jmsjjyl@com 如何进行“人力资源规划”咨询项目？
文化/文化教育2013.12
简介： 1.您如何看待管理咨询？
管理咨询本质上是一种提供智力（知识）支持的服务活动，咨询项目的成败取决于客户的满意程度。客户及其价值观客户的期望是否得到满足？因此，提供有价值的咨询服务并超越客户的期望应该是每个咨询从业者的目标。
什么才是有价值的咨询服务？你需要站在客户公司的角度思考，而不是由顾问说了算。客户拥有最终决定权。咨询的价值体现在我们是否真正解决了客户公司的实际管理困境，完善了其管理体系。咨询的价值还体现在是否通过管理取得了成效，是否真正改善了企业的管理。运营能力和运营效率。
（这是我个人的理解）
2、如何策划“人力资源规划”咨询项目？ --人力资源规划基础知识
如果一个“人力资源规划”咨询项目落在你的头上，你会怎么做？ （1）首先，这是一个很好的机会，所以请你高兴。人力资源规划本身基本上是一项系统性的工作，可以让你了解公司的整体情况，发现公司急需解决的问题。如果能准确识别根本问题，分析透彻，提出有效的改进措施，人力资源规划项目的成功一定会得到客户的认可。 “对于客户来说，“更新订单”来执行人力资源任务几乎是不可避免的。
（2）接下来，为了提供人力资源规划咨询，需要深入了解什么是人力资源规划。国内外对HR规划的理论和实践理解有何差异？真正理解HR规划的内涵和外延、HR规划的目的和作用、HR规划与企业其他管理模块的关系。
（三）第三，明确研究企业生命周期、企业战略、企业集团、企业管理模式等对人力资源规划的影响。管理模式和人力资源开发的不同阶段人力资源规划的通用模型。
（4）立足于基础研究和基础知识的积累，密切关注人力资源管理的发展方向和最新研究与实践的成果，不断更新自己的知识积累。特别是，您需要确定自己对人力资源规划的理解，并明确您的公司应该帮助完成什么类型的人力资源规划。我们帮助企业完成人力资源规划，仅靠企业现有的能力是无法完成的；必须是为企业量身定制的、有价值的规划。这是建立战略性人力资源管理体系、强调中长期发展的人力资源规划。
如何进行“人力资源规划”咨询项目？我们认为实施“人力资源规划”咨询服务的最终输出是一个“开始”，支持制定企业的人力资源规划（设计报告）和实施方案（执行计划），并接受客户的评价和评价。也会很好。如何以最终目的行事。
与所有咨询项目一样，人力资源规划项目必须经历三个阶段。研究和分析、程序设计和验证。
1、总体研究分析阶段1.1 研究和了解公司所处行业的特点、公司的发展战略、经营状况（规模、技术和管理水平、经营模式等）。
1.2分析企业发展战略对人才管理体系和（关键人力资源）人才能力的要求。
1.3 调查人力资源管理现状，分析人力资源能力现状。
1.4 总结人才缺口和管理问题，定位客户的人才管理模式（交易型/战略型人才管理），制定客户的人才管理目标。
2、方案设计阶段规划模型一：专门满足公司人力资源（数量、质量、结构）的人力资源规划（常规型） （一）概述：人力资源规划的基本功能是“数量、质量、结构” “ 是为了评估人力资源的“结构”我们从公司的战略目标和定位要求逆推，分析公司需要的人员数量（人员配置），以及未来对人力资源素质（素质/技能）的要求，除此之外针对这三个方面制定执行计划，包括执行计划、资源配置等。
（对象：初创公司、早期公司） （2）人力资源量化规划
规划（准备）人力资源数量实际上是一个需求预测的过程，而这个过程的完成依赖于马尔可夫链模型等数学模型。马尔可夫链模型的使用相对复杂，需要一定的数据积累。
除了马尔可夫链模型之外，还有一种最简单的方法。换句话说，通过计算当前公司所有员工的人均劳动生产率，除以基于未来营业利润预测的人均劳动生产率，我们得到：您可以得到公司下一时期的人力资源（准备）数量的预测。但该方法存在较大误差。 （三）人力资源素质计划
人力资源素质（素质和技能）的规划比较简单，就是根据公司未来的战略目标和定位，推导出人力资源应具备的素质和技能的要求，并具体建立资质管理。根据未来企业战略和目标，规划并明确各岗位应具备的素质和能力的体系。在进行人才素质规划时，需要注意的是，除了建立公司的资质管理体系外，最好还建立一个胜任力模型库，以进一步帮助人才发现、培养和发展。该计划更有效地培养人才。 (4) 人力资源规划
