jmsjjyl@com 10 项目成本管理
10.1 一般规定
10.1.1项目成本管理包括成本预测、计划、实施、核算、分析、评价和成本信息编制等。
创建文档并创建成本报告。
10.1.2 项目管理部应对施工过程中出现的属于项目管理部管理职责范围内的所有问题作出回应。
消耗和费用成本管理。项目管理部门承担的成本责任和风险是
这在投标责任声明中有明确规定。
10.1.3 公司建立健全作为成本控制中心的项目管理职能和机制，
这种控制为优化生产要素配置、实行动态管理创造了环境和条件。
10.1.4 项目管理部建立以项目经理为核心的成本控制体系。
按层次结构分解成本目标，并明确每个经理和业务层次结构的成本责任、权限和相互关系。
10.1.5 成本管理必须按照以下步骤进行：
1 公司对项目进行成本预测。
2 项目管理创建成本计划。
3 项目管理执行成本计划。
4、项目管理部进行成本核算。
5、项目管理部门进行成本分析，编制月度报告和项目成本报告。
6 准备并选择性地归档成本信息。
10.2 成本规划
10.2.1 企业应按照下列步骤确定项目管理部门的责任目标成本。
1 签订施工合同后，企业根据合同金额、施工图纸、招标文件结算工程量。
确定正常情况下的企业管理成本、财务成本和制造成本。
2 将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的职责。
目标成本。
10.2.2 经企业法定代表人批准后，由项目经理主持制定项目管理实施细则。
规划寻求降低成本的方法，组织编制施工预算，并确定项目的计划目标成本。
10.2.3 项目管理部门编制的施工预算应符合下列规定：
1 根据建设规划和管理办法，根据企业的管理水平、消耗定额和经营效率。
我们分析建筑成本和材料，并根据市场价格信息制定建筑预算。
2 某些环节或子项目施工条件不明确时，可借鉴同类项目的施工经验。
或者，我们将根据招标文件中提供的计量基准计算初步成本估算。
3 工程开工前必须编制施工预算。
10.2.4项目管理部目标成本分解必须满足以下要求：
1. 将项目成本分解为项目部分，为子项目成本核算提供基础。
2 根据成本项目进行成本分解，确定项目的人工成本、材料成本、机班成本和其他成本。
直接成本和间接成本的构成是计算建筑生产要素成本的基础。
10.2.5 项目管理部门必须建立《目标成本控制措施表》，对各子项目的成本进行管理。
每个成本要素的目标和要求以及控制目标和要求分配给负责成本控制的人员，以进行适当的控制。
我们按照确定的成本管理措施、方法和时间进行检查和改进。
10.3 成本管理运作
10.3.1项目管理部坚持增收节支、综合管理、责权结合、目标使用的原则
管理方法有效地控制了实际工程造价的产生过程。
10.3.2 项目管理部门应按照控制计划目标成本的要求制定施工采购计划。
通过要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
10.3.3 项目管理部门应加强施工定额管理和施工订单管理，对生活劳动和物质劳动进行管理。
消耗。
10.3.4 项目管理部门应加强施工进度安排，避免施工计划不当、盲目进度造成的工作损失。
由于损失、机器利用率下降和材料积压，施工成本增加。
10.3.5 项目管理部门应加强施工合同管理和施工结算管理，正确适用施工合同条款。
我们遵守相关法律法规并及时提出索赔。
10.4 成本核算
10.4.1项目管理部门应当按照财务制度、会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，
以业务成本核算制度为基础，建立业务成本核算制度，明确其原则、范围、程序、方法、内容、内容等。
明确职责和要求，建立会计台账记录原始数据。
10.4.2 施工过程中的工程造价应按月和月底进行核算。核算对象
应按单位工程划分，与建设项目管理责任的目标成本范围相匹配。工程成本
核算必须坚持工程形象进度、工程产值统计、实际成本核算“三同步”原则。建造
产值和实际成本的汇总必须按照以下方法进行：
1、已缴纳的各项税费，按照统计员确定的当月竣工工程额和有关规定扣除。
费用缴纳后，将作为当前项目的结算收入。
2. 人员费用必须根据劳务经理和受益人提供的劳务分析进行核算并计入账目。
工程成本。
3、材料成本根据当月工程材料消耗量和实际价格计算，计入工程成本。
销售材料内部调配，按照每月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。
4. 机器使用费根据营业月份使用的班次和单价计入营业费用。
5 其他直接费用按照有关会计数据核算，计入工程成本。
6 管理费用应根据现场发生并包含在项目中的管理费用项目的相关信息进行核算。
加工成本。
10.4.3 工程成本核算应当采用会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法。
:以下对比分析
1 实际成本与债务目标成本对比分析。
2 实际成本与计划目标成本的对比分析。
10.4.4 项目管理部门应根据跟踪核算分析，编制并向公司提交每月的工程造价报告。
成本控制部门将进行指导检查和评估。
10.4.5 项目管理部门应按月划分组件成本的累计偏差与相应的计划目标成本余额。
在此基础上，预测后期成本变化的趋势和状况，并根据差异产生的原因制定成本管理改进措施。
控制下个月的施工成本。
10.5 成本分析与评估
10.5.1 项目管理层可以使用以下方法进行成本分析：
1遵循数量与价格分离的原则，采用比较法分析影响成本降低的主要因素。包含：个练习
计划数量与预算数量对比分析、实际消耗与计划消耗对比分析、实际采用价格
价格与计划价格对比分析，实际费用与计划支出对比分析。
2.在确定建设工程各成本因素对计划成本的影响程度时，采用序贯替代法或
成本分析采用方差法进行。
10.5.2 项目管理部门应将成本分析结果形成文件，为成本偏差、成本纠正和预防提供指导。
为改进管理方法、制定降低成本措施、完善成本控制体系提供依据。
10.5.3 项目成本评价应分层进行： 企业应对项目管理部门和项目经理进行成本管理评价。
该部门对项目内的各个职位和工作团队进行成本管理评估。
10.5.4 项目成本评价的内容应包括对：计划目标成本完成情况和成本管理绩效的评价。
评估。
10.5.5 工程造价应按下列要求进行：
1 企业对建设项目管理部门进行考核时，必须按照确定的目标责任成本进行考核。
2 项目管理部门应注重管理过程评价，将管理过程评价与竣工评价相结合。
3 各级成本评估必须与进度、质量、安全和其他指标的完成情况挂钩。
