项目信息化建设，项目信息化管理制度

“任何领域的进步都是有方法论的，即使是一把螺丝刀，根据你使用的场合，手的位置、姿势的角度都会影响你的工作效率。”

这个道理适用于所有领域，但所谓进步和成长，不仅仅是把事情做好，而是按照正确的方法论把事情做好。凡事都有方法论！因此，在做重要的事情之前系统地学习相应的方法论，看似浪费时间，但实际上是一条捷径。有时更慢反而更快。有句话说，“刀刃锋利，伐木更容易”，但项目工作也涉及方法论，是技术工作。在项目的每个阶段，要做什么以及如何做都是确定的。我们将根据我们的实践经验，不断提炼、抽象、创新、进一步完善无数前人积累和整理的方法论。这种执行项目的方法称为项目管理。项目管理定义：

项目管理是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中以满足项目的需要。

这是本文唯一的学术定义。具体的五个过程组和十大项目管理领域就不一一讨论了。有兴趣的朋友应该阅读PMPOK或者其他项目管理书籍。这个系列记录了我经历过的一些项目。当我年轻、刚刚进入这个行业时，项目管理的范围更广一些。之后我系统地学习了项目管理的知识，并建立了自己的方法论。边。开始做项目的时候，理论和实践是可以结合起来的。虽然已经变得挺舒服了，但还是难免会磕磕绊绊。毕竟项目经理这个职位，受到其职责和权限的限制，是出名的~~反复思考把反复练习也不会改变的道理，记录下来，当作自己的。即使做错了题，也应该被视为成长的标志。中国企业是否应该实施信息系统的决定通常是由上级决定的，而不是由业务自下而上推动的。老板们一般都上MBA课程，看管理方面的书，经常关注国内外的市场动向，再加上政府的信息化战略引导（主要是各种补贴），能够影响公司的变化，自然感觉那样。要提高，就需要信息系统（现在讲数字化、智能化，其实这是信息技术的高级阶段，没有信息技术的基础，其他都是废话）。如果你这么慌，那就赶紧登录你的系统（我相信你老板的想法有点YY，哈哈~~~你可以阅读更多关于为什么公司需要登录他们的ERP在线））。遵循主管的信息化策略（Y）并制定总体计划：第一步，团队组建，第二步，业务需求研究，第三步，选择和招标，第四步，项目启动。第五步，项目实施，第六步： 项目已上线。目前，我们只能做这个粗略的计划。项目过程总是分阶段进行，从模糊到清晰。计划总是有的，但不是一下子就制定出来的。粗略计划、里程碑计划、年度计划、月度计划、周计划逐层细化，通过滚动周期逐步细化。团队建设属于项目管理中的资源管理领域，是一个非常耗时耗力的过程，需要经过计划、估算、获取、构建、管理、控制等几个过程。很奇怪，工作难找，员工难找，招人也不容易，从人群中找到合适的人需要时间，大家来自四面八方，互相碰撞，相处融洽。人会减少。简而言之，这是一个缓慢而激烈的过程。对于价值数千万日元以上的大型项目，需要提前六个月做好团队准备。如果核心岗位没有到位，启动项目的风险就非常大。这也涉及到风险管理领域，需要风险分析和风险应对规划。业务需求研究实际上应该称为用户需求研究，而业务需求研究通常是在项目启动后进行的。您只需要意识到这一点，因为无论如何每个人都这样称呼这个项目。那么这个业务考察还是很困难的，因为业务部门的人也很困惑，因为项目是老板决定的，不是业务部门的需求驱动的。 ~ 是，否如果有必要，您应该收集当前的业务流程和模型，以了解它们正在做什么以及它们的工作情况如何。将其与行业最佳实践进行比较，看看是否有改进的空间。系统现已完成。不然老板怎么会花钱呢？世界上每个人都是为了利益而活着。

在研究业务需求的过程中，在实践中业务单位逐渐开始有自己的想法和需求，但无论是在顾问的指导下，还是业务单位本身激发进取的热情，至少可以增加价值。未来共创值得期待。到。一旦项目到达业务需求调查和系统选型阶段，选择就没什么好说的了，但除非是国有企业或有丰富业绩记录的私营公司，否则选择最便宜的，假设它满足您的需求。口袋。序幕才刚刚开始。前面的路还很长，也很艰难。该项目的未来可能是未知的。一边思考一边记录。