jmsjjyl@com 一、信息化与信息系统信息是客观存在的，与物质、能量一样，是社会的基本资源。现代科学的三大理论：信息论、系统论和控制论。香农指出，信息可以用来消除不确定性。在热力学中，熵是系统中无序性的度量，而信息是系统中有序性的度量。信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、相对性、依赖性、变换性、传递性、层次性、系统性、变换性。信息具有价值，而这种价值是由其质量属性决定的：准确性、完整性、可靠性、及时性、经济性、可验证性和安全性。信息功能
信息传输为认识世界提供基础，为改造世界提供指导，为资源开发提供条件，为知识生产提供材料。 模型：源-编码-通道（+噪声）-解码-。接收器信息系统：处理输入数据以产生信息的系统。信息化五个层次
产品信息化企业信息化行业信息化国民经济信息化社会生活信息化国家信息化体系六大要素
信息技术应用是关键，信息网络是关键基础，信息政策、法规和标准是成功的基础。信息系统。
系统规划阶段系统分析阶段系统设计阶段系统实施阶段系统运维阶段新基建：5G基础设施、特高压、城际高铁/轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联信息系统开发方法
结构方法：结构化分析、结构化设计、结构化编码、自上而下、增量改进、模块化设计：面向对象方法：客观世界是由不同的对象组成的，都是对象，每一个对象都是对象具有。独特的行为规则和内部状态原型技术：快速原型技术能够根据初始用户需求快速建立系统模型，并在此基础上与用户进行沟通，最终实现面向用户需求的服务方式。以接口形式公开的调用。接口定义和实现的分离创建了服务和面向服务的开发技术或网络协议的三重奏。
语义、每条信息的含义、要执行的语法、信息的结构和格式、何时执行、描述事件顺序以及按顺序执行开放系统互连参考模块(OSI)
OSI 7层协议：物联网网络传输响应
物理层：物理网络介质。标准包括RS232、V.35、RJ-45 和FDDI。 数据链路层：控制网络层和物理层之间的通信。它的主要功能是对从网络层接收到的数据进行分段。可以由物理层传输的特定帧。协议包括IEEE802.3/.2、HDLC、PPP 和ATM。网络层：将网络地址转换为相应的物理地址，并确定数据如何从那里路由。发送方到接收方协议IP、ICMP、IGMP、IPX、ARP 传输层负责确保数据从A 点可靠、按顺序无误地发送到B 点。它建立、维护和拆除传输连接，提供可靠、透明的数据传输。协议包括TCP、UDP 和SPX。负责建立和维护通讯。它在网络中的两个节点之间进行通信，并提供交互式会话管理功能。协议包括RPC、SQL 和NFS。就像应用程序和网络之间的转换器一样，数据根据网络理解的方案进行格式化。管理数据解密和加密、数据转换、格式化和文本压缩。协议包括JPEG、ASCII、GIF 和DES。 MPEG应用层：提供软件接口，以便程序可以使用文件传输等网络服务。协议、网络管理等协议包括HTTP、Telnet、FTP和SMTP网络互连设备。
中继器：网络层桥接器：数据链路层路由器：网络层网关：第4-7 层关系型数据库：Oracle、MySQL、SQL Server 非关系型数据库：MongoDB 数据仓库架构
数据来源：包含公司内部和外部信息数据存储和管理：提取、清洗、有效整合数据并按主题组织。 在线分析处理，即数据的有效整合。融入多维度模型，便于多角度、多层次分析、发现趋势。这包括查询、报告、分析、数据挖掘和其他工具要求。
业务需求：反映了项目投资者和购买产品的客户对系统的公司或客户的目标要求。 用户需求：反映用户需要系统执行的任务。 系统要求：描述您的软件需求。从系统角度进行分析工作，包括功能性、非功能性和设计约束需求：将繁重的用户需求和期望转化为用户需求。需求状态
已提议：该要求是由有权提出要求的人提出的。 已批准：已分析需求并估计对项目的影响。 已实施：已设计、编写并测试了实现需求的代码。 已验证：已使用所选方法验证了需求。已删除：已从基线中删除需求。 好的需求具有正确性、完整性、一致性、确定性、必要性、可测试性等特征。面向对象的三个特征：封装、继承、多态。面向对象设计（OOD）原则
单一职责原则：设计具有单一功能的类，高内聚德米特原则：一个对象对其他对象的了解最少，耦合性低开闭原则：对于扩展是开放的，对于修改是封闭的里氏替换原则：子类化父类可以：依赖倒置原则：依赖抽象而不是具体实现接口分离原则：使用多个专用接口比使用单个通用接口更好组合重用原则：重新发明软件工程利用流程管理，一种使用组合的模型继承以实现功能成熟
可管理的级别：需求管理、项目规划、配置管理、项目监督和控制、供应商合同管理、测量和分析、过程和产品质量保证可定义的级别：需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认、组织级过程焦点、组织层面流程定义、组织层面培训、综合项目管理、风险管理、综合团队、决策分析与解决方案、组织层面综合环境量化管理层面：组织层面流程绩效、量化项目管理优化管理层面：组织层面创新与实施、因果分析以及解决方案软件测试的类型
系统测试，包括单元测试、集成测试、回归测试、无损配置项测试、功能测试、性能测试、用户测试、接口测试、安全测试、安装和拆装测试等确认测试，alpha测试是指用户测试在开发环境中，Beta测试是指用户在实际使用环境中测试软件集成技术。
表示集成也称为接口集成，将分布式系统接口集中到一个新的接口中。数据集成，或数据和数据库集成，确保数据在数据库系统内分布和共享。控制集成也称为功能集成和应用集成。基于业务逻辑集成系统。业务流程集成也称为流程集成，由一组基于跨企业标准和统一数据格式的工作流程组成。电视机。互联网的三大主要网络提供语音、数据和图像等多媒体通信服务。三合一是指电视、电脑、电视三种信息终端之间的信息互联、功能互补。还有一部手机。三合一的基础是三个网络的融合。信息安全重点关注信息本身的安全，包括机密性、完整性和可用性。
数据加密、对称加密：DES、AES等，其中加解密密钥相同。非对称加密：加密和解密密钥不同。加密密钥可以公开，但解密密钥必须保密（例如RSA）。哈希函数提供错误检测，因为它们可以将任意长度的消息M 映射到固定长度的哈希码，并且更改消息的任何位都会更改哈希码。散列函数可以提供保密性、消息认证和数字签名功能。数字签名是一种证明当事人身份和数据真实性的信息，不可否认、不可伪造，真实性可验证。认证。确定某件事是否真实有效的过程。密码、令牌、指纹、智能卡等4个信息安全级别
设备安全、设备稳定性、可靠性、可用性、数据安全、静态安全（传统意义上的信息安全）、内容安全、政治、法律和道德层面所需的行动安全、动态安全、信息系统安全：安全保护级别。计算机系统、网络系统、数据库系统、操作系统和应用系统信息系统
第一级是损害公民、法人合法权益，但不损害社会秩序、公共利益、国家安全的。第二层次，对公民、法人的合法权益造成严重损害。损害社会秩序和公共利益，但不损害社会秩序、公共利益和国家安全的第三级，对社会秩序和公共利益造成严重损害的。第五级对国家安全特别是网络安全立法造成严重危害。