4 项目成本评估结果应形成文件，作为对责任人的奖惩依据。
11 项目现场管理
11.1 一般规定
11.1.1 项目管理部门必须诚信管理施工现场，保证文明、安全、有序、清洁、卫生施工。
请不要给他人带来麻烦或损害公共利益。
11.1.2 承包商的标志必须放置在工地门上。承包商的项目管理部门负责维护施工现场的文明风貌。
形象管理统筹部署。各分包商将在承包商项目经理部的指导和协调下开展工作。
按照使用分区、使用分区的原则，制定并严格执行分包商施工区域的良好场地外观和文明形象管理方案。
属于承包商现场管理范围，承担监督、管理和协调作用。
11.1.3 项目管理部门必须在工地入口显着位置张贴以下广告：
1 份项目概览卡（: 包括项目规模、性质、目的、承包商、建筑师、分包商、主管）
单位名称、施工开始日期/施工结束日期等
2张安全纪律卡。
3 消防安全注意事项。
4.安全无事故的考勤卡。
5 安全生产、文明建设标志。
6 建设总体规划。
7 项目管理部门的组织架构及主要管理人员名单。
11.1.4 项目管理人员应将施工现场管理纳入定期检查，并与日常管理相结合。
同时，认真听取周边单位和广大群众的意见和反馈，及时整改。
11.2 标准化站点容量
11.2.1 施工场地能力标准化应以施工方案设计和材料设备决策科学合理为基础。
以标准化管理为基础。承包商应根据公司管理水平制定和完善施工方案。
管理和现场材料管理标准为项目管理部门提供现场管理计划的基础。
11.2.2 项目管理部门必须结合施工条件，按照施工方案和施工进度计划的要求进行。
我们规划、设计、布局、运营和管理施工计划。
1、施工计划必须按照指定的施工场地范围和布局组织管理。
两期工程的施工方案必须根据不同施工阶段的需要，设计成分期施工方案。
计划编制并经施工协调会议确认后实施，然后落实分步进度目标。
11.2.3 项目管理部应当严格按照批准的建设总规划或相关单位项目建设计划执行。
将建设工程主要机械设备、脚手架、封闭安全网、围栏、模板放置在图纸所示位置。
工具、临时施工道路、供水、供电、供气管道或线路、建筑材料产品堆场和仓库、土壤
广场及建筑垃圾、变配电室、消防栓、保卫处、现场办公室、临时生产及居住设施等。
11.2.4 施工材料和设备不仅应按施工图规定的位置布置，而且应根据各种特点和特点进行布置。
自然，规范布局方式和要求，整齐堆放，宽度和高度限制，货架和箱子，规格分类，
公告栏等管理标准
11.2.5 施工现场周围应设置临时围护设施。城市建设工地不应降低周围围护高度
1.8米。面向道路的脚手架、高压电缆和转弯半径延伸至道路的起重杆必须设置安全隔断。
请离开小屋。危险材料仓库附近需要有清晰的标牌和围栏设施。
11.2.6 施工现场应设置通畅的排水沟系统，防止现场积水、积泥，保持道路干燥。
11.5.2 承包商必须明确建筑保险和第三者责任保险的投保人和范围。
11.5.3 项目管理部门应对现场管理情况进行评价，评价方法由公司按照有关规定制定。
11.5.4 项目管理部门必须对现场节能进行管理。有条件的，应当现场发布能源使用指标。
11.5.5 场所内的食堂、卫生间必须符合卫生要求，场所内必须配备饮用水设施。
12 项目合同管理
12.1 一般规定
12.1.1 建设工程合同管理应当包括建设工程合同的订立、履行、变更、终止和争议解决等内容。
12.1.2 施工合同的主体为发包人和承包商，其法律行为由各自的法定代表人履行。项目
管理人必须按照承包人签订的建设工程合同，并按照建设工程合同的规定，诚信履行职责。
行使我们的权利并履行我们的义务。
12.1.3 发包人与承包人应当按照《环境管理系列标准》的规定确定施工合同的各项履行规则。
12.1.4 项目合同管理应包括相关分包合同、销售协议、租赁协议、贷款协议等。
管理。
12.1.5 承包商投标前应按照质量管理体系文件的要求进行合同审查。
12.1.6 施工合同和分包合同必须以书面形式签订。施工过程中因各种原因产生的分歧
供应商做出的变更必须采用书面形式并签署，并成为合同的组成部分。
12.2 建设工程招标
12.2.1投标人必须具备本工程所需的相应施工企业资质等级和招标文件规定的资质条件。
网格状态。
12.2.2 投标人取得投标文件后，由公司法定代表人确定项目经理和关键技术经济人员。
经济、管理人员。
12.2.3 投标人应组织有关各方对招标文件进行全面、透彻的分析和审查，重点了解投标内容。
分析项目的实质要求和条件，分析投标风险、项目难度、责任范围，并决定投标。
根据报价策略、招标文件要求准备招标文件。
12.2.4 招标文件应包括下列文件：
1 同意。
2 招标文件及其附件。
3 条款和条件（包括条款和条件和特别条款）
4 投标保证金（或投标保证金）。
5、法定代表人资格证明或授权委托书。
6 报价单包括工程量清单和价格。
7 支持信息表。
8、资格审查表（已通过资格预审的除外）。
9、招标文件规定应提交的其他文件。
12.2.5 投标人必须在投标文件规定的投标文件提交截止日期前提交密封的投标文件。
我们将把它运送到中标地点。
12.2.6 中标通知书对投标人和中标人均具有法律效力。投标人及中标人：
自通知发出之日起30日内，应当按照招标文件和中标人的投标文件签订书面施工合同。中间
中标人在中标公告公布后改变中标或者中标人放弃中标项目的，将依法追究其法律责任。
法律责任。
12.3 合同的签订
12.3.1 订立施工合同必须符合下列原则：
1 合同双方法律地位平等。一方不能将自己的意志强加于另一方。
2当事人有权依法自愿订立合同，任何组织和个人不得非法干涉。
三、双方应遵循公平原则确定各自的权利和义务。
4、当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用原则。
5、有关人员应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱、扰乱社会经济秩序。
损害社会公共利益。
12.3.2 签订施工合同的谈判应当根据招标文件的要求和合同履行过程中可能出现的情况进行。
我们针对各种情况，认真做好准备，按照“合同过失责任原则”，保护商家的合法权益。
4 发生不可抗力导致合同不能履行或不能完全履行的，必须及时向企业报告。
我们将在授权范围内依法及时报告和处理信息。
12.4.3 承包人进行分包时，应当就其承包的业务（包括分包业务）向承包人负责。
分包单位对分包工程的分包单位负责。由于分包商的疏忽，承包商遭受了金钱损失。
负连带责任。
12.4.4企业和项目管理部门需要对施工合同进行动态管理，对合同进行跟踪、收集、整理和分析。
