改进。敏捷方法。也称为自适应生命周期或变更驱动方法。待改进的待办事项
3.2.4V 型号(P209) TODO 需要改进
3.2.5 原型模型（P210）TODO需要改进
3.2.6 螺旋模型（P211）TODO需要改进
4 项目管理过程Sewart提出了项目管理过程中交互的基本概念，并由戴明进行了修订。这就是著名的PDCA（计划-执行-检查-行动|计划-执行-检查-行动|计划-执行-检查）。 -行动|计划-实施-检查-行动）循环。
4.1 项目管理过程组启动过程组：定义和批准项目或阶段的计划准备过程组：定义和细化目标并开发最佳技术解决方案和范围，以实现项目或阶段计划负责的目标和范围。管理计划执行过程组：在项目生命周期或特定阶段执行项目管理计划，整合人员和其他资源以获得成果和结果。 监督和监测过程组：需要定期测量和监测进度并识别与实际绩效的差异。根据需要采取纠正措施并管理变更，以确保实现项目或阶段目标。 结束过程组：正式接受产品、服务或工作结果并有序结束项目或阶段。项目过程组根据过程的性质（启动、计划、执行、监控和终止）将相似的项目组合起来形成过程组。尽管过程组不是项目的阶段，但它们确实与项目有一定的关系。
4.1.1 启动过程组启动过程组由正式批准启动新项目或新项目阶段所需的过程组组成。
4.1.2 计划过程组“如果提前计划，一切都会完成；如果不提前计划，一切都会出错。” 项目管理计划通过计划过程组制定，以提供项目实施和项目监控的指导。一个基础。
4.1.3 执行过程组执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标所需的各个过程组组成。
4.1.4 监视和控制过程组监视过程组包括监视项目的执行情况并在必要时采取纠正措施来控制项目的各个过程。目的：定期监控和衡量项目绩效，快速发现实际情况与项目管理计划之间的差异。内容包括：
监督项目管理计划的持续项目活动管理变更，并针对可能影响整体变更管理触发因素的问题提出纠正措施或预防措施，确保仅实施批准的变更。 4.1.5 结束流程组流程组包含所有活动。正式结束项目或项目阶段，或将成品交付给其他人时需要。在项目或阶段结束时，您可能需要：
获得客户或发起人的同意，正式结束项目或阶段进行项目后或阶段后评估记录流程调整的影响记录经验教训组织流程资产使用对项目内所有相关文档进行归档的管理信息系统作为历史数据来结束所有采购活动、确认所有相关合同的完成以及评估团队成员和释放项目资源。 4.2 项目信息工作绩效数据：在项目工作执行期间收集。正在执行的每项活动的原始观察结果和测量结果。 （例如，工作完成率、质量、技术绩效衡量、计划活动的开始和结束日期、变更请求数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间） 工作绩效信息：从每个控制流程收集并可以交叉视情况而定。 - 通过领域关系、综合分析获得性能数据。工作绩效报告：为了做出决定、提出问题、采取行动或表达担忧而汇编工作绩效信息的物理或电子项目文件。 （例如状态报告、备忘录、演示报告、信息说明、电子报表、建议、状态更新）