《中华人民共和国网络安全法》 《中华人民共和国数据安全法》 《中华人民共和国个人信息保护法》 《关键信息基础设施安全保护条例》 新一代信息技术：大数据、云计算、物联网、互联网+、大数据智慧城市特点
体量大，容量大，数据量巨大，从TB到PB级，1TB=1024GB，1PB=1024TB，1EB=1024PB品种多，种类多，数据类型多，文本、图像、音频、视频等有价值，价值密度低处理速度快、准确度高、可靠性强，数据是从不同的网络和终端云计算的三个服务模型中获得的。
基础设施即服务， IaaS, 基础设施即服务， 提供虚拟化硬件， 可安装操作系统， 平台即服务， PaaS, 平台即服务， 提供中间件， 数据库， 可部署应用程序， 数据库建设软件即服务， SaaS ，软件即服务提供了物联网的软件应用架构（感知层、网络层、应用层）。智力是指感知、学习、思考、判断、决策和指导行为的能力。智慧城市建设参考模型
功能层：物联网感知层、通信网络层、计算/存储层、数据/服务支撑层、智慧应用层支撑系统：安防系统、建设/运营管理系统、标准规范体系智慧城市
便捷的公共服务，教育文化、医疗卫生、计划生育、劳动就业、社会保障、环保、交通、防灾减灾等公共服务便捷、及时、高效，城市管理精细化，市政人口、交通、应急、安全、监控等社会管理领域的行政管理、数字化、精准化，水、空气、噪声、土壤、植被环境智能监测系统以及污染物排放防治等系统变得更加便捷。智能化基础设施已建成，电力、燃气、交通等公共基础设施智能化水平大幅提升，长效网络安全体系和管理体系基本建立。通过数据治理、数字孪生、有限决策、多范围融合、态势感知、虚拟现实关键技术等五项核心能力，有效保护公民、企业和政府信息。
人机交互技术、传感器技术、动态环境建模技术、系统集成技术、虚拟现实技术的主要特点：沉浸性、交互性、多重感知、想象性、自主性。
沉浸式体验虚拟身份虚拟经济虚拟社会治理6 个国家跻身前20 名
制造强国、质量强国、航天强国、交通强国、网络强国、数字中国：数字经济、数字社会、数字政府、数字生态的主要挑战和重点。关于我国信息技术的发展。
推动工业领域信息化深入应用，加快服务业信息化进程，积极提高中小企业信息化应用水平，全面推进农业农村信息化合作。为了深化电子政务应用，稳步提高和调整社会服务（教育、医疗、就业、社会保障）信息化水平。 城镇化和信息化双向发展，加强信息资源开发利用，建设下一代，发展国家综合信息基础设施，推动重点领域基础设施智能化转型升级，完善国家信息基础设施。着力提升能力，强化网络语言信息安全保障体系，构建电子政务四大模式。
政府对政府、政府对政府、G2G政府对企业、政府对企业、G2B政府对民众、政府对民众、G2C政府对公务员、政府对雇员、G2E、工业化和信息化融合的含义
信息化和工业化发展战略必须协调，发展模式必须高度契合，发展规划必须紧密协调信息资源与物质、能源等工业资源、物质、能源等非工业资源的融合。必须大幅节省。将再生资源与工业实体经济融合，推动信息经济、知识经济形成和发展，推动信息技术装备与工业装备融合发展，产生新的科技成果。并形成新的生产力信息系统规划原则。
该计划必须支持公司的战略目标，并且该计划必须以最高管理层为重点并考虑每个管理层和业务层的要求。信息系统实施为了适应公司组织架构和管理制度的变化，弱化了组织架构的合规性，有利于信息系统规划工具的实施。
创建计划：甘特图访谈：调查问卷了解需求：讨论、会议P/O 矩阵：流程/组织、流程组织矩阵、流程与组织之间联系的解释、流程决策者提出的观点R/D 矩阵：资源/Data，资源数据矩阵，数据分类CU 矩阵：创建/用户，流程数据矩阵，描述流程和数据之间的关系，企业流程是行，企业数据是列，生产关系是C，使用关系是UIPO 图：描述各模块的输入、输出数据和数据处理企业首席信息官（CIO）：IT专业人员、业务专业人员、管理专业人员
它提供信息帮助您制定企业决策、制定中长期发展战略、有效管理您的IT部门、制定信息系统发展计划、建立积极的IT文化。 IPv6 有128 位地址，通常以8 位为一组。每组都是四位十六进制数字的形式，大大扩展了地址的可用空间。 IPv4 只有32 位地址。
2. 信息系统项目管理基础知识项目定义：项目是交付独特产品、服务或结果的临时工作。
临时的、一次性的项目有明确的开始和结束日期，并且其独特性、独特的产品、服务或结果是逐步改进和不断积累的。在渐进式改进过程中，项目范围必须保持在受控状态。资源限制、目标性质、项目以目标为导向并最终实现特定结果。这是与有效项目管理相关的知识领域。
项目管理知识、项目管理领域的特定知识标准和应用领域的规定标准是经协商一致制定并经工人组织批准的文件。 规则是政府对产品、流程或服务特征的强制性要求。了解项目环境。包括社会、政治和自然环境中常见的管理知识和技能，例如财务、采购、销售、合同、制造、供应链、人力资源管理、工资和福利、职业规划以及其他软技能和人际技能。有效沟通、组织影响力、领导力、激励、谈判和冲突管理等等。国际项目管理协会（IPMA）将项目管理专业人员的认证分为四个级别：
A级，认证高级项目经理，CPDB级，认证项目经理，C级，认证项目管理专业人员，PMPD级，认证项目管理专业从业者，PMFPRINCE2的四要素：原则、流程、主题和环境七要素PRINCE2原则（根据原则定义项目）
持续的业务验证、经验教训、明确定义的角色和职责、逐步管理，以便每个人都知道自己的任务要求、规划需要可管理和可预测、项目例外情况、项目范围和阶段的管理、规划、监督、控制和成本限制进度以产品为中心，重点是定义、创建和批准项目环境的可交付成果。项目管理没有确切的公式。流程和主题应与PRINCE2 的七个主题保持一致。持续关注）
合法的业务组织、项目团队成员角色和职责的质量。这确保了所有参与者都了解产品的质量特性，并且这些要求都反映在计划中。规划是项目沟通和管理的一个重要风险。专注于PRINCE2（基于流程的项目管理方法）的七个流程，以持续实现计划、管理项目中的不确定变化，并跟踪影响项目基线的问题的进展情况、评估和行动。
项目准备流程项目指导流程项目启动流程阶段管理流程阶段边界管理产品交付管理流程项目收尾流程PRINCE2 环境：根据组织和项目特征（例如规模、复杂性、类型以及地理位置和文化差异）定制流程和主题。软件生命周期模型
瀑布模型包括需求、设计、编码、测试、运营和维护。螺旋模型分阶段执行，包括初始化，重点是风险分析。适合任何需要改进、构建或接管的人。 左边体现了开发和测试同等重要的主要思想。右侧为单元测试、集成测试、系统测试、验收测试，与开发阶段的对应关系清晰可见，适合需求明确、改动较少的项目的原型模型。基于此分析，我们开发出令用户满意的产品。适合难以一次性完整、准确地向用户提出建议的项目。敏捷开发模式。它是一种以人为中心、迭代、增量的开发。 3. 项目建议书管理项目建议书内容
项目需求项目市场预测产品解决方案或服务需求市场预测项目建设内容项目可行性报告内容
