jmsjjyl@com 在我进入这个行业的三年前，我有过一个ERP项目的经历，现在回想起来，给我留下了非常深刻的印象。它的深刻，不是因为它的美丽，而是因为它的痛苦。
在这篇《一个IT人的，ERP学习之路》文章中，我提到我的职业生涯有三个重要阶段。第一阶段是针对大型企业的数字化项目，主要是供应链解决方案。这里我想分享的项目经历就是我那个阶段所经历的。
初生牛犊不怕虎，这句话说的很有道理。在我职业生涯的前两年里，我认为我在这个行业学到了很多知识和技能，所以我觉得我可以轻松地以年轻人的无畏精神承担任何项目。现在回想起来，我只能后悔自己当时太年轻了。
正是因为当时的我太过盲目自信，所以现实给了我沉重的打击。这是一个备受关注的数字化项目，参与的企业都是在全国40多个城市拥有近千家直营店的上市公司，整体体量相当大。
整个项目的背景是当时O2O电子商务（线上线上商店和线下线下消费）正在迅速发展，要实现一个线上电子商务平台，这一切都在一个品牌内，我们需要连接我们的商店和加盟商。以及支撑这一点的采购、生产、销售、仓储一体化财务管理。
本质上，这是两个东西：电子商务平台和ERP。当时，这被广泛称为ERP 项目。虽然这是一个ERP项目，但它并不纯粹。这是因为该公司实际上已经有一个使用用友U8产品的ERP。为什么需要启动一个新的ERP项目？这是由于行业的特殊性和电子商务平台的需求。U8的文档、组织架构等信息已经不再兼容这些新的业务场景。
而且，虽然推出U8花费了大量的人力物力，但公司老板并不想完全放弃这些工作，所以U8的财务会计职能提出保留并重组电子商务。除了财务模块之外，还有主数据、采购、生产、销售和仓储系统。
因此，从系统层面分析包括电商平台与主数据、仓库、销售模块的对接。产供销过程中产生的原始单据和库存核算均接入用友U8。
当我说这句话时，我的头开始旋转。当时的情况也类似。最终，这个项目落入了我和另外两个兄弟的手中，而其余的开发和实施人员则承担了这个任务。由项目经理领导。三个人的小团队也有自己的分工，一个大哥负责业务调研、分析和方案开发，另一个负责输出详细的设计文档，并与开发和实施团队协作。负责。
于是，一个基层团队就成立了。我还记得我第一天去客户现场的情景。三位业务负责人联系了我们，一位是电子商务领域的，两位是ERP 领域的。 EC管理者的态度是创新，不破不立。 ERP人员建议缓慢、短步或躺下不动。
当时，会议室里充满了浓重的火药味，我不知道如何解决冲突。这也为他后来的工作埋下了困难的种子。
实地考察的第一天，我记得EC业务负责人和ERP负责人之间有强烈的冲突。所以我们开始了一个不同的策略，周一和周三讨论电子商务业务，周二和周四讨论ERP业务。这样，我们才真正避免了两方之间发生任何冲突。
这样就可以避免两个责任方之间的矛盾需要依靠乙方团队来调解的问题。毕竟，双方争论自己的观点根本没有用。该系统只能容纳双方，从而造成混乱。
这样的考虑导致了下一个丧失原则的问题。对甲方的反复妥协扭曲了强调标准化、结构性和法典化的数字软件工具。这件事教会了我要坚持自己的原则。做正确的事很困难，但困难并不是不做正确事的理由。
如果ERP 不仅仅是一个表面项目，那么在如此大的项目中陈述事实和推理就很重要。这是因为当一家公司要提供管理咨询的时候，医生去检查、闻闻、听听，然后开药，要么是不自觉的，要么是明知的，长期没有自制力，因为这只是一种疾病。患者没有按照处方熬药，而是用他认为正确的药物代替。这很奇怪。治疗很困难，但医生都是坚持原则的人。
找到解决方案后，在实施过程中进行了多次修改，这也是当时面临的一大问题。我们都知道调整流程和结构是多么痛苦，尤其是在构建软件系统时。就像炒完西红柿和鸡蛋后还要吃辣椒一样。
至于如何解决这个问题，我们在与四大会计师事务所之一的德勤合作的某世界500强企业的ERP项目中找到了答案。稍后会详细介绍这个项目。这里我们只讨论这个项目如何处理程序变更。
当时，几个关键的里程碑被划分为项目，包括项目勘察、图纸设计、详细设计、项目实施、验收培训。每个环节生成的工件经过双方审核后，必须由公司关键用户和高层领导签字盖章确认。只有明确了执行情况，才能采取下一步措施。目的是从流程角度控制甲方改变计划的风险。
最后出现多系统交互，当时的数据流处于混乱的状态，这使得A公司的系统建设以及后续的运维工作都非常不方便。由此可见，在系统建设初期提前决定系统的上下游定义、系统优先级、数据结构、传输方式等是多么重要，我做到了。对于后续实施阶段避免陷阱起到了重要作用。
故事就到这里了。
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