jmsjjyl@com 点击添加图片描述（最多60字） 简介：当企业决定实施ERP时，面临的第一个问题是：“谁来领导ERP项目？”
在讨论这个问题之前，有一个先决条件，就是谁来决定这个问题，“谁来领导ERP项目？”这是一个奇怪的形象，但这样的事情在国内很多公司都在发生。当一个公司决定引进ERP时，总裁、总经理所在的业务部门、各级部门、员工都说：“ERP很重要，所以一定要引进。”这就会让人困惑。因为没有人知道应该由谁来领导ERP项目，也没有人知道应该由谁来做出这一决定。但他保持沉默，因为他不是主要利益相关者。因此，为了保证企业ERP的进度要求，项目启动后往往没有明确的领导者，各部门的参与也有限。这个理由不应该因为不参加而受到批评。但到了实际推广的时候，各个部门并没有全力推进，最后如果最后的项目没有效果或者失败了，就需要有人出来批评，这是很可怕的。情况。真正负责的部门也逃不掉。
其实这个问题也很简单。任何决定迁移到ERP 的人都必须回答以下问题：“谁将领导ERP 项目？”因此，决定迁移到ERP的人需要明确哪个部门将领导ERP。该项目不会成功。
现在，让我们言归正传：ERP项目应该由哪个部门来主导？我想这个问题不同的人有不同的答案，但每个答案都是正确合理的。主流观点是：
1、财务是一个公司的命脉，所有的业务单位都提供财务服务，而每项业务的最后一个环节就是财务，所以大多数公司的财务部门有着很高的地位和话语权。
2、生产型公司，生产部门应该是领导。这是因为生产部门的人员占公司的大部分，稳定的生产是公司生存的基础。信息化必须保障生产。只有生产有保障，经济效益自然就来了。
3、大部分企业还是由信息部门主导，因为常识认为ERP是一个信息系统，信息系统的实施自然是由信息部门主导。
有很多不同的情况，每种情况在不同的公司都有成功和失败的情况。这是什么意思？我个人认为，以上并不是决定哪个部门带头ERP的标准，但我认为决定哪个部门带头ERP的标准如下。
1. ERP项目应该由想要取得进展的部门来领导。
2、ERP项目必须由有话语权的部门主导。
这两个就足够了，原因如下。
1. ERP项目必须由希望看到进展的部门来领导。
我们经常听到一些公司的信息部门说“ERP是一个业务系统，应该由业务部门主导。为什么要信息部门主导？他们不懂业务。”。在一些公司，业务部门也提出了类似的抱怨，说：“ERP是一个信息系统，应该由信息部门领导。我们只是公司多个业务部门之一，我应该关注我的工作吗？”老板不会这么做的。” “我不知道他在想什么。”每当我听到这样的话，脑海中总会浮现“我讨厌不打架”这句话，然后又是一句：“难怪你们部门的地位总是很低。” “公司将ERP建设任务交给A部门，意味着各部门的协调权限（以全公司管理提升项目为例，该部门确实有能力并成功实施了ERP。如果你实施了，部门的地位就会不一样，这不是一种负担，而是一种机会，我自己有在公司信息化部门的经历，通过我参与公司的信息化导入和优化。流程已更名为流程优化和信息管理部。
所以，ERP既然是公司强制执行的，就一定是有积极性的部门来实施的，要由人自己去做，看结果。对于积极进取的部门来说这是一个机会，但对于逃避责任的部门来说则是一个巨大的负担。
2、ERP项目需要有话语权的部门主导。
这个领导部门需要有发言权一些公司将ERP 交给IT，最终失败不是因为IT 不了解业务（而是因为它不了解业务）（不，但这不是根本。）究其原因，是IT部门和老板领导在公司内部没有足够的话语权，他们想做的工作没有得到其他部门的大力支持。有些公司的ERP非常成功，是由信息技术部门主导的。这是因为有一个强有力的信息技术领导者或者负责信息技术部门的副总裁（或CEO）有很强的话语权。
