jmsjjyl@com 上面描述的项目管理流程（这个流程也是PMP涉及的完整流程）：项目启动项目计划项目执行项目监控项目收尾。
在这一部分中，Azin将把这些流程一一分解，以便大家能够更清楚地理解项目管理的概念和流程。
3.1 第一阶段：项目启动阶段本文主要关注项目管理，对项目诞生的原因不做太多分析。
那么在项目启动阶段应该做什么呢？
采用3W1H的分析思维，1）为什么启动一个项目（项目建立）——why 2）项目的目标是什么——what 3）项目参与者——who 4）如何启动一个项目——how
3.1.1 为什么需要启动一个项目既然启动一个项目的标志就是项目的建立，那么问题可以翻译为： “为什么我们需要建立一个项目？”
该部门分为大型项目和小型需求，大型项目主要涉及从0到1开发电商系统APP、淘宝会员系统等产品内部的大型功能。次要需求是指系统内部分版本的迭代。
设立项目的目的是为了明确项目的目的和内容。
3.1.2 项目目标是什么？由于项目的类型和要求不同，项目目标也不同。满足老板需求的项目（质量不高）、开发市场的项目（质量中等、开发周期短）、改善产品体验的项目、旨在推广产品的项目等等。有些用于产品开发、新客户获取和战略业务发展。
只有项目目标明确，才能合理安排项目和资源配置。
3.1.3 项目涉及哪些人？这可以从两个方面来考虑。谁直接参与项目？谁间接参与项目？对于互联网项目来说，项目发起人通常是领导/老板/产品/客户，项目执行团队是开发团队。产品、设计、测试、开发、运营等都与项目密切相关。
通常，项目启动后，阿井将项目参与者（包括需求提出者和开发团队）聚集到一个组中，这样就可以知道项目参与者是谁。项目参与者也有时间提前准备。
3.1.4 如何建立一个项目？ 在项目的启动阶段，如果是在线，组建一个小组并解释项目的根源（我们为什么要做）以及谁将做这个项目（参与者）通常召开“项目立项会议”。项目由谁负责）、如何完成（使用什么框架、什么设计规范等）、项目的目标（快、准、狠等）、大概的开始时间以及项目的结束时间等。
这主要是向团队领导灌输项目启动的理念。
3.2 第二阶段：项目规划阶段，项目启动后，产品生首先明确项目需求，创建需求文档，然后调度开发资源等。这就是项目。策划阶段。
3.2.1 工作任务分解工作任务分解是将任务分解至无法再细分，根据任务估算工期和成本，同时配置固定人员。固定节点上的文档和完成。
它通常也称为WBS（工作分解结构）。随着任务不断碎片化，项目的整体风险承受能力不断提高。
工作任务可以分为两类项目
一种是大型项目（从0 到1/1 到100），另一种由不同数量的请求组成，无论项目大小如何。这就是我们所说的。需求池。确定了项目的目标和特点后，需求池基本上有了一个总体框架。
我们要做的就是将需求池中的一些需求过滤到项目的1.0开发计划中，并按照预定的顺序放置（不一次完成所有需求是不可能的）。
拆装方法
工作分解方法包括按产品功能模块分解、按产品平台类型分解、按实施流程分解以及多种分解方法的组合。
例如，如果产品需求是构建一个商城，则可以根据产品的平台类型分为APP端、小程序端、网页端（如果需要大量平台）。
两端人员之间既有相同点，也有不同点。 APP端分为Android开发、IOS开发、后端开发。小程序端分为前端开发和后端开发。也分为前端开发和后端开发。
平台按照功能可以分为会员模块、积分模块、订单模块、产品模块等。每个模块都可以进一步细分为详细的功能。例如会员模块分为：会员权利、会员信息等
工具
