jmsjjyl@com ——《优化组织结构与提升员工能力双轮驱动》
新上任的王总裁认识到公司存在管控薄弱、职责不清、职能执行不力等问题，阻碍了公司优势的发挥，他认识到公司人员决定重新设计我们的组织架构，以适应公司的发展需要。短缺。由于组织架构调整涉及复杂的人事变动和利益调整，公司选择聘请人力资源专家——华恒智信担任领导。我们来看看华恒智信提供的解决方案。
【客户点评】如何有效发挥企业现有资源的效益，是一直困扰我的问题。华恒智信专家团队提出的优化组织架构和提升员工能力双管齐下的解决方案，为我公司的改革指明了方向。衷心感谢华恒智信专家的指导和支持。我们期待与您的长期持续合作。 ——Q 开发投资有限公司王总经理
[客户行业]：投资公司
【问题详情】：组织架构及人力资源开发【客户背景】
Q发展投资有限公司是市政府直接管理的综合性投资公司，于2001年4月经市人民政府批准成立。主要负责政府重大建设项目的投融资工作，接受政府批准持有和经营国有股，独立开展资本运作，跨地区、跨行业、跨领域资产转移和推动重组。所有权制度。公司成立以来，以建立完整的公司治理体系、科学的经营机制、一流的人力资源为目标，建立了专家咨询评审制度、投资退出机制，主要内容是激励和约束机制，是一种风险防范机制。
Q发展投资有限公司采用集团公司的组织形式，各部门分为职能部门、投资研发部门、资本运营部门、专业委员会三大类。资源事业部和财务事业部、投资研发和资本管理事业部包括研究开发事业部、资本管理事业部、投资发展事业部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。 Q发展投资有限公司的组织架构如下。
如今Q公司的高层领导层已经转移，但新任王总并没有在入职后立即进行根本性的改革，而是选择了“深潜”的管理方式，深入基层了解。详细说明公司目前的组织架构、内部管理、人力资源、财务状况。他发现该公司拥有强大的政府背景，在资产管理模式、人员配置等方面也具有本土优势。但目前该公司的组织架构和管理模式存在一些问题，难以发挥其政府背景和地方优势。它甚至可能成为公司治理的劣势。
【当前问题分析】
基于对公司形势的分析，王总决定以内部管理为重点，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。鉴于公司内部人力资源管理人才匮乏，且组织架构调整涉及人事变动、利益对接等复杂情况，公司决定聘请专门的人力资源顾问进行指导。 2002年初，公司聘请华恒智信咨询顾问公司对该项目进行咨询，并对公司内部控制存在的问题进行了初步分析。 1、组织架构问题
1、集团公司对子公司的管理薄弱Q 开发投资公司基本上采用了集团公司的组织形式，依靠业务经理的角色对子公司进行监督和管理。因此，集团公司各职能部门对子公司的管理薄弱。
2、企业大部分部门的实际执行职能与计划职能存在较大差距，人力资源部门还停留在人力资源管理层面，项目论证存在一定差距。研发部门职能模糊，经营管理提升职能未充分展现，财务财务部门主要履行会计业务，部分附属审计、财务分析、财务监控职能未充分展现。
3、项目专家组、专家顾问委员会、投资发展部门、资金管理部门的职责和界限模糊。
Q开发投资公司的专业委员会由——项目专家组和专业咨询委员会两个临时部门组成，而两个临时机构职责范围模糊、界限不明确，因此往往是两项任务会发生。部门重叠。在规划初期，投资开发和资本管理两个业务单元的界限并不明确，造成了项目资源的潜在冲突，但通过实际工作，初步划分现已明确。
4、总行资金管理部管理职能弱化。资金管理部与资产管理公司合署办公，资金管理部仅负责部分业务。