投资需求技术可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素及对策投标人和中标人必须自中标通知书发出之日起30日内提出申请，并根据招标文件签订书面合同。投标人应当自投标确认之日起15日内，向有关行政监督部门提交投标情况的书面报告。项目论证中将从市场需求、开发技术、金融经济三个方面进行研究分析，以市场为前提，以技术为手段，以金融经济为核心。项目论证一般可分为三个阶段：机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究。
4、整个项目管理规范，质量提高，员工行为良好。
整体项目管理的七个流程
启动过程组：创建项目章程规划过程组：创建项目管理计划执行过程组：指导和控制项目工作，管理项目知识监控过程组：监控项目工作，实施总体变更控制结束过程组：项目或阶段内容应包含在项目退出章程中吗？
项目目标或批准项目的理由可衡量的项目目标和相关的成功标准总体项目要求项目的高级描述关键项目风险总体里程碑进度表总体预算项目批准要求（将使用什么标准来评估项目的成功？ ) 谁将成功完成项目以及谁将签署项目简介？） 指定的项目经理及其职责和权限项目章程发起人或批准项目章程的其他人员的姓名和权限制定项目的基础。项目章程
协议，包括合同、协议、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。对项目提供的产品或服务的书面描述。业务需求、产品范围描述。业务理由包括战略规划、业务需求和成本效益分析，将决定项目是否值得投资。考虑的因素：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需求、企业文化和组织结构、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源等商业环境因素。管理体系、市场条件、项目利益相关者的风险承受能力、业务数据库、项目管理体系以及组织执行工作的流程和程序（标准流程、指南、沟通） 要求、变更控制程序、风险管理程序、批准，以及三种项目财务评估方法包括发布批准的工作程序以及用于在整个组织中存储和检索信息的知识库（过程测量数据库）、项目档案、历史信息和经验教训知识库、配置管理知识库和财务数据库。 ）。
净现值分析将未来现金流入和流出转换为现值。也就是说，今天的钱比未来的钱更值钱。净现值意味着项目的收益超过其成本。投资回报率分析，ROI=（总贴现收入- 总贴现成本）/总贴现成本投资分析回报率，确定累计收入大于累计成本的多少。即累计净现金流量的现值为：大于0 项目管理计划的内容
项目名称项目背景项目范围管理计划、范围基线项目进度管理计划、进度基线项目成本管理计划、成本基线项目质量管理计划项目人力资源计划项目沟通计划项目风险管理计划、风险登记项目采购计划变更管理基本流程
应用变更评估变更决策变更实施变更验证变更存档变更5. 项目范围管理项目范围管理意味着只在范围内做事，不多也不少。项目范围管理涉及三个方面的工作。
定义项目范围，监控项目执行情况，防止项目范围扩大。 项目范围是指项目为交付产品或服务而必须执行的功能。项目范围基线是批准的项目范围说明书、WBS 和WBS 字典。通过将项目范围与范围基线进行比较来确定项目范围是否完整。项目范围管理的六个流程
起始过程组：无规划过程组：计划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS 执行过程组：无监控过程组：验证范围、控制范围结束过程组：无项目范围说明书是，描述项目可交付成果和创建这些可交付成果所需执行的工作。项目范围说明书使所有项目利益相关者建立了对项目范围的基本了解。项目范围说明书内容：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目排除、约束、假设项目范围说明书作用：确定范围、沟通基础、计划和控制基础、变更基础、计划WBS（工作分解）的基础结构），工作分解结构。创建WBS 是将项目可交付成果和项目工作划分为更小、可管理的组件的过程。 WBS 不是任何特定项目成员的责任，而是应由所有项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和审核。工作分解结构包括：
里程碑：标志着特定可交付成果或阶段的正式完成。里程碑是重要的检查点。它需要非常具体，以便负责人清楚地了解他们的任务、目标和责任。遵循8/80 原则（最短8 小时，最长80 小时） 控制账户： 管理控制点、工作包或更高级别计划包的元素： 控制账户下工作WBS 组件的内容为： WBS 字典：每个WBS 组件都有一个帐户代码标识符，这是汇总成本、进度和资源使用信息的级别。拆解步骤
识别并分析可交付成果和相关工作。决定如何构建和安排您的WBS。 确保工件的分层方法是适当的。工作分解结构。
第一层：项目名称第二层：项目生命周期各阶段、主要可交付成果、子项目WBS呈现格式
树形结构的优点是层次清晰，非常直观。缺点是难以修改并且难以以表格形式表示整个项目。优点是它反映了项目的所有工作要素。缺点是关于WBS 分解的警告。
WBS 必须以可交付成果为导向。最底层的WBS必须支持计划和控制，但只有一个人负责WBS。 WBS 应包括项目管理活动，其中包括分包活动。创建WBS 需要项目团队成员和所有项目干系人的参与。 WBS 的作用并不是固定的。
为独立单位定义项目边界，并估计和估计时间、成本和资源需求，以明确项目范围，并为项目团队成员提供对任务性质和工作方向的清晰了解，提高准确性。规划、预算、日程安排和成本控制的共同基础。确定工作内容和顺序是正式接受项目已完成的可交付成果的过程。范围贯穿整个项目。范围变更的原因
项目范围计划存在错误或遗漏。项目执行组织、项目产品或服务的变更。 6、项目进度管理。管理
启动过程组：无规划过程组：规划进度控制、定义活动、排序活动、估计活动持续时间、创建进度表执行过程组：无监控过程组：进度管理结束过程组：无活动是项目期间计划的一部分。执行。作为工作的基本单元，一项活动只能属于一个工作包。横轴图：也称为甘特图，纵轴为活动，横轴为时间。如何缩短活动时间（压缩日程）
通过加快工作速度、投入更多资源或增加工作时间来缩短关键活动的持续时间。快速跟进、并行建设，利用优质资源和经验丰富的人员，缩小活动范围或降低活动要求。然而，双方同意改进方法或技术，以提高生产效率、加强质量控制、及时发现问题以及估计返工项目的数量和持续时间的方法。
德尔菲法（Delphi）：一种防止个人错误被放大的专业评估技术。 模拟估算：与过去类似环境和复杂程度的项目类似，根据历史数据和项目参数，使用算法来估算储量。应急储备（包含在进度基准中，以解决进度不确定性、已知风险）和管理储备（专门为项目期间的管理控制目的预留，以涵盖意外工作、项目内的三点估算（在总预算）未包含在进度基准中以应对未知风险：期望值=(悲观+ 4 * 最有可能+ 乐观))/6，标准差=(悲观- 乐观)/6, 68.3%, 95.4%, 99.7%引导图法
首选图表法（PDM），也称为单代码网络图表法和前置关系绘制法，使用方框（称为节点）来表示活动，节点之间通过箭头连接来表示节点之间的关系。两个依赖关系。结束-开始、结束-结束、开始-开始、开始-结束（开始、结束） 活动的最早四个开始时间