相比前两者，人力资源组织规划更为复杂，存在很多非一般人力资源人员所能掌控的问题，特别是组织架构的调整、各部门的岗位设置等。因此，这对于注重人事管理运营的传统人力资源部门来说是一个重大挑战，未来的人力资源部门不仅要精通与人力资源相关的专业知识和技能，还要具备这将需要广泛的企业知识。成为业务领域的合作伙伴。
通常的做法是，在调整和变更组织架构时，需要直接与管理层讨论各个部门的职位设置变化，听取管理层的想法和意图，并与部门负责人进行更多的沟通。 /主管副总裁。 （五）人员计划实施方案
在规划好人力资源的数量、质量和结构后，应尽快制定实施计划（行动计划）。典型的实施计划包括两个方面：工作计划和成本预算。工作计划包括工作清单、时间表和工作组的组织。您的费用预算应列出单独的费用账户，例如面试费用、培训费用以及工资和福利预算。人力资源计划的实施方案是整个人力资源计划实施成效的关键。这需要公司高层的重视和各部门负责人的积极参与。
方案模式二：专门打造战略性人力资源管理能力的人力资源规划方案（主要建议） （一）概述：在企业的成长期，尤其是成熟期，人力资源的运营变得应该以企业战略为导向。人力资源规划是指战略人力资源规划通过组织流程和相关支持系统相互匹配，促进和激发员工对公司战略愿景和目标的理解，进而产生自发的战略行动所必须确定的。人力资源管理作为策略服务实施的精确逻辑关系。人力资源规划的重点是保证劳动力队伍的稳定，同时注重培训和发展，提高人力资本的准备和人员的利用效率，保证同行业或特定行业劳动力队伍的稳定性. 努力保持劳动力的效率和成本效益。区域（服务企业运营和业务发展）优势。
（2）企业人力资源分析及供需平衡规划
a. 首先，预测您的人才需求。根据公司的业务目标和发展战略，分析业务量增长趋势，分析未来人力资源需求和未来离职率，预测人力资源需求。我们根据公司未来年度经营和财务规划指标，结合公司现有员工状况，特别是离职率，计算出年度人力资源总量和按工种、岗位、岗位等分类的结构指标。
b. 接下来，进行人力资源供应预测。它预测人才的需求以及人才的供给，即企业未来可用的人才数量和类型。主要任务：为外部市场供给合适的人才，吸引公司的无形资产向本地人才吸引，公司的薪酬政策吸引人才，地理和政治因素，竞争对手的战略趋势，教育程度提供国家发展因素和可用性的分析和就业水平并总结人力资源供应以制定人力资源供应预测。我们明确内部人力资源的年龄、水平、素质、资历、经验、技能等特征，分析人力资源发展潜力、晋升潜力、职业目标、可用培训计划等信息。我们利用概率模型，结合组织内部人力资源的流动模式，即人事变动的情况（一般人事变动包括死亡、伤残、退休、辞职、内部调动等）进行预测。人员流动率（包括流失率、调动率、晋升率）。 c. 根据现有资源库存和评估以及对未来供需的科学预测，衡量人才短缺（数量和结构）和人员过剩的领域，明确未来三到五年可以实现的目标。我们制定年度人力资源规划目标，提出人力资源需求计划（包括年度新员工、裁员转换、调动和安置等）。 d. 制定全面的人事计划和各项业务计划。总体规划是指规划期内人力资源管理和开发的总体目标、总体政策、实施程序和预算安排。总体目标（人员总量、绩效、质量、员工满意度）、总体政策（人事改革减少、维稳等）、实施步骤（年度人事信息系统开发等）、预算制定等包括。
各类经营计划包括人力资源需求计划、人力资源供给计划、人力资源接班人计划、人力资源补充计划、人力资源利用计划、用人计划、培训发展计划、职业生涯规划、退休与解雇计划、绩效、薪酬福利计划，这包括政策调整计划。进行人力资源预算、投资预算规划等内容，调整企业现有人力资源的数量、质量、结构和整体素质，实现人力资源需求与供给一定程度的平衡。 （二）规划公司的人力资源战略（重要人力资源/人力资本） a
我们通过对公司战略和公司人力资源现状的分析，明确人力资源的战略方向。例如，主动战略侧重于提高人力资本效率的人力资本投资策略。雇用足够数量的具有各种专业技能的员工来创建人才库，同时确保员工拥有所需的资源。培训和支持。员工是一种投资，注重个人和团队的共同发展，主要从内部聘用，有广泛的发展和培训计划，使用“内在激励”而不是“外在激励”。使用“激励”并优先考虑整体发展。强调企业文化的整体发展，注重绩效管理。 b.公司人力资源战略的可视化