项目组的职责和总行资金管理部的管理职能被弱化。 2、人力资源管理和发展问题：——部门人手不足，部分员工的专业资格与职责不相称。
处理公司主要业务的投资与资金管理部共有员工27人，其中12人为公司外部聘用的高级投融资人员，其他关键岗位一半以上由其组成的合格人员。这些“关联户”的业务专业能力还有待提高，包括政府背景、人际关系等。总体来看，公司核心关键岗位人才缺乏，严重制约了公司战略发展。此外，公司人才引进机制不完善，外部人才进入门槛较高，导致公司现有专业人才和中高层管理人才难以解决人才短缺问题。是必须的。
【华恒智信解决方案】
华恒置信专家对Q发展投资公司内部管理进行认真分析研究后认为，公司业绩不佳的主要原因是公司组织架构不合理，但无论组织架构多么完善，无论组织架构如何，地方政府的资源再好，如果没有好的人力资源在背后，这些优势也只会丧失。企业只有从人才管理和人才发展的根本出发，建立良好的人才引进机制和内部人才排除机制，才能持续吸引顶尖人才，保持公司核心专业人才队伍和中高层管理人员的实力。团队。
因此，华恒智信的专家们首先制定了公司组织架构的改革方案，同时对公司主要专业人员职位和中高层管理职位进行了整理分析，然后提出了“发展”。 “两个解决方案：1.解释组织设计方案”
一是强化集团公司的管理模式，从业务、人力资源、财务等方面明确下属公司的管理。例如：资产管理公司和创业投资业务由投资银行部进行管理，中山地产的业务管理由投资发展部进行。四家子公司高管人员的人事、解聘、奖惩等均通过人力资源部进行考核。财务部设立内部结算中心，进行内部审计，从财务角度对子公司进行监控和管理。
二是明确各部门的权利和责任。
本方案是组织架构和岗位变动较少、改革风险较低的改进方案。在集团公司内部充分体现总行的职能，通过组织管理而不是通过组织管理对总行进行监督和管理。人事管理是。为公司今后的拓展奠定基础。是的，这是过去加强部门问责的结果。 2. 人力资源管理/发展计划
组织架构设计完成，Q发展投资公司原有人员到位后，发现还有两项人才管理和开发工作需要完成。 1.设计新岗位的工作职责。
由于结构调整和流程变化，过去职位的工作要求可能需要修改。这是因为部门职责的变化会导致新调整的工作要求发生变化，其中一些是根本性的。随着许多人员担任新职位或增加新职责，他们必须开放地接受相关工作技能和适应性的选拔、评估和培训。 2.建立核心关键岗位晋升和淘汰机制。
公司原本存在人力资源与岗位不匹配、核心及管理人员胜任力不足的问题，以组织架构变革为契机，构建了核心及管理岗位胜任力模型，建立了科学的晋升体系.内部人力资源裁减制度和人力资源缩减我们将引入通过外部招聘和内部竞争促进人力资源在重要核心岗位上优化配置的制度。
【华恒智信摘要】公司组织架构的转变不是一朝一夕的事。组织架构方案的设计本身就包括研究、设计、尝试、调整和最终实施。组织架构规划逐步完善。从另一个方面来说，组织架构规划的实际实施还必须与企业的其他制度、制度相结合。本案中，Q公司独特的企业背景和人员结构，导致组织架构设计方案难以实施。因此，在完成组织架构设计方案后，华恒智信咨询专家根据公司人员现状提出了建议。根据组织架构进一步深化人力资源管理和人力资源开发改革方案。否则，无论组织架构方案设计得多么完美，公司的资源优势多么明显，如果没有优秀的管理者和核心技术人才，那些优势也只是客观存在的，没有作用。
因此，组织结构的设计应该是可预测的，并考虑到短期和近期目标。例如，随着组织结构的变化，人员配置需求也会相应变化。因此，企业需要从长远发展短期战略目标所需的人力资源，特别是企业的关键人才。不要等到组织结构发生变化并且需要扩大人才库时才开始计划和发展。