施工期
最早完成时间
活动名称
最晚开始时间
总浮动
最晚完成时间
箭头图法
箭头图法(ADM)，也称为双编码网络图和箭头活动(AOA)，使用箭头表示活动，使用节点表示事件。 每个活动和事件都有唯一的代码名称和节点代码。流入同一节点的活动具有共同的虚拟活动，如虚线箭头所示，并且不消耗时间和资源。活动的关系关键路径方法。
最早和最晚开始时间相等的活动称为关键活动，连接一组主要活动的路径称为关键路径，它决定了项目的最短工期。一条关键路径可以包含多个关键链。方法论：基于关键路径方法，考虑资源分配、资源优化、资源平衡和活动持续时间不确定性对关键路径的影响，并引入缓冲区和缓冲区管理的概念。
项目缓冲区：放置在关键链末端的缓冲区，这样关键链中的延误就不会延误项目。 连接缓冲区：放置在非关键链和关键链的连接点，保护关键链。来自非关键链的链。
关键链延误的影响资源优化技术 资源平衡，在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整，会导致关键路径改变，通常是延长资源平滑，使项目资源需求不超过资源限制，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟，不改变关键路径，也不延长完工日期PERT分析 Program Evaluation and Review Technique，计划评估和审查技术，一种合理的风险评估方法PERT分布的期望值为：E=(O+4M+P)/6，其中：O代表乐观值，M代表最可能值，P代表最悲观值。 7、项目成本管理项目全过程耗用的各种成本的总和为项目成本，项目成本管理的目标是在预算范围内完成项目，不节省、不超支。项目成本失控的原因 对项目认识不足需求管理不当技术的制约方法问题组织制度不健全成本的类型 固定成本：不随生产量、工作量或时间变化而变化的成本可变成本：随生产量、工作量或时间变化而变化的成本直接成本：直接归属于项目工作的成本，如项目团队工资、差旅费，项目使用的物料间接成本：几个项目共同担负的项目成本，如税金、额外福利机会成本：利用时间或资源生产一种商品时，而失去生产其他最佳产品的机会沉没成本：由于过去决策已经发生了的、无法再改变的成本项目成本管理的4个过程 启动过程组：无规划过程组：规划成本管理、估算成本、制定预算执行过程组：无监控过程组：控制成本收尾过程组：无估算成本步骤 找：识别并分析成本的构成科目算：估算每一科目的成本大小优：分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系制定预算是汇总所有估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。可据此监督和控制项目绩效。控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。成本控制的单位为控制账号或工作包，而非具体活动。挣值分析：评估项目绩效和进度的方法。 PV：planned value，计划值AC：actual cost，实际成本EV：earned value，挣值ETC：estimate to complete，完工尚需成本，非典型偏差：ETC = BAC - EV，典型偏差：ETC = (BAC - EV) / CPIEAC：estimate actual cost，完工估算成本，非典型偏差：EAC = AC + ETC，典型偏差：ETC = BAC / CPICV：成本偏差，CV = EV - ACCV > 0：成本节省CV < 0：成本超支SV：进度偏差，SV = EV - PVSV > 0：进度超前SV < 0：进度落后CPI：成本绩效指数，CPI = EV / ACSPI：进度绩效指数，SPI = EV / PV8、项目质量管理质量的定义：一组固有特性满足要求的程度（GB/T 1900-2008）。质量管理：指确定质量方针、目标和职责，并通过质量规划、质量保证和质量控制，以及质量改进来实现所有管理职能的全部活动。质量管理标准体系ISO9000系列的基本原则 以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系全面质量管理（TQM）核心特征 全员参加的质量管理全过程的质量管理全面方法的质量管理全面结果的质量管理六西格玛 六西格玛意为六倍标准差，即一百万个产品样本中，只有3.4个瑕疵采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进项目质量管理的3个过程 启动过程组：规划过程组：规划质量管理执行过程组：管理质量监控过程组：控制质量收尾过程组：质量成本 一致性成本：在项目期间用于防止失败的费用，如培训、测试、检查非一致性成本：项目期间和项目完成后用于处理失败的费用，如返工、废品、保修七种质量工具（老） 因流核帕直控散 因果图：也称鱼骨图，用来追溯问题原因，回推到可行动的根本原因流程图：也称过程图，用来显示一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程核查表：也称计数表，用于收集数据的查对清单帕累托图：用于识别造成大多数问题的少数重要原因直方图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状控制图：七点运行定律，指在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于或高于平均值，或者都是上升或下降的，则这个过程就需要因为非随机问题接受检查散点图：用于显示两个变量之间是否有关系七种质量工具（新） 亲过关树优活阵 亲和图：针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意，用于确定范围分解结构过程决策程序图（PDPC）：用于理解目标与达成此目标的步骤之间的关系，有助于制定应急计划关联图：关系图的变种树形图：也称系统图，用于表现如WBS的层次分解结构优先矩阵：用于识别关键事项和合适的备选方案活动网络图：也称箭头图，包括活动箭线图和活动节点图矩阵图：使用矩阵结构对数据进行分析，在行列交叉位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱质量保证人员的工作 制定质量管理计划建立相应的质量标准和规范按计划实施质量检查，每次检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录依据检查的情况和记录，发现问题、分析问题，与当事人协商进行解决，问题解决后要进行验证。若无法与当事人达成一致，应报告项目经理，直至问题解决定期给项目干系人发质量报告为项目成员提供质量管理方面的培训或指导9、项目资源管理项目经理具有领导者和管理者的双重身份。 