运行信息将及时合理调整。必须尽早预测、提高和解决合同履行情况
影响合同履行的问题，以避免或降低风险。
12.5 合同变更
12.5.1 项目经理必须随时了解以下情况引起的合同变更：
1 项目数量的增加/减少。
2 质量或特性的变化。
3 更改项目标高、基线、尺寸等。
4 删除项目。
5 施工顺序的变更。
6 永久性建筑的额外工作、设备、材料、服务等的变更。
12.5.2 合同修改必须符合以下要求：
1、合同双方提出的变更请求应当经监理工程师审查并经监理工程师批准。
监理工程师向项目经理提出合同变更指示。
2、项目经理可以根据约定的权利和施工合同的规定，及时向监理工程师提出变更建议。
监理工程师对申请进行审查，并将审查结果通知承包商。
12.6 违约、索赔和争议
12.6.1 一方当事人的违约责任包括下列情形：
1 当事人一方不履行合同义务，或者未按照合同约定履行合同义务的，应当承担赔偿后续损失的责任。
无论违约方是否有过错，都应继续履行义务、采取纠正措施或赔偿损失。
2、一方因不可抗力而不能履行合同的，该方应对不可抗力造成的部分（或全部）后果负责。
除非法律另有规定，否则不承担责任。如果一方延迟履行后发生不可抗力，则不予豁免
责任。不可抗力不是自然的豁免条件。
3、一方因第三人原因造成违约的，另一方应当承担违约责任。
4. 如果一方违反合同，另一方必须采取适当措施，防止造成进一步的损害；否则，另一方不得这样做。
我们需要赔偿巨额损失。
12.6.2 承包商必须了解索赔情况并依法提出索赔。
12.6.3 索赔应当按照下列要求：
1 诉讼请求成立，证据充分。
2、请遵守施工合同文件的有关规定。
3 我们将认真、诚实、合理、准确地计算计费所涉及的时间和费用。
12.6.4 建设项目索赔必须基于以下之一：
1. 雇主违反合同给承包商造成时间和金钱损失。
2 因技术变更（包括设计变更、承包商提出的技术变更、监理工程师提出的技术变更）
因承包商提出并经监理工程师批准的变更而造成的时间和金钱损失）。
3 监理工程师对合同文件解释不明确、技术信息不准确或不可抗力的情况。
结果，施工条件发生变化，从而增加了施工时间和成本。
4、发包人提出提前推进工程或缩短工期，导致承包商成本增加的。
5 发包人拖延付款给承包人造成损失。
6. 合同规定以外的物品经检验合格，或因承包商方便以外的原因造成物品缺货的。
修复缺陷所产生的损失或费用。
7 因承包商以外的原因导致工程暂停的。
8 价格上涨、监管变化等
12.6.5 当事人应当执行施工合同约定的争议解决办法。
12.7 合同的终止和评估
12.7.1 合同的终止必须满足下列条件之一：
1、施工合同正在按照约定履行。
2 合同终止。
3 承包人应当按照法律、法规规定保管财产。
12.7.2 合同终止后，承包商应进行以下评估：
1. 合同签订过程的评估。
2 合同条款的评估。
3、合同履约评价。
4 合同管理运营评估。
13 项目信息管理
13.1 一般规定
13.1.1项目信息管理适应项目管理需要，预测未来，为正确决策提供依据，
管理水平较高。项目管理部门必须建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理。
信息化。
13.1.2 项目管理部门必须及时收集信息，并准确、完整地将信息传达给使用部门和人员。
13.1.3 项目信息包括项目管理部门在项目管理过程中产生的各种数据、表格、图纸等。
文字、音频、视频资料等
13.1.4 项目管理部门必须配备信息经理一名，项目信息经理必须经过有资质的培训单位的培训。
13.1.5 项目管理部负责项目范围内信息的收集、整理和管理。一般分包项目
在项目中，项目分包商负责收集和组织分包范围内的信息，承包商负责汇总和组织来自各个分包商的信息。
所有信息。
13.1.6 项目信息的收集应按照《项目信息管理规定》的规定进行，确保项目进展过程中的可靠性和准确性。
必须及时组织，并由相关负责人审核并签字。
13.2 项目信息内容
13.2.1项目管理部门必须收集、整理下列信息：
1 有关法律和部门规章的信息。
2 市场信息。
3.自然条件信息。
13.2.2 项目管理部门必须收集、整理下列项目概况信息：
1 工程实体概述。
2 场地和环境概述。
3 参与建设的各单位概况。
4 施工合同。
5 工程造价计算表。
13.2.3 项目管理部门必须收集、整理下列施工信息：
1 施工记录信息。
2、施工技术资料。
13.2.4 项目管理部门必须收集、整理下列项目管理信息：
1 项目管理计划概要信息和项目管理实施计划信息。
2 项目进度管理信息。
3 项目质量控制信息。
4 项目安全管理信息。
5 项目成本控制信息。
6 项目现场管理信息。
7 项目合同管理信息。
8 项目材料管理信息、构件管理信息、工具设备管理信息。
9 项目人力资源管理信息。
10 工程机械设备管理信息。
11 项目资金管理信息。
12 项目技术管理信息。
13 有关项目组织和协调的信息。
14 工程竣工验收信息。
15 项目评价及评价信息。
13.3 项目信息管理系统
13.3.1 经签字验证的项目信息必须及时保存在您的计算机上。
13.3.2 项目管理人员必须保证项目信息管理系统目录完整、层次分明、结构严密、表格自成体系。
动态生成。
13.3.3 项目信息管理系统必须满足以下要求：
1 应便于录入、组织和存储项目信息。
2 用户必须能够提取信息。
3 必须能够及时核对数据、表格和文件
。 4 应能灵活补充、修改与删除数据。 5 信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要。 6 应能使设计信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信 息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。 13.3.4 项目信息管理系统应能连接项目经理部各职能部门、项目经理与各职能部 门、项目经理部与劳务作业层、项目经理部与企业各职能部门、项目经理与企业法 定代表人、项目经理部与发包人和分包人、项目经理部与监理机构等；应能使项目 管理层与企业管理层及劳务作业层信息收集渠道畅通、信息资源共享。 14 项目生产要素管理 14.1 一般规定 14.1.1 企业应建立和完善项目生产要素配置机制，适应施工项目管理需要。 14.1.2 项目生产要素管理应实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本。 