在分解工作任务时，可以使用Excel、Xmind等工具对任务进行排序和分解，根据个人喜好选择合适的任务。分解工作任务是重要的一步。只有分解清楚了，才能调整后续的优先顺序，准确规划和调度任务。
3.2.2 调整任务优先级一旦之前的工作任务被分解，下一步就是对这些麻烦的任务进行优先级排序。首先开发哪些功能，然后再开发哪些功能？
有很多方法可以确定优先级。例如，按产品功能、紧急程度等。
按功能划分产品的前提，一般是在项目时间充足的情况下，按照功能优先级进行分类。是不是很容易理解呢？我们以阿晶为例，开发一个小程序商城，有商品模块、订单模块、配送模块、退货退款模块等。那么前期的顺序就是构建基础的产品模块和订单模块，然后是配送模块和退货退款模块。
用时间管理的四象限方法按紧急程度划分时，顺序是紧急重要>紧急但不重要>重要但不紧急>不重要但不紧急，但作为前提，可以划分职能。例如，如果你想在下个月上线一个商城的物流功能，但该商城的产品体系还没有建立起来，无论你有多紧急，你都必须先建立产品体系，然后再建立物流体系。
在安排任务优先级时，需要将两种或三种分类方法结合起来，这样才能准确划分任务优先级，最大限度地提高开发效率。
3.2.3 任务规划和调度完成任务分解和任务优先级排序，然后进行任务调度（项目不能无限期地持续下去）。 如上所述，使用Excel 或Projects 等工具单击项目优先级。然后与开发人员沟通，安排每个功能点的项目。
项目通常需要一个总时间，例如2020年5月1日至2020年9月1日。之后，项目规划和调度对于按时交付项目变得非常必要。调度是管理项目总体进度的过程。
3.2.4 风险控制项目管理要求风险尽可能前移，确保风险可控。 （强调已添加，也经过测试）
无论您的项目管理有多好，总会存在一些项目风险。阿敬将项目风险分为以下几类：
DemandPuter在项目前期的需求对接阶段并不监控项目进程，DemandPuter只提供需求文档，然后在项目的规划设计和开发阶段当产品同学开始规划项目时我就做了。如果对方没有完全参与（没有一步步确认），项目完全完成并提交给客户后，客户可能会指出该项目不是它应该的样子。有。他想要并且需要进行重大修复。至此，毫无疑问，无论是成本还是项目范围，问题都是出乎意料的。
因此，最好在项目的各个阶段（对接需求、设计稿、构建方案后端表、测试等）与客户进行沟通，以确保项目不发生重大变更。请稍后再试。
需求不明确澄清项目的需求是产品学生工作的一部分，需要深入挖掘需求。只有所有的需求都明确了，设计开发的同学才能够顺利的进行设计和开发，当然需求定义文档的改动也会少一些。需求不明确会导致返工和调整。短时间内或许可以调整，但学生参与设计开发的积极性很可能会降低（持续返工很容易导致疲劳）。
因此，提高产品同学挖掘需求的能力也是很有必要的。有些需求计算机，特别是传统行业需要计算机，因此，此时产品同学的作用就非常重要了。这很重要。
不可能的任务规划前面我们讲了任务规划，包括分解任务、调整优先级、调度任务。任务计划之所以不合理，是因为这三个部分中的一个或多个部分出现了问题。
不合理计划的一些例子是，项目的预计持续时间为5个月，而此时分配给开发学生的任务时间表已经不合理，或者设定的优先级是不合理的。这是一个错误，项目肯定会被推迟。
需求Pewter 的变化需求Pewter 通常具有领导、运营、市场（用户）、销售、甲方和PM 等角色。
需求可能会因各种不可控因素而出现波动，从而可能增加开发难度或延长建设周期。一些需求的变化可能是由于PM在早期没有考虑清楚。框架构建完成后，随着新需求的增加，开发人员进行更改变得更加繁琐。