领导者：确定方向、统一思想、激励和鼓舞管理者：负责某件事情的管理和实现某个目标项目资源管理的4个过程 启动过程组：无规划过程组：规划资源管理、估算活动资源执行过程组：获取资源、建设团队、管理团队监控过程组：控制资源收尾过程组：无整体性的人力资源计划包括供给报表、需求报表和人力报表团队发展阶段 形成阶段：形成共同目标，对未来有美好期待震荡阶段：出现争执，互相指责，怀疑项目经理能力规范阶段：团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理得到团队认可发挥阶段：团队成员配合默契，积极工作，努力实现目标，项目经理得到团队信任解散阶段：项目结束，团队解散不管目前处于什么阶段，当增加或减少一个人后，都从形成期重新开始。人际关系技能：领导力、激励、沟通、冲突管理、谈判技巧、影响力、有效决策、团队建设和引导技能等项目经理的5种权利 职位权力奖励权力惩罚权力专家权力参照权力冲突解决的5种办法 撤退/回避：从冲突中退出，回避问题缓和/包容：单方面的妥协妥协/调解：双方面的包容强迫/命令：一方赢，一方输合作/解决问题：双赢马斯洛需求层次理论 生理的需求安全的需求社会交往的需求受尊重的需求自我实现的需求赫茨伯格的双因素理论 保健因素：与工作环境或条件有关，防止产生不满意感，如工作环境、工资、公司政策、人际关系激励因素：与工作本身或工作内容有关，促使产生满意感，如责任、成就、发展机会X理论和Y理论 X理论：假设人性本恶，好逸恶劳、以自我为中心、缺乏进取心、反对改革，主张对员工采取强制处罚手段，严格监督管理Y理论：假设人性本善，与X理论相反，主张对员工采用激励、放权的办法期望理论：激发力量 = 目标效价 x 期望值，目标效价是指实现该目标有多大价值，期望值是指实现该目标的可能性大小三类层级结构 WBS：work breakdown structure，工作分解结构，把项目可交付成果分解为工作包OBS：organization breakdown structure，组织分解结构，按照组织部门进行排列RBS：resource breakdown structure，资源分解结构，按照资源的类别和类型进行排列RACI矩阵：Responsible 执行、Accountable 负责、Consult 咨询、Inform 知情评价团队有效性的指标 个人技能的改进团队技能的改进团队离职率降低团队凝聚力加强项目经理如何建设团队 对团队有耐心，保持态度良好努力去解决问题，而非一味抱怨召开定期有效的项目会议规划一些社会活动，让团队成员和项目干系人彼此熟悉给予团队成员同等压力，创造团队成员喜欢的氛围培养和鼓励团队成员之间互相帮助认可个人和团队的成绩成功团队的特征 团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献团队组织结构清晰，岗位明确团队有成文的工作流程和方法，且流程简明有效团队有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明团队有共同制定并遵守的组织纪律团队成员互相信任、协同工作10、项目沟通管理和干系人管理沟通模型的关键要素 编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言信息：编码的结果媒介：传递信息的方法噪声：干扰信息传输和理解的一切因素解码：把信息还原成思想或想法沟通的5个状态 已发送已收到已理解已认可已转化为积极行动项目沟通管理的3个过程 启动过程组：无规划过程组：规划沟通管理执行过程组：管理沟通监控过程组：监督沟通收尾过程组：无沟通渠道的数量 = n * (n - 1) / 2，n 为总人数，用来反映项目沟通的复杂程度。沟通方法 交互式沟通：在两方或多方之间进行的实时多向信息交换，如会议、电话、即时通信推式沟通：向信息接收方发送或发布信息，如邮件、传真、日志、新闻拉式沟通：需要信息接收方主动访问信息，如企业内网、网络课程项目干系人管理的4个过程 启动过程组：识别干系人规划过程组：规划干系人参与执行过程组：管理干系人参与监控过程组：监督干系人参与收尾过程组：无权利/利益方格 高权利、高利益：重点管理高权利、低利益：令其满意低权利、高利益：随时告知低权利、低利益：保持监督11、项目风险管理项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险的分类 按后果分：纯粹风险、投机风险按来源分：自然风险、人为风险按影响范围分：局部风险、总体风险按可预测性分：已知风险、可预测风险、不可预测风险项目风险管理的7个过程 启动过程组：无规划过程组：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对执行过程组：实施风险应对监控过程组：监督风险收尾过程组：无消极风险应对策略 回避：改变项目计划，以排除风险转嫁：将风险的后果和责任转移到第三方减轻：把风险的结果降低到一个可接受的临界值接受：接受风险后果，不采取任何措施积极的风险应对策略 开拓：确保机会肯定实现，消除风险相关的不确定性分享：分享积极风险到第三方提高：提高积极风险的概率或影响风险识别的特点 全员性系统性动态性信息依赖性综合性12、项目采购管理摈弃以企业为中心的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式。战略合作的本质是供应链管理。项目采购管理的3个过程 启动过程组：无规划过程组：规划采购管理执行过程组：实施采购监控过程组：控制采购收尾过程组：无采购步骤 需求确定与采购计划的制定供应商的搜寻和分析定价：竞争性报价、谈判拟订并发出订单订单的跟踪和跟催收货和验货开票和支付货款记录管理供应商选择的三大主要因素：产品价格、质量、服务不合格采购品的处理 退货调换降级作他用，需主管领导批准并备案采购合同签订后5个工作日将采购合同原件及附件进行归档。采购档案的保存期限：短期为10年，长期为30年，和永久保存。 13、项目合同管理合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，买方有义务支付合同规定的价款。合同类型 按项目范围分总承包合同：买方将项目全过程作为一个整体发包给一个卖方的合同单项承保合同：买方将项目全中的某一项或某几项内容，分别与不同的卖方订立项目单项承包的合同分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将承保项目的某一部分或某几部分项目再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。分包方不能再次分包。