it项目管理常见困难，it项目管理具有什么困难

我们所说的IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，项目管理技术、理念结合IT行业的特点如项目集成、范围、时间、成本、质量、人力资源等。使用该技术。资源、沟通、风险和采购管理，以及启动、规划、实施、控制和终止等流程组。今天我们就来探讨和分析IT项目管理中的6个常见错误。

1、需求调研阶段错误

在软件行业，所有的工作都是在界面设计正式呈现给客户之前的需求调研阶段。我们学到的软件工程的概念模型分为三个阶段：需求研究、需求分析、概要设计。众多实践证明，高层设计阶段所需的工作量是传统设计的5到10倍，甚至更多，这取决于设计者的业务沟通能力和建模水平。

具有比较丰富实施经验的项目经理认为，中国的软件项目需要采用协商式的方式实施，即需要推出自己的解决方案，而不是完全按照客户的需求来执行项目，我的结论是有的。

其实，得出这个结论的根本原因是国内很多企业的管理理念不成熟、商业模式不完善，导致客户思维存在一定程度的偏差和缺乏系统性。因此，要成功实施一个项目，实施者必须具备良好的业务建模技能，能够快速向客户演示合适的软件原型——软件演示。

2.忘记“项目目标”

有两种情况会让你“忘记”一个项目的目标：一是当你接手项目时，并不清楚项目的目标是什么，二是当你不知道项目的目标是什么时，但是从事无关或有害的行为。实现项目目标。

“牢记项目目标”是项目管理中非常重要的理念，所有项目活动都围绕它展开。项目经理最重要的工作之一就是“跟踪与控制”，掌握项目的方向，确保项目计划顺利执行，偏差在可控风险之内。

任何项目在开发过程中总会面临机会和诱惑，你需要明确自己的大目标。哪些会给项目带来风险？

3、技术人员不需要项目管理吗？

持这种观点的人不少。产生这种观点的原因是：第一，项目的真正概念不明确；第二，管理的概念被“神话化”，管理是常人做不到的，这是理解的。首先，我们需要灌输项目的概念。

很多人都给“项目”下定义，但《项目管理圣经》PMBOK的定义是“为创造独特的产品或服务或完成独特的任务而进行的临时努力”。明白了这一点，你就会明白，项目无处不在，从日常生活到国家运营，处处都需要项目管理，为什么每个人都需要学习基本的项目管理方法，有的话你就明白了。

4. 计划不可更改

规划是项目成功的最重要条件。因此，项目经理必须牢记“计划一旦制定，就严格按照计划执行，不受任何人任何事的影响”，“这样做不仅可以减少浪费；” “你花费了更多的资源，但是你也提高了产品的质量。你还可以保证质量。”因此，许多项目经理拒绝该计划，甚至拒绝更改计划。坚持原则也许并不是坏事，但真的是这样吗？

要确定您是否需要某些东西，您必须首先回答两个问题： 1. 为什么要这样做？2. 这样做有什么好处？那么，规划的目的首先是什么？我们认为规划是项目管理的最佳实践。我知道。计划是确保项目成功的手段和方法。这样做的目的只有一个。是为了“确保项目成功”，但前提是这个计划“彻底、可实现”。严格执行彻底且可执行的项目计划可以确保项目成功。很多项目经理都记得上面提到的“严格执行”的原则，却忘记了这个大前提。

第二个问题是，计划的好处是什么？项目管理计划方法将项目活动、持续时间和所需资源有机地结合起来，有严格的顺序、里程碑和关键路径，可以清楚地提醒项目中的每个人该做什么以及何时，确保完成每个项目任务。跟踪计划执行情况可以让项目经理清楚地了解项目进度和偏差，评估项目风险，并及时有效地进行管理，从而确保项目成功，我会做到的。

考虑到这两点，我们来看看IT项目。对于大多数IT项目，尤其是软件实施项目来说，一开始范围不够明确，需求也不清楚。

制定周密且可实现的计划是一个项目经理优秀能力的标志，而制定WBS尤为重要，这对于复杂的项目来说是极其困难的。为了确保项目成功，您需要确保所有项目活动顺利进行。因此，如果项目情况发生变化，需求在原计划的基础上发生变化，可以在计划中增加新的任务，修改计划，确保计划是彻底的、可实现的，WBS需要完成。后续工作必须严格执行。

5.“科学”与“功效”

学以致用。然而，要担心误用。无论是产品、技术还是管理方法，都存在着不顾实际，为了使其更加“先进”、“科学”而盲目采用的现象，结果，“先进”虽然“科学”的技术和工具的使用，这种情况随处可见，包括在很多IT项目中。

中国无数失败的ERP项目就是此类错误的典型例子。有些人认为ERP 项目是“一把手”项目。这意味着只有领导者重视并推动，它才能成功。领导支持是项目成功的重要条件，但领导支持并不能保证成功。有些项目由于领导决策失误而盲目启动，从一开始就注定了项目的失败。实施信息化项目对于很多企业来说是一次重大变革，需要对所有员工的思维、技能、工作习惯进行调整。如果员工素质跟不上，无论提供多少培训，无论员工人口统计还是“学习曲线”，用户都无法真正掌握新系统，造成用户负担，只会增加你的负担。我没有得到想要的结果。

许多IT项目经理在学习新技术后，立即尝试在项目中实施，而没有仔细分析这些技术是否需要、是否适合项目。 IT技术日新月异，新的理论不断被提出、翻译和引入国内。有些项目经理在不了解的情况下，就敢向别人吹嘘自己“获得”的技术的“科学性”和“先进性”，并强迫别人付诸实践。项目。这可以是甲方的项目经理或乙方的项目经理。过去，由于技术选择不当，中国的项目失败的例子仍然存在。在没有准备的情况下，不要大规模引入新技术。项目进行到一半的时候，你才意识到所选择的技术不合适。到那时，一切都晚了。学习新事物有一个“学习曲线”，项目截止日期是项目经理必须始终牢记的因素，不牢记这一点会给项目带来重大风险。

6.项目必须能够盈利

“项目必须盈利”是无数IT项目经理奉行的一句格言，但也注定会酿成许多悲剧。为了实现这个目标，很多IT项目经理苦心钻研最黑暗的秘密，学习如何以比“民工”更热情的方式让下属疲惫不堪，以最低的成本获取最大的利润，我正在学习如何创造。

作为“战术”层面的管理工具，项目管理必须提供“战略”层面的大方向。商场就像战场，有胜利，也有失败。要取得战略胜利，需要“诱敌深入”，并在多次战斗中击败敌人。这场战斗输了并不重要，重要的是要了解失败的程度，损失的范围，清楚这场战斗的真正目的。我们这么做只是为了不陷入“不但失去兵力，而且失去将军”的局面。我们无法诱使敌人深入。开拓市场、占领市场、在市场站稳脚跟，开拓市场是任何一个企业发展必不可少的一步。很多项目都是针对企业抢占市场，甚至“从虎口夺食”。企业在此类项目中战略性追求的从来不是利润，而是如何占领市场并以此为基础向前发展，项目经理需要了解战略意图。

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