14.1.3 项目生产要素管理的全过程应包括生产要素的计划、供应、使用、检查、分 析和改进。 14.2 项目人力资源管理 14.2.1 项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力 需求计划，报企业劳动管理部门批准，企业劳动管理部门与劳务分包公司签订劳务 分包合同。远离企业本部的项目经理部，可在企业法定代表人授权下与劳务分包公 司签订劳务分包合同。 14.2.2 劳务分包合同的内容应包括:作业任务、应提供的劳动力人数；进度要求及 进场、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款。 14.2.3 项目经理部应对劳动力进行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容: 1 对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向企业劳动管 理部门提出申请计划。 2 向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。 14.2.4 项目经理部应加强对人力资源的教育培训和思想管理；加强对劳务人员作业 质量和效率的检查。 14.3 项目材料管理 14.3.1 施工项目所需的主要材料和大宗材料(A 类材料)应由企业物资部门订货或市 场采购，按计划供应给项目经理部。企业物资部门应制定采购计划，审定供应人， 建立合格供应人目录，对供应方进行考核，签订供货合同，确保供应工作质量和材 料质量。项目经理部应及时向企业物资部门提供材料需要计划。远离企业本部的项 目经理部，可在法定代表人授权下就地采购。 14.3.2 施工项目所需的特殊材料和零星材料(B 类和 C 类材料)应按承包人授权由项 目经理部采购。项目经理部应编制采购计划，报企业物资部门批准，按计划采购。 特殊材料和零星材料的品种，在"项目管理目标责任书"中约定。 14.3.3 项目经理部的材料管理应满足下列要求: 1 按计划保质、保量、及时供应材料。 2 材料需要量计划应包括材料需要量总计划、年计划、季计划、月计划、日计划。 3 材料仓库的选址应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、 防变质的要求。 4 进场的材料应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识。不合 格的材料应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的材料。 5 材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确 度。检验不合格的设备不允许使用。 6 进入现场的材料应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂 编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未 经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。 7 材料储存应满足下列要求: 1)入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。 2)易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。 3)有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识。 4)有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并做好标识。 5)易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。 8 应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领 料单，注明超耗原因，经项目经理部材料管理人员审批。 9 建立材料使用台账，记录使用和节超状况。 10 应实施材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做 到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。 11 班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立 回收台账。 12 制定周转材料保管、使用制度。 14.4 项目机械设备管理 14.4.1 项目所需机械设备可从企业自有机械设备调配，或租赁，或购买，提供给项 目经理部使用。远离公司本部的项目经理部，可由企业法定代表人授权，就地解决 机械设备来源。 14.4.2 项目经理部应编制机械设备使用计划报企业审批。对进场的机械设备必须进 行安装验收，并做到资料齐全准确。进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管 理。 14.4.3 项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用， 提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。 14.4.4 机械设备操作人员应持证上岗、实行岗位责任制，严格按照操作规范作业， 搞好班组核算，加强考核和激励。 14.5 项目技术管理 14.5.1 项目经理部应根据项目规模设项目技术负责人。项目经理部必须在企业总工 程师和技术管理部门的指导下，建立技术管理体系。 14.5.2 项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度。项目经 理部可自行制定特殊的技术管理制度，并报企业总工程师审批。 14.5.3 项目经理部的技术管理工作应包括下列内容: 1 技术管理基础性工作。 2 施工过程的技术管理工作。 3 技术开发管理工作。 4 技术经济分析与评价。 14.5.4 项目技术负责人应履行下列职责: 1 主持项目的技术管理。 2 主持制定项目技术管理工作计划。 3 组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组 织落实。 4 负责技术交底。 5 组织做好测量及其核定。 6 指导质量检验和试验。 