按付款方式分总价：固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同、订购单成本补偿：成本加固定费用（固定费用为项目初始估算成本的某一百分比）、成本加激励费用合同（预先确定的激励费用）、成本加奖励费用合同（买方主管判断决定奖励费用）工料合同：适合金额小、工期短、不复杂的项目合同类型的选择 如果工作范围明确，项目设计详细，则使用总价合同如果工作性质清楚，但范围不很清楚，且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同如果双方分担风险，则使用工料合同如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同如果卖方承担成本风险，则使用总价合同如果购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同合同的内容 项目名称标的内容和范围项目的质量要求项目的计划、进度、地点和方式项目建设过程中的各种期限技术情报和资料的保密风险责任的承担技术成果的归属验收的标准和方法价款、报酬及其支付方式违约金或损失赔偿的计算方法解决争议的方法名词术语解释合同管理过程 合同签订管理：市场调查、合作伙伴或竞争对手调查、了解相关环境合同履行管理：对合同的履行情况进行跟踪管理，解决合同争议的顺序：谈判、调解、仲裁、诉讼合同变更管理：必须以书面形式提出合同档案管理：合同档案管理是整个合同管理的基础。包括正本和副本管理、合同文本格式等内容，文本格式上要求采用电脑打印文本，手写的旁注和修改不具有法律效力合同违约索赔管理：索赔流程：提出索赔要求、报送索赔资料、监理工程师答复、监理工程师逾期答复后果、持续索赔、仲裁与诉讼（每项流程28天）合同解释原则 主导语言原则适用法律原则整体解释原则公平诚信原则14、信息文档管理与配置管理文档分类 开发文档：项目任务书、可行性报告、需求规格说明书、功能规格说明书、设计规格说明书、开发计划、测试计划、质量保证计划产品文档：软件支持手册、参考手册、用户指南、培训手册、产品手册管理文档：变更记录、开发团队职责定义、项目阶段报告、配置管理计划配置管理的6个主要活动 制定配置管理计划：如何开展项目配置管理工作的规划，包括配置管理活动，实施这些活动的规范、流程、进度、人员识别配置：识别配置项，并在技术文档中记录配置项的功能和物理特征配置控制：配置项和基线的变更控制，包括标识和记录变更申请、分析和评价变更、批准或否决申请、实施变更、变更的验证和确认、变更的发布配置状态报告：及时准确给出配置项的当前状况配置审计：也称配置审核，包括功能配置审计和物理配置审计，确保配置管理的有效性发布管理和交付：有效控制软件产品和文档的发行和交付一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。如对内开发的开发基线，对外发行的产品基线。配置库分类 开发库：也称动态库、工作库，保存开发人员正在开发的配置实体，由开发人员自行控制受控库：也称主库，包含当前基线和对基线的更改。在某个阶段结束时，将当前的工作产品存入受控库产品库：也称静态库、发行库，包含已发布的各种基线的存档。在开发产品完成系统测试后，作为最终产品存入产品库配置审计的目的 防止提交不合适的产品，如交付不正确的用户手册发现不完善的实现，如未按设计说明书进行开发，未按变更请求实施变更找出各配置项间不匹配的现象确认配置项符合质量控制要求，并纳入基线保存确认记录和文档，保持可追溯行15、知识管理知识的分类：显性知识、隐性知识知识管理工具 生成工具：产生新的想法，发现新的商业模式等编码工具：通过标准的形式表现知识，方便共享和交流转移工具：使知识能够传播和分享学习型组织：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。扁平式结构。对软件著作权的保护只针对程序和文档，不包括所用的思想、处理过程、操作方法或数学概念等。注册商标的有效期为10年，自核准注册制日起算。同样的发明申请专利，按照申请时间的先后决定授予谁。发明专利保护期限为20年，实用新型和外观设计专利的期限为10年，均从申请日开始算。若没有按规定缴纳年费，或书面声明放弃专利权，则专利权在期满前终止。知识产权包括：版权（著作权）、商标权、发明专利等，具有专有性、地域性、时间性。知识管理内容 建立知识库促进员工知识交流建立尊重知识的内部环境把知识作为资产来管理16、项目变更管理变更管理的实质：不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足项目要求，提升项目价值。变更产生的原因 产品范围定义过失或疏忽项目范围定义过失或疏忽增值变更应对风险的紧急计划或回避计划项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整外部事件变更的分类 一般变更、重要变更、重大变更，通过不同审批权限控制紧急变更、非紧急变更，通过不同变更流程控制项目变更管理原则 基准管理，基准是变更的依据变更控制流程化明确组织分工评估变更的可能影响妥善保存变更产生的相关文档变更控制委员会（Change Control Board，CCB），通过评审手段决定基准是否变更，是决策机构，不是作业机构。项目在变更中的作用 响应变更提出者的需求评估变更对项目的影响及应对方案将需求由技术要求转化为资源需求，拱授权人决策依据评审结果实施变更确保项目基准反映项目实施情况变更的步骤 提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目管理委员会审查发出变更通知并组织实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道17、战略管理组织战略的组成因素 战略目标战略方针：行动纲领和依据战略实施能力：组织战略实施的物质基础战略措施战略实施是一个自上而下的动态管理过程。组织战略类型 防御者战略：扩大或保持目前市场占有情况，预防竞争对手探索者战略：发现和发掘新产品、新技术和新市场分析者战略：在规避风险的同时，又能够提供新产品和服务反应者战略：缺乏应对外部竞争的能力，除非迫不得已，不会对外部环境做出调整18、组织级项目管理组织级项目管理：在组织战略指导下，从业务管理、组织架构、人员配置多个方面对组织进行项目化的管理。组织级项目管理框架：最佳实践、组织能力、成果OPM3是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法。OPM3的三位模型 成熟度的四个梯级：标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的项目管理的十个领域和五个基本过程组织项目级项目管理19、流程管理流程就是做事情的顺序，是一个或连续有规律的行动。业务流程的核心：以顾客利益为中心、以员工为中心、以效率和效益为中心业务流程管理，Business Process Management，BPM。流程管理的4个层次 生产流程层：设备和工艺的实时控制运作层：制作执行流程管理计划层：资源能力计划和预算战略层：战略调整、流程设计和资源类型确定业务流程重构（Business Process Reengineering，BPR）：对企业业务流程的基本问题进行反思，并进行彻底的重新设计，使业务取得显著提高。业务流程分类 管理流程操作流程支持流程BPR的核心内容：根本性、彻底性、显著性、流程。