只要具备以上两个因素，高层就可以帮助确定ERP的主导部门。部门领导懂不懂业务根本不重要。一个了解项目管理和业务的人，作为管理整个项目的项目经理。
附录：ERP项目，只有深思熟虑才能走得远。来源：ERP 顾问之家
在ERP项目中，为了未雨绸缪，避免为时已晚，项目管理和实施人员必须在项目进展过程的下一阶段进行预测。了解情况。了解发展趋势，了解项目领导力。这里提出一些建议，供大家讨论。我希望这对美国有利。
1. 考虑项目各个阶段的常见问题
ERP项目根据项目进展情况分为项目立项、需求调查、业务流程重组、模拟运营、正期运营、正式上线等几个阶段。事实上，虽然每个企业都有自己的特点，但也存在一些共性的问题。经验丰富的项目经理，对每个阶段普遍存在的问题有深入的了解。此时，您可以采取主动措施来解决这些问题。我们不是等到出现实际问题才解决它。了解每个阶段存在的常见问题是为ERP 项目中的任何意外情况做好准备的第一步。
以业务流程再造为例，常见的问题包括：
1. 公司对其流程过于自信。
在没有外部参考的情况下，用户假设自己采用的流程是合理的，并要求系统的安全性遵循自己的流程，从而排除业务流程的重组。实施顾问应该如何应对这种失败？实施顾问应该将公司当前使用的业务流程与系统的标准流程进行比较，并确定如果公司继续使用现有的业务流程会发生什么，我认为有必要向他们解释。用户承担所涉及的风险。用具体数据说话，而不是单方面强调用户遵循系统的标准流程。公司管理者还利用ERP系统来提高公司现有的管理水平。我相信，如果你真正认识到现有业务流程的漏洞，你将能够轻松接受新流程。
2、接受和适应新流程有一个过程。
企业一旦在ERP系统中使用新流程，很容易因为不熟悉或其他原因而犯错误。如果您的实施顾问意识到这个问题，就可以采取积极措施。例如，在模拟运行过程中，有针对性地设计了几个新的业务流程。练习几次，直到用户习惯新流程。在后续和运营中，指导项目经理对这些新流程进行跟踪，以监督用户按照新流程进行工作，避免旧问题再次发生。
3、通知用户变更原有管理制度。
通常，公司在开始ERP 项目之前就已经拥有完整的业务流程文档。在实施ERP项目时，随着原有流程有新的调整，原有的业务流程文档必须及时调整，保证读、写、执行的一致性。避免后续训练中发生冲突。
以上信息在企业重组时很容易出错。如果项目经理意识到这些，他们就可以在项目实施过程中采取预防措施来避免此类情况的发生。如今，许多ERP软件提供商都打着标准化实施的口号。其实它的核心内容就是以书面形式规定每个环节必须做什么。与作者讨论的想法是一致的。
2、与用户沟通时可能会出现误解。
人与人之间的交流中，常常会因为文化背景的差异而产生误解。 A所说的对B来说可能意味着不同的意思。这样的情况在日常生活中经常发生。针对这种情况，实施顾问或项目经理应该采取哪些预防措施？笔者认为可以采取以下措施。
1. 尝试收集尽可能多的支持证据。
例如，在需求调研过程中，用户提交各种报告需求。如果您仅依靠用户的话来执行顾问的笔记，您可能无法记住所有内容，或者用户所说的内容可能含糊不清。此时，我们需要获得进一步的支持证据。如果用户已经有现成的报告，他们可以请求一份副本。如果没有，您可以要求用户先在Excel电子表格中设计出来，然后交给我们。在某些情况下，用户在通话一小时后可能会感到口干。这还不足以说明问题。
2. 说完后请用户再次确认。
在收集用户需求时，每个人都提出自己的需求，即使是同一个问题。然而，可能存在矛盾或没有考虑到的事情。作者在进行需求调研时，详细记录并整理了用户需求。然后要求用户签名并确认。当用户签名时，它会重新排列他们所说的内容。您可以快速更正任何不准确之处或仔细检查任何歧义。这对应于审计过程。这种确认消除了一些沟通误会，让实施顾问能够了解用户的真实意图。
