营销部门公司化的4种模式，你知道吗？

近两年，房地产企业各部门独立谋生的趋势越来越明显。

明远先生之前曾多次说过，房地产公司有乙方的趋势。

去年最火的是工程线，专业输出是“代建”。 今年飙升的是营销部门的公司化，以及“寄售”的专业输出。

例如，东源地产营销中心推出了抖音卖房服务。 目前，就连一些百亿规模的小型房地产企业，今年也开始推广代销、代运营、咨询、培训等服务。

但吊诡的是，一方面，一些房企急于让营销部门独立出去创收。 例如，前年碧桂园和正荣都将营销职能部门升级为独立的营销公司。

另一方面，原本拥有独立乙方代理公司的房地产企业开始反其道而行之，将独立房地产公司与代理公司重新整合。

例如，年初有报道称，保利发展拟将其独立运营20多年的代理公司（保利和润，由保利投资咨询升级）与保利营销整合共建。部门。 包括管理上的相互流动，团队开始坐在一起，一起工作，这样保利投顾就应该扮演第二营销部的角色。

长期合作必分，长期分则必合。 可见，“营销部公司化”这件事并没有那么简单。

管理红利时代，营销部变乙方有多远？

房地产企业营销组织架构转型将做出哪些调整？

今天就给大家盘点一下。

营销公司化的 4 种模式

事实上，乙方在房地产企业营销中这两年并不是什么新鲜事。 保利和越秀都在20多年前拆分了营销子公司。 其中，保利投顾由于发展较早，目前已经是比较知名的营销机构，形成了包括前期制作、营销、发行、股票经纪、大数据等在内的网络。 包括全链条服务矩阵，团队规模已达数万人。

从最早的保利、越秀，到近年来独立的万科、碧桂园、正荣，再到今年开始开展交通代理业务的东源、中南金石，已经转型的房企营销部门乙方，从业务模式、组织架构、业务范围来看，其实并不完全一样。

主要有四种模式：

1、营销业务整体剥离，整个循环链独立在一起

这种模式基本上剥离了除与财务运营相关的营销职能外的所有营销职能，完全实行独立的公司运作。

例如，碧桂园剥离了除品牌营销管理之外的所有职能。 独立后，碧桂园营销体系分为品牌营销中心和品牌营销公司。

品牌营销中心是集团的职能中心，主要负责集团层面的管理和考核工作，包括集团品牌营销体系的管理、参与集团区域考核、协助集团层面开展品牌营销工作。导出数据和内容。

在区域层面，不再设立区域营销管理部门，而只设立“区域营销岗”，负责房地产企业与营销公司的联动。

此外，其他营销职能从上到下全部归属于品牌营销子公司。

涵盖原总部营销中心、共享服务平台、内部营销团队以及各区域及区域直属团队、品牌管理部、客户关系部、营销部等主要专业职能区域层面和项目层面的管理部门。 销售团队。

营销公司还设有广告创作事业部，负责提供图文创意、新媒体创意、数字案例体验等专业创意服务。

无论是前期的前期营销、对集团投资、设计线的专业营销支持，还是后期营销链中的营销策略、销售、广告创意设计，均由集团负责。子公司。

营销子公司的业务范围几乎等于甲方+代理商+广告公司，包括全周期、全链条的营销专业服务。 对于有寄售需求的项目，碧桂园完整的营销体系可以完全转化。

2、前台销售环节单独分离，中台仍保留在房地产公司内

与碧桂园不同的是，保利投顾和正荣营销子公司并没有将整个营销团队剥离出来，而是保留了房地产公司的部分职能。

例如，正荣将营销职能划分为“前端业务实战模块+后端职能管理模块”，管理职能仍保留在房地产公司营销部，只保留销售模块。分开了。

房地产公司营销部负责签约费、回款费等大额业务的管控，同时保留客户调研等中台职能。 区域层面还保留营销管理部门的职能，但没有业务团队。

营销公司注重前端业务和销售业绩，与房地产公司采取承包制。

如果业绩不理想，房地产公司区域营销管理部门可以引入第三方机构，通过能力发力，提高一线业务部门在市场上的拼搏能力。

保利投顾也基本采用这种模式。 房地产公司和营销子公司有两套团队，双方当地分公司基本1:1匹配。 保利项目销售环节采用“1+X”联合代理模式。 其中保利投顾基本固定，X引入第三方机构进行市场化竞争。

不同的是，母公司和子公司都具备决策和战略制定的职能。 甲、乙双方均可就新的土地投资、产品开发、营销策略等提出建议。

相比之下，保利发展在房地产公司和营销公司双方的营销职能更为全面，且职能交叉较多。 这或许也是两方融合加强的原因之一。

3、技术中台和销售公司独立，线上线下公司分开

除了整体剥离和单独剥离出售之外，还有一种情况比较特殊。 这是万科的模型。

万科是出了名的行业内最小的总部，员工不到一百人，基本所有生产功能都被剥离了。 营销管理中心基本置于区域层面。

在区域或城市公司层面，有独立的网络营销中心，隶属于万科旗下独立科技公司万易。 为一线项目提供线上整合营销传播及流量代理运营服务，包括线上投放、内容策划、广告设计、流量运营、CALL客户团队、客服万小二、负责项目落地的团队。