BPR遵循的原则 以流程为中心的原则团队管理的原则以客户为导向的原则指导BPR项目实施的原则 组织结构设计要围绕企业的产出，而非一项一项任务要使用过程输出的人来执行过程操作将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去对地理分散的资源看作是集中的来处理平行活动的联系要更紧密，而不是集成各自的活动成果将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性敏捷项目管理过程：构想、推测、探索、适应、结束（狗腿探世界） 20、项目集管理项目集：一组相关联的项目、子项目集和项目集活动，有共同的目标。项目组合：一组项目只是在资金、技能、干系人等方面存在关联，没有共同目标，没有协调收益的交付特征。项目集指导委员会的职责 保证项目集与组织愿景和目标保持一致项目集批准和启动项目集筹资项目集生命周期三个阶段 项目集定义：构建和准备项目集收益交付：规划和授权、监管和整合、移交和收尾项目集收尾：移交和关闭项目集准备阶段的关键活动 建立项目集治理结构组建初始的项目集组织制定项目集管理计划21、项目组合管理项目组合代表组织的投资决策、项目优先级的排序及资源分配，是组织战略意图、战略方向和战略进展的体现形式。项目组合管理实施过程 评估项目组合管理过程的当前状态定义项目组合管理的愿景和计划实施项目组合管理过程改进项目组合管理过程管理项目组合风险 风险识别风险分析风险响应风险监控22、信息系统安全管理信息系统的安全策略，一个单位的安全策略一定是定制的，都是针对本单位的。七定：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程。信息系统的5个安全保护等级 用户自主保护级：适用普通内联网用户系统审计保护级：适用通过内联网或国际网进行商务活动，需要保密的非重要单位安全标记保护级：适用于地方各级国家机关、金融单位、邮电通信、交通运输、能源、大型工商与信息技术企业结构化保护级：适用于中央级国家机关、重要物资储备单位、社会应急服务部门、国家重点科研单位、国防建设访问验证保护级：适用于国防关键部门，和依法需对计算机信息系统实施特殊隔离的单位信息系统安全保护等级的两个定级要素 受侵害的客体客体受侵害的程度访问控制的两个重要过程：认证（鉴别身份）和授权（赋予权限）。访问机制可分为两类：强制访问控制（MAC）和自主访问控制（DAC）。四种访问授权方案 DAC（Discretionary Access Control）：自主访问控制方式，对每个用户指明能够访问的资源。ACL（Access Control List）：访问控制列表方式，目标资源拥有访问权限列表，指明哪些用户能够访问。MAC（Mandatory Access Control）：强制访问控制方式，在军事和安全部门应用较多，目标具有一个包含等级的安全标签（不保密、限制、秘密、机密、绝密），访问者拥有包含等级列表的许可，其中定义了可访问哪个级别的目标。如允许访问秘密级信息，则不保密、限制、秘密级信息可访问，机密和绝密级信息不允许访问。RBAC（Role-Based Access Control）：基于角色的访问控制方式，首先定义一些组织内的角色，如局长、科长、职员，再根据管理规定给这些角色分配相应的权限，最后对组织内的每个人根据其具体业务和职位分配一个或多个角色。安全审计产品包括：主机类、网络类、数据库类、业务应用系统级。入侵检测是指对计算机和网络资源上的恶意使用行为进行识别和响应的处理过程，包括外部的入侵行为和内部用户的未授权活动。 23、信息系统综合测试与管理软件测试模型 V模型：左边表示开发过程的各个阶段，右边表示测试过程的各个阶段，每个开发阶段对应一个测试阶段。W模型：相当于两个V模型的叠加，一个是开发的V，一个是测试的V，测试随开发进展不断前进。测试和开发同步进行，有利于尽早发现问题。H模型：将测试从开发中独立出来，与其他流程并发进行。X模型：针对单独的程序片段进行相互分离的编码和测试，探索性测试测试类型分类 按开发阶段分：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试按实施组织分：开发方测试（Alpha测试，由用户在开发环境进行测试）、用户测试（Beta测试，由用户在应用环境测试）、第三方测试按测试技术分：黑盒测试（从用户角度进行界面测试、功能测试）、白盒测试（检查软件内部逻辑结构）、灰盒测试（介于黑盒和白盒之间）按执行方式分：静态测试（不运行程序，如代码检查、静态代码结构分析）和动态测试（执行被测程序）三类性能测试 负载测试：通过逐步增加系统负载，测试系统性能变化，最终确定在满足性能指标的情况下，系统所能承受的最大负载量。压力测试：通过对系统逐渐增加压力，获得系统能提供的最大服务级别，或不能接收用户请求的性能点。稳定性测试：通常是系统稳定运行情况下的并发用户数，或持续运行较长一段时间，保证达到系统疲劳强度需求的业务量，确定系统处理最大工作量强度性能。测试监控内容 测试用例的执行进度缺陷的存活时间缺陷的趋势分析缺陷的分步密度缺陷的修改质量测试风险管理 需求风险测试用例风险缺陷风险代码质量风险测试环境风险测试技术风险回归测试风险沟通协调风险其他不可预计风险24、项目管理成熟度模型项目管理成熟度表达一个组织具有的按照预订目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力，指项目管理过程的成熟度。 PMI：Project Management Institute，美国项目管理学会OPM3：Organization Project Management Maturity Model，组织级项目管理成熟度模型CMM：Capability Maturity Model，能力成熟度模型CMMI：Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成CMMI的4个过程域：项目管理、过程管理、工程、支持连续式表示法能力等级：不完整级、已执行级、已管理级、已定义级阶段式表示法成熟度级别：初始级、已管理级、已定义级、已量化管理级、持续优化级 25、量化的项目管理量化项目管理过程 准备量化管理建立项目的目标组成已定义的过程选择子过程与属性选择度量项与分析技术量化的管理项目监督所选定子过程的性能管理项目绩效执行根本原因分析26、知识产权与标准规范招投标法、政府采购法、合同法、著作权、知识产权招标/投标/开标/评标/中标 