7 审定技术措施计划并组织实施。 8 参加工程验收，处理质量事故。 9 组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。 10 领导技术学习，交流技术经验。 11 组织专家进行技术攻关。 14.5.5 项目经理部的技术工作应符合下列要求: 1 项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并 汇总意见。 2 项目技术负责人应参与发包人组织的设计会审，提出设计变更意见，进行一 次性设计变更洽商。 3 在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设 计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由 项目技术负责人签字。 4 编制施工方案。 5 技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准 等要求。书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归入技术资料档案。 6 项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系，并对其施工方案的制 定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统 的过程控制。 7 对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设 备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预验并做好记录。 8 各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐验记录、办理隐验手续，参与各方责任人 应确认、签字。 9 项目经理部应按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划。 10 项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料的收集、整理和归档工 作，并建立技术资料台账。 14.6 项目资金管理 14.6.1 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。 14.6.2 企业应在财务部门设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收 支与结算。项目经理部负责项目资金的使用管理。 14.6.3 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报企业财务部门审批后实施。 14.6.4 项目经理部应按企业授权配合企业财务部门及时进行资金计收。资金计收应 符合下列要求: 1 新开工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。 2 根据月度统计报表编制"工程进度款结算单"，在规定日期内报监理工程师 审批、结算。如发包人不能按期支付工程进度款且超过合同支付的 后限期，项目 经理部应向发包人出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。 3 根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程 进度款结算单。 4 发包人委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付 款或代购款。 5 工程材料价差应按规定计算，发包人应及时确认，并与进度款一起收取。 6 工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款应根据施工合同规定与工程 进度款同时收取。 7 工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额及时回收。 14.6.5 项目经理部应按企业下达的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支； 应按会计制度规定设立财务台账记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。 14.6.6 项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找 出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收 支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。企业应根据项目的资金管 理效果对项目经理部进行奖惩。 15 项目组织协调 15.1 一般规定 15.1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。 15.1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。 15.1.3 组织协调应包括下列内容: 1 人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与关联单位的 人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。 2 组织机构关系应包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。 3 供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位 之间的关系。 4 协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管 理层与劳务作业层之间的关系。 15.1.4 组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动 态调整。 15.2 内部关系的组织协调 15.2.1 内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培 训，提高人员素质等方法实现。 