在企业人力资源战略确定的基础上，创建反映企业特色、将人力资源战略可视化的人力资源管理战略图。它有助于在公司高级管理层、部门和条线之间实施公司的人力资源战略。将人力资源战略转化为具体的员工行动。 c.制定公司人力资源规划流程企业需要建立人力资源规划流程，明确流程、职责、方法、要求等，以便能够长期进行人力资源规划。 d. 企业人力资源战略工作组
根据人力资源战略目标、20/80管理规则和人力资源规划流程要求，确定公司各主要业务流程的战略工作组。
最终，企业战略必须通过员工有机地实施。从人力资源战略图中每个关键内部流程所需的功能开始，确定公司的战略工作组。这些工作组的员工决定公司80%的战略重点，战略工作组的员工人数不得超过公司员工总数的20%。 e企业人力资本准备
根据战略工作组的确定描述人力资本准备情况。人力资本准备度指标反映了员工在执行对战略成功至关重要的业务流程中的技能、知识和价值观，并决定了每个战略工作组战略实施的成功与否。
这意味着根据实现战略目标和关键业务流程的要求确定每个战略工作组所需的合格人员数量，并通过创建战略能力图并确定每个工作组所需的合格人员数量来审查公司现有的数量。为集团培养合格的人才。建立人力资本资格标准，识别人才缺口，有针对性地进行人才培训，提高人力资本准备度。
其次，发展和提高人力资本准备能力。
第一步是根据公司战略图确定战略工作组。从战略图中每个关键内部流程所需的功能开始。
第二步是构建能力图。人力资本=知识+技能+基本价值观。
第三步是评估人力资本准备情况。
第四步是制定人力资本发展计划。人力资本开发的手段=招聘+培训+工作发展+与同事的沟通。
在人力资本开发（培养骨干人才）的同时，还需要制定相应的支持计划。这些计划主要包括继任计划和员工职业生涯规划、员工调配计划、员工退休和终止计划、员工替换计划和员工角色规划。培训发展计划、绩效管理计划、薪酬计划、劳动关系管理计划等。 （三）企业人力资源规划的支持措施
解决企业人力资源短缺的问题，必须建立在提高企业整体管理竞争力的基础上。它的重点应该是长期而不是短期，战略而不是战术。提高企业整体管理竞争力、形成人力资源核心竞争力的基础之一就是拥有一支精干、积极进取、技术精湛的人力资源队伍，支撑企业自身的发展和发展就是拥有合适的团队。不断发现、开发和留住人力资源的系统。此外，在人力资源规划的基础上，需要建立保持内部一致性、强调战略的人力资源保障体系。 a.根据人力资源计划，每年制定人力资源业务计划（滚动年度业务计划），并与业务计划保持一致，确保人力资源运营能够充分为业务做出贡献。 a.根据战略工作组战略能力图的要求建立公司人才库。这个人才库分为核心人才和潜在人才，核心人才已经具备较高的资质，而潜在人才则有很大的潜力。然而，他们的工作表现还有待提高。我们通过一套系统的人才选拔标准和程序来充实人才库，对人才库内的员工给予特殊待遇，并为他们提供更多的机会。 b. 为每个关键岗位的关键人员制定继任计划和职业生涯规划。加强关键人才和高潜力员工的使用和管理，通过文化建设、人才库建设和职业规划，确保战略性员工行为。通过设计多种晋升渠道，打造没有天花板的员工舞台。还要强化激励约束、明确奖惩。 C、加强绩效管理，确保绩效计划与战略指标的一致性，选择合适的绩效评价任务，定量与定性评价相结合，尽可能实行定量评价。评价一个公司的业绩，从多个角度综合评价结果。 d. 建立注重实现体现公平、公正、公开和高标准的战略目标和工作成果的绩效文化。 e.加强战略质量模型建设，提升能力。通过岗位分析和岗位价值评估，确定战略业务群（关键岗位）胜任力图，并进行分级培训，量化员工能力提升。
3、研究和验证阶段也很重要，在研究和设计阶段我们需要与客户保持密切的联系。最好组成一个联合团队，与客户的相关人员一起工作。
这是因为顾问的设计方案的价值在于能否按计划执行以及是否能在适当的时候得到预期的结果，而方案的执行首先取决于客户是否理解并认可。设计方案的讨论和验证将尤为重要。
附件：附件1：人力资源规划相关概念定义
附件2：企业生命周期与人力资源管理模式对照表
附件3：企业管理模式与人力资源管理对照表
附录4：解决人员过多和人员不足的策略
附件5：各类人力资源业务计划内容
附录6：人力资源供需预测方法
附录7：战略工作组和人力资本准备模型
附件8：人力资源规划流程图
附件9：人力资源计划实施（行动）计划模板
2013年11月15日