对于需要线上推广的项目，会先付钱给中期的线上科技公司的投手来运营上线，然后壹选坊二队邀请他们到案例现场进行线上服务，科技公司将收取服务佣金。

针对线下案例销售，万科还剥离了原有的自营销售团队，成立了营销子公司“万科维嘉”。

传统的营销管理、一线策略、现场营销策略、运营部门、营销部门仍然保留在房地产公司的区域中心。

这种模式相当于按照场景来细分功能。 与开发相关的职能保留在房地产公司； 客户及案例转化相关职能独立设立为销售代理公司； 线上获客相关功能独立设立，作为科技公司的中台。

整个营销链条各环节均可独立运作，技术行业有专攻。

4、原营销团队转型为乙方，独立承接外部业务，提供专业技术服务

除了独立设立子公司外，还有一些房企没有将部分职能分离出来独立运营，而是直接将原有的营销团队变成乙方，对一些业务环节进行专业化输出。

比如推出寄售1.0服务的东源就是原创团队。 跑通了抖音获客的标准化方式后，开始进行专业化输出，从前端的“抖音实战训练营”​​到“空军孵化计划”，再到后端东源独有的“私人定制”域名运维新老训练营》。点此了解视频营销助手

这种模式实际上是把营销链条的各个环节拆解得更细，挑选出目前市场需求量大、对房地产企业有优势的环节，进行包装输出。

例如，抖音获客是目前整合行业的热点。 每个人都想做却做不到。 领先一步的东源具有先发优势，可以提供培训和代理运营服务。 此外，东源本身拥有独立的社区运营品牌“原聚场”、“童梦童享”，以及独立的社区运营子公司。

同一个团队，对内是市场部，对外是乙方公司，通过输出真正专业的技术服务来拓展业务。 而且，服务客户的对象可以基于项目，模式更加“轻”。

营销链分裂已成共识

前中后台，更专业

仔细分析各大房企营销部公司化的具体方式，我们可以发现，无论是独立分拆还是合并，虽然方式有很大不同，但背后其实有着相同的大逻辑和趋势。 。

1、降本增效是核心，分工合并都是为了提高效率

一般来说，将营销部门公司化有几个优点：

一是提高营销自主权，通过市场竞争倒逼人员提高专业素养。

二是让专业创造价值。 保留对外业务扩张的可能性。 特别是对于规模较小的房地产企业来说，可以通过分销的方式重复利用未售出的客户资源，提高客户的转化率。

三是提高人的效率。 营销公司化后，单独核算、自负盈亏也能有效控制营销费用。

但这些优势的前提是房地产母公司与营销公司的合作顺利，没有额外的内耗。

一是减少双方职能重叠程度。

有些房地产公司有房产公司和中介公司两套团队，需要对组织进行合并和精简。 尤其是对于对外拓展业务量较小且主要受母公司委托的代理公司，保留两套团队实际上增加了成本。

也就是说，营销部门要“开源”和“节流”并举，提高人效。

原本在系统内的营销部门需要开源，独立拓展业务。 如果首先有营销公司，就要根据实际情况节流、降低成本。

二是权利与责任相匹配。

独立营销公司与集团内保留的营销部门之间也可能存在合作冲突。 职能分离过多会导致区域公司的被动。 他们必须承担高绩效指标，并且营销团队是独立的。 “只有责任，没有权力”，就会产生冲突。

营销子公司两线两系统汇报，更需要明确权责归属。 如果营销公司完全听从母公司的指令，没有话语权，就失去了独立的意义； 如果营销公司占主导地位，集团内的营销部门就毫无用处。

提高人的效率是一个系统工程，不是通过单独拆分营销部门就能解决的。 如果原有的组织架构和考核体系不理顺，就会产生内耗，增加内卷度。点击了解营销自动化，提高人效

2、营销链条被分割成更细的部分，每个部分创造独立的价值

房地产开发链条过长，导致房地产营销链条过长。 这些环节中的每一个都具有较高的专业化程度。

随着行业进入“专业能力驱动”的管理红利时代，营销部门“原子化”的趋势越来越明显。

前端与投资、前端策略、产研、运营、客户关系、设计等协调配合，后端营销、分销、获客、转化、私域运营基本具有独立价值。每个链接。

万科走到了极致，拆分战略管理，线上获客，线下转为独立子公司，专人专岗，通过区域中台的形式高效协同。

从东源的模式中我们也可以看到，营销并不一定要靠完整的营销体系的输出来谋生，某些单一环节的竞争优势也可以单独创造价值。 而且相比之下，图案更轻，拉伸阻力也会更小。

概括

营销链条被分割，可以说营销人员真正迎来了“专业成功”的时代。 无论是专注前端政策、流量运营、销售管理，还是私域运营，都必须下沉、修炼。

未来的房地产营销人员将不再是万能的，而是会变得越来越专业。