15.2.2 项目经理部与企业管理层关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任 书"；项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行"施工项目管 理实施规划"。 15.2.3 项目经理部进行内部供求关系的协调应做好下列工作: 1 做好供需计划的编制、平衡，并认真执行计划。 2 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。 15.3 近外层关系和远外层关系的组织协调 15.3.1 项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表 人的授权范围内实施。 15.3.2 项目经理部与发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调 的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和 进度问题。 15.3.3 项目经理部在施工准备阶段应要求发包人，按规定的时间履行合同约定的责 任，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工 后连续施工创造条件。 15.3.4 项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工 程事故报告等。发包人应按规定时间向项目经理部提供技术资料。 15.3.5 项目经理部应按现行《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受 监理单位的监督和管理，搞好协作配合。 15.3.6 项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程 验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对 双方的协调。 15.3.7 项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和 供求机制搞好协作配合。 15.3.8 项目经理部与公用部门有关单位的关系应通过加强计划性和通过发包人或 监理工程师进行协调。 15.3.9 项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经 济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、 项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位的工作进 行监督和支持。 15.3.10 处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社 会管理机构的力量。 16 项目竣工验收阶段管理 16.1 一般规定 16.1.1 施工项目竣工验收的交工主体应是承包人，验收主体应是发包人。 16.1.2 竣工验收的施工项目必须具备规定的交付竣工验收条件。 16.1.3 竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行: 1 竣工验收准备。 2 编制竣工验收计划。 3 组织现场验收。 4 进行竣工结算。 5 移交竣工资料。 6 办理交工手续。 16.2 竣工验收准备 16.2.1 项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小 组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。 16.2.2 项目经理和技术负责人应对竣工收尾计划执行情况进行检查，重要部位要做 好检查记录。 16.2.3 项目经理部应在完成施工项目竣工收尾计划后，向企业报告，提交有关部门 进行验收。实行分包的项目，分包人应按质量验收标准的规定检验工程质量，并将 验收结论及资料交承包人汇总。 16.2.4 承包人应在验收合格的基础上，向发包人发出预约竣工验收的通知书，说明 拟交工项目的情况，商定有关竣工验收事宜。 16.3 竣工资料 16.3.1 承包人应按竣工验收条件的规定，认真整理工程竣工资料。 16.3.2 企业应建立健全竣工资料管理制度，实行科学收集，定向移交，统一归口， 便于存取和检索。 16.3.3 竣工资料的内容应包括:工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验 评定资料、竣工图，规定的其他应交资料。 16.3.4 竣工资料的整理应符合下列要求: 1 工程施工技术资料的整理应始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全 过程，可按形成规律收集，采用表格方式分类组卷。 2 工程质量保证资料的整理应按专业特点，根据工程的内在要求，进行分类组卷。 3 工程检验评定资料的整理应按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序， 进行分类组卷。 4 竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。 16.3.5 交付竣工验收的施工项目必须有与竣工资料目录相符的分类组卷档案。承包 人向发包人移交由分包人提供的竣工资料时，检查验证手续必须完备。 16.4 竣工验收管理 16.4.1 单独签订施工合同的单位工程，竣工后可单独进行竣工验收。在一个单位工 程中满足规定交工要求的专业工程，可征得发包人同意，分阶段进行竣工验收。 16.4.2 单项工程竣工验收应符合设计文件和施工图纸要求，满足生产需要或具备使 用条件，并符合其他竣工验收条件要求。 16.4.3 整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标 准，可由发包人组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工并 已办理移交手续的单项工程，不再重复进行竣工验收。 16.4.4 竣工验收应依据下列文件: 1 批准的设计文件、施工图纸及说明书。 2 双方签订的施工合同。 3 设备技术说明书。 4 设计变更通知书。 5 施工验收规范及质量验收标准。 6 外资工程应依据我国有关规定提交竣工验收文件。 