招标分为公开招标和邀请招标招标人设有标底的，标底必须保密（标底是招标工程的预期价格，也就是最底价格）招标文件开始发出之日至投标人提交投标文件截止日，不得少于20日招标人对已发出的招标文件进行澄清或修改的，应距招标截止日至少15日投标人少于三个的，招标人应当重新招标投标人在招标截止日后送达的招标文件，招标人应当拒收投标人拟在中标后将项目非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明两个或两个人以上法人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标联合体各方均当具备招标项目的相应能力，且按照资质较低的单位确定资质等级投标人不得以低于成本的报价竞标投标保证金不得超过招标项目估算价的2%，履约保证金不得超过10%开标由招标人主持，邀请所有投标人参加评标由招标人依法组建的评标委员会负责，成员人数为5人以上单数，其中技术、经济方面的不得少于总人数的2/3评标委员会的委员应由招标人从政府有关部门提供的专家名册或招标代理机构的专家库的相关专家名单中随机抽取中标人应能否最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准，且投标价格最低评标委员会认为所有投标都不符合招标要求的，可以否决所有投标，重新招标中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有投标人招标人应当收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，中标候选人不应超过3个，且应表明排序招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，签订书面合同依法必须进行招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起15日内，向有关行政监督部门提交招投标情况的书面报告中标人的投标应满足以下两个条件之一 能够最大限度地满足招标文件中的各项评价标准能够满足招标文件的实质要求，并且经评审的投标价格最低。投标价格低于成本的除外政府采购 政府采购的主要方式是公开招标采购纳入集中采购目录的政府采购项目，必须委托集中采购机构代理采购集中采购机构进行政府采购活动，采购价格应当低于市场平均价格需要采用不可替代的专利或者专有技术、可自行生产时，可以不进行招标招标项目按照国家有关规定需要履行项目审批手续的，须在招标前审批采购文件保存期限为从采购结束之日起至少保存15年合同法 当事人订立合同，应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力当事人订立合同，有书面形式、口头形式和其他形式合同内容一般包括：当事人名称、标的、数量、质量、价款、履行期限、违约责任、解决争议的办法格式条款和非格式条款不一致的，采用非格式条款要约和要约邀请的区别 要约是当事人希望和他人订立合同的意思表示，以订立合同为直接目的；要约邀请是希望对方向自己发出要约的意思表示。要约大多数是针对特定人的，采用对话和信函的方式；而要约邀请一般是针对不特定人的，往往通过电视、报刊等媒介手段。要约的内容必须具备足以使合同成立的主要条件，如明确的标的额、标的物数量、质量、价款报酬、履行期限等；而要约邀请则不具备这些条件。著作权 著作权包括人身权和财产权：发表权、署名权、修改权、保护作品完整权、使用许可权和获取报酬权署名权、修改权、保护作品完整权的保护期不受限制，财产权保护期为作者终生及其死后50年，截止于作者死后第50年的12月31日国家标准 GB：强制性国家标准GB/T：推荐性国家标准GB/Z：国家标准化指导性技术文件国家标准有效期一般为5年标准的主标题说明了标准化的对象，是不可省略的国家标准的制定包括前期准备、立项、起草、征求意见、审查、批准、出版、复审、废止9个阶段过程质量有助于提高产品质量，而产品质量有助于提高用户使用质量。6个质量特性（功能靠用小护翼） 功能性：准确性、互用性、安全性可靠性：容错性、可恢复性可用性：可理解性、易学性、可操作性效率：时间特性、资源特性可维护性：可分析性、可修改性、可测试性可移植性：易安装性、移植性、可替换性27、管理科学基础知识最小生成树最短路径网络最大流量不确定性决策：乐观主义准则（大中取大），悲观主义准则（小中取大），后悔值准则（计算后悔值矩阵，选择最小后悔值）图解法：线性规划活动排序28、案例分析华为引进IBM项目管理体系的过程僵化：站在巨人肩膀上削足适履优化：改良主义和自我批判固化：规范创新、夯实基础、管理进步（例行化、规范化）控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效选择合作伙伴的标准应建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上当各干系人的利益出现不可协调的冲突时，通常按照有利于客户的原则处理，如有多个客户，应以最终端客户的利益至上信息系统的安全空间包括安全机制、网络参考模型、安全服务三个维度https协议默认的端口号是443，http协议默认端口号是80。http协议是明文传输协议，无法防止中间人盗取、篡改信息等，https存在一个SSL加密/身份验证层，能有效地进行身份验证和加密传输，保护网站安全使用结构化方法进行需求分析，其建立的模型的核心是数据字典。使用实体联系图表示数据模型，使用数据流图表示功能模型，使用状态转换图表示行为模型项目活动之间的依赖关系：强制性依赖、选择性依赖、外部依赖、内部依赖进度纠偏措施赶工，投入更多资源或增加工作时间，以缩短关键活动工期快速跟进，并行施工，以缩短关键路径长度使用高素质的资源或经验丰富的人员改进方法或技术，以提高生产效率缩小活动范围或降低活动要求加强质量管理，及时发现问题，减少返工，以缩短工期加强与客户沟通，使项目交付物和阶段成果及时得到客户确认成本纠偏措施关注成本超支严重的工作对成本超支活动进行细化分析，找出成本超支原因针对不同原因，采取对应措施，如减少不必要工作、优化工作流程、削减不必要资源定期对项目成本绩效进行评估，及时调整加强质量管理，减少返工，以节约成本必要时调整成本基准项目/项目集/项目组合项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求项目集管理是综合应用各种知识、技能、工具和技术对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式达不到的收益和控制项目组合管理是将项目、项目集，以及其他方面的工作组合起来进行有效管理，以便满足组织的战略性业务目标稳定性/可靠性/可用性稳定性：在一定时间内不出故障的概率可靠性：在一定时间内正常执行任务的概率可用性：随时可以正常使用的概率老、新七种质量工具：因流核帕直控散，亲过关树优活阵变更分类根据变更性质分为：一般变更、重要变更、重大变更，通过不同的审批权限控制根据变更紧迫性分为：紧急变更、非紧急变更，通过不同变更处理流程进行ISO 9000质量管理原则以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系生产要素：土地、劳动力、资本、技术、数据四控三管一协调：四控是质量控制、变更控制、进度控制、投资控制；三管是合同管理、信息管理、安全管理；一协调是协调业主、施工方、供应商之间的关系新型基础设施信息基础设施：技术新，如5G、物联网、工业互联网等通信网络基础设施，人工智能、云计算、区块链的新技术基础设施，数据中心、智能计算中心的算力基础设施融合基础设施：应用新，如智能交通基础设施、智慧能源基础设施创新基础设施：平台新，如重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施