16.4.5 竣工验收应符合下列要求: 1 设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕。 2 有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。 3 有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件。 4 有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。 16.4.6 竣工验收的工程必须符合下列规定: 1 合同约定的工程质量标准。 2 单位工程质量竣工验收的合格标准。 3 单项工程达到使用条件或满足生产要求。 4 建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。 16.4.7 承包人确认工程竣工、具备竣工验收各项要求，并经监理单位认可签署意见 后，向发包人提交"工程验收报告"。发包人收到"工程验收报告"后，应在约定的 时间和地点，组织有关单位进行竣工验收。 16.4.8 发包人组织勘察、设计、施工、监理等单位按照竣工验收程序，对工程进行 核查后，应做出验收结论，并形成"工程竣工验收报告"，参与竣工验收的各方负责 人应在竣工验收报告上签字并盖单位公章。 16.4.9 通过竣工验收程序，办完竣工结算后，承包人应在规定期限内向发包人办理 工程移交手续。 16.5 竣工结算 16.5.1 "工程竣工验收报告"完成后，承包人应在规定的时间内向发包人递交工程 竣工结算报告及完整的结算资料。 16.5.2 编制竣工结算应依据下列资料: 1 施工合同； 2 中标投标书的报价单； 3 施工图及设计变更通知单、施工变更记录、技术经济签证； 4 工程预算定额、取费定额及调价规定； 5 有关施工技术资料； 6 工程竣工验收报告； 7 "工程质量保修书"； 8 其他有关资料。 16.5.3 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。 16.5.4 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则: 1 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检 查和核对。 2 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。 3 多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项 工程竣工综合结算书。 4 多个单项工程构成的建设项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制建设项 目总结算书，并撰写编制说明。 16.5.5 工程竣工结算报告和结算资料，应按规定报企业主管部门审定，加盖专用章， 在竣工验收报告认可后，在规定的期限内递交发包人或其委托的咨询单位审查。承 发包双方应按约定的工程款及调价内容进行竣工结算。 16.5.6 工程竣工结算报告和结算资料递交后，项目经理应按照"项目管理目标责任 书"规定，配合企业主管部门督促发包人及时办理竣工结算手续。企业预算部门应 将结算资料送交财务部门，进行工程价款的 终结算和收款。发包人应在规定期限 内支付工程竣工结算价款。 16.5.7 工程竣工结算后，承包人应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程 竣工资料，及时归档保存。 17 项目考核评价 17.1 一般规定 17.1.1 项目考核评价的目的应是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目 管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。 17.1.2 项目考核评价的主体应是派出项目经理的单位。项目考核评价的对象应是项 目经理部，其中应突出对项目经理的管理工作进行考核评价。 17.1.3 考核评价的依据应是施工项目经理与承包人签订的"项目管理目标责任书"， 内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、 各种资料归档等情况，以及"项目管理目标责任书"中其他要求内容的完成情况。 17.1.4 项目考核评价可按年度进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合 以上两种方式，在按工程部位划分阶段进行考核中插入按自然时间划分阶段进行考 核。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。 17.1.5 工程竣工验收合格后，应预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清 理场地、结清账目等，再进行终结性考核。 17.1.6 项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的 终 结果，确认该项目经理部是否具备"解体"的条件。经考核评价后，兑现"项目管 理目标责任书"确定的奖励和处罚。 17.2 考核评价实务 17.2.1 施工项目完成以后，企业应组织项目考核评价委员会。项目考核评价委员会 应由企业主管领导和企业有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，必要时也可 聘请社团组织或大专院校的专家、学者参加。 17.2.2 项目考核评价可按下列程序进行: 1 制订考核评价方案，经企业法定代表人审批后施行。 2 听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理层和劳务作 业层进行调查。 3 考察已完工程。 4 对项目管理的实际运作水平进行考核评价。 5 提出考核评价报告。 6 向被考核评价的项目经理部公布评价意见。 17.2.3 项目经理部应向考核评价委员会提供下列资料: 1 "项目管理实施规划"、各种计划、方案及其完成情况。 2 项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。 3 各项技术经济指标的完成情况及分析资料。 4 项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设备、 合同履约及思想工作等各项管理的总结。 5 使用的各种合同，管理制度，工资发放标准。 17.2.4 项目考核评价委员会应向项目经理部提供项目考核评价资料。资料应包括下 列内容: 1 考核评价方案与程序。 2 考核评价指标、计分办法及有关说明。 3 考核评价依据。 4 考核评价结果。 17.3 考核评价指标 17.3.1 考核评价的定量指标宜包括下列内容: 1 工程质量等级； 2 工程成本降低率； 3 工期及提前工期率； 4 安全考核指标。 17.3.2 考核评价的定性指标宜包括下列内容: 1 执行企业各项制度的情况。 2 项目管理资料的收集、整理情况。 3 思想工作方法与效果。 4 发包人及用户的评价。 5 在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺。 6 在项目管理中采用的现代化管理方法和手段。 7 环境保护。 18 项目回访保修管理 18.1 一般规定 18.1.1 回访保修的责任应由承包人承担，承包人应建立施工项目交工后的回访与保 修制度，听取用户意见，提高服务质量，改进服务方式。 18.1.2 承包人应建立与发包人及用户的服务联系网络，及时取得信息，并按计划、 实施、验证、报告的程序，搞好回访与保修工作。 18.1.3 保修工作必须履行施工合同的约定和"工程质量保修书"中的承诺。 18.2 回 访 18.2.1 回访应纳入承包人的工作计划、服务控制程序和质量体系文件。 18.2.2 承包人应编制回访工作计划。工作计划应包括下列内容: 1 主管回访保修业务的部门。 2 回访保修的执行单位。 3 回访的对象(发包人或使用人)及其工程名称。 4 回访时间安排和主要内容。 5 回访工程的保修期限。 18.2.3 执行单位在每次回访结束后应填写回访记录；在全部回访结束后，应编写"回 访服务报告"。主管部门应依据回访记录对回访服务的实施效果进行验证。 18.2.4 回访可采取以下方式: 1 电话询问、会议座谈、半年或一年的例行回访。 2 夏季重点回访屋面及防水工程和空调工程、墙面防水，冬季重点回访采暖工程。 3 对施工过程中采用的新材料、新技术、新工艺、新设备工程，回访使用效果 或技术状态。 4 特殊工程的专访。 18.3 保 修 18.3.1 "工程质量保修书"中应具体约定保修范围及内容、保修期、保修责任、保 修费用等。 18.3.2 保修期为自竣工验收合格之日起计算，在正常使用条件下的 低保修期限。 18.3.3 在保修期内发生的非使用原因的质量问题，使用人应填写"工程质量修理通 知书"告知承包人，并注明质量问题及部位、联系维修方式。 18.3.4 承包人应按"工程质量保修书"的承诺向发包人或使用人提供服务。保修业 务应列入施工生产计划，并按约定的内容承担保修责任。 18.3.5 保修经济责任应按下列方式处理: 1 由于承包人未按照国家标准、规范和设计要求施工造成的质量缺陷，应由承 包人负责修理并承担经济责任。 2 由于设计人造成的质量缺陷，应由设计人承担经济责任。当由承包人修理时， 费用数额应按合同约定，不足部分应由发包人补偿。 3 由于发包人供应的材料、构配件或设备不合格造成的质量缺陷，应由发包人 自行承担经济责任。 4 由发包人指定的分包人造成的质量缺陷，应由发包人自行承担经济责任。 5 因使用人未经许可自行改建造成的质量缺陷，应由使用人自行承担经济责任。 6 因地震、洪水、台风等不可抗力原因造成损坏或非施工原因造成的事故，承 包人不承担经济责任。 7 当使用人需要责任以外的修理维护服务时，承包人应提供相应的服务，并在 双方协议中明确服务的内容和质量要求，费用由使用人支付。 规范用词用语说明 1 为便于在执行本规范条文时区别对待，对于要求严格程度不同的用词说明如 下: (1)表示很严格，非这样不可的用词: 正面词采用"必须"，反面词采用"严禁"。 (2)表示严格，在正常情况下均应这样做的用词: 正面词采用"应"，反面词采用"不应"或"不得"。 (3)表示允许稍有选择，在条件许可时首先应这样做的用词: 正面词采用"宜"，反面词采用"不宜"。 表示有选择，在一定条件下可以这样做的，采用"可"。 2 本规范中指定按其他有关标准、规范执行时，写法为:"应符合……的规定" 或"应按……执行"。非必须按所指定的标准和规范执行的，写法为:"可参照……"。 前 言目 次1 总 则2 术 语3 项目管理内容与程序4 项目管理规划4.1 一般规定 4.2 项目管理规划大纲 4.3 项目管理实施规划5 项目经理责任制5.1 一般规定 5.2 项目经理 5.3 项目经理的责、权、利6 项目经理部6.1 一般规定 6.2 项目经理部的设立 6.3 项目经理部的运行7 项目进度控制7.1 一般规定 7.2 施工进度计划 7.3 施工进度计划的实施 7.4 施工进度计划的检查与调整8 项目质量控制8.1 一般规定 8.2 质量计划 8.3 施工准备阶段的质量控制 8.4 施工阶段的质量控制 8.5 竣工验收阶段的质量控制 8.6 质量持续改进 8.7 检查、验证9 项目安全控制9.1 一般规定 9.2 安全保证计划 9.3 安全保证计划的实施 9.4 安全检查 9.5 安全隐患和安全事故处理10 项目成本控制10.1 一般规定 10.2 成本计划 10.3 成本控制运行 10.4 成本核算 10.5 成本分析与考核11 项目现场管理11.1 一般规定 11.2 规范场容 11.3 环境保护 11.4 防火保安 11.5 卫生防疫及其他事项12 项目合同管理12.1 一般规定 12.2 施工项目投标 12.3 合同的订立 12.4 合同文件的履行 12.5 合同的变更 12.6 违约、索赔、争议 12.7 合同终止和评价13 项目信息管理13.1 一般规定 13.2 项目信息的内容 13.3 项目信息管理系统14 项目生产要素管理14.1 一般规定 14.2 项目人力资源管理 14.3 项目材料管理 14.4 项目机械设备管理 14.5 项目技术管理 14.6 项目资金管理15 项目组织协调15.1 一般规定 15.2 内部关系的组织协调 15.3 近外层关系和远外层关系的组织协调16 项目竣工验收阶段管理16.1 一般规定 16.2 竣工验收准备 16.3 竣工资料 16.4 竣工验收管理 16.5 竣工结算17 项目考核评价17.1 一般规定 17.2 考核评价实务 17.3 考核评价指标18 项目回访保修管理18.1 一般规定 18.2 回 访 18.3 保 修规范用词用语说明
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