技术风险技术风险主要由开发商承担。项目立项后，在了解项目情况后，参与项目的技术人员将进行技术评估，并讨论是否需要与第三方接口对接的技术问题。这个时候我们综合判断第三方接口提供的功能是否满足预期的功能。
经过技术阶段评估后，可能会因为后续的发展而推翻之前的技术评估，可能会因为早期的判断错误而导致特定功能的实现出现瓶颈，或者技术层面的延迟。导致工期可能会延迟。 拉紧。
2. 设计师关注当前项目的页数和美观度。由于设计涉及很多主观性，所以重点在于设计出来的产品能否满足目标用户（用户/产品/当事人等）的需求。) 目标受众提出请求后的要求，包括更改需要多长时间以及是否可以按计划完成。我们经常遇到设计师两周完成设计稿，却花了一周或更长时间修改和优化设计稿的情况。这种情况不可避免地导致项目延误。
3.对于开发者来说，这个比较复杂。除了关注不同项目的各项进度外，我们还关注每个单个项目的进度。检查整体进度是否符合项目进度，功能模块是否按优先级完成，开发过程中是否存在瓶颈，如果无法解决，请咨询产品经理。开发人员必须参加每日站立会议进行报告和讨论。
4、测试人员重点关注项目的完成情况以及是否整体完成、是否需要提前进行模块测试、测试进度是否按计划进行等。
每天总站立时间控制在5~15分钟左右，速度和效率重要，不开无意义的会议。
重要的事情说三遍。
无需召开不必要的会议！
无需召开不必要的会议！
无需召开不必要的会议！
与此同时，站立会议通常安排在每天下班后30 分钟。因为在工作的前30分钟里，每个人都可以回顾昨天完成的任务，规划今天任务的安排，并讨论这些任务。这使得日常正式的站立会议不受欢迎。
周会
每周会议和每日站立会议的区别在于它们不关注项目本身。您应该尝试摆脱每个项目的细节（这样您就不会陷入详细的讨论并浪费时间）。从宏观的角度和情况来审视整个项目的进展情况。
回顾本周的工作进度结果并记下与本周任务计划的任何偏差。如果没有按时完成，我们会分析原因（包括个人原因、沟通原因、技术原因）并提高个人效率。计划下周完成任务，指定每项任务的高级模块以及总体完成进度。项目经理/产品经理必须对项目状况进行高度概括，并向项目成员如实汇报项目的具体进展情况。这是因为每个人都是一个团队，缺失的环节将会阻碍项目的进展。无法完成。缓解气氛，结束上周，周末好好休息，开始新的一周（团队的融洽氛围对于项目合作也起着决定性的作用） 3.4.2 项目周期内的日常汇报和汇报周报如上所述，每天都有站立会议，每周都有会议，同样如何写日报和周报也是一个共同的主题。所以这里我就不提了。
日报和周报对于任何职位来说都是非常重要的，但是根据职位的不同，日报和周报的写法是完全不同的。日报和周报在某种程度上是为你自己阅读而写的（事实上，你常常需要将它们发送给你的老板审阅）。这没有什么意义。
3.5 第五阶段：项目收尾阶段3.5.1 工程师自检
开发人员完成代码后，需要进行冒烟测试，并交给专业测试人员。
程序员运行自测试以进一步检查他们创建的模块。这使得模块的逻辑更加清晰，加深了模块的记忆，保证了每个模块编程时的最大准确性。
3.5.2 设计者自测UI 验证是UI 设计者验证当前系统UI 是否能够达到预期效果。
UI 验证是当前页面UI 弹性程度的重要证据。 UI验证是检测当前页面能否达到UI图层面的视觉效果以及开发者能否按照UI设计者的界面要求来实现的重要标准。
3.5.3 产品经理自测试产品验收是产品经理在项目交付前验证最终需求与程序开发是否一致的过程。
产品经理的认可是对整个系统流程的检查，是对当前系统的总体检查。审批流程应该整合UI验证和测试的结果，以确保产品经理能够批准。收到产品后，我们将交付系统。
3.5.4. 测试工程师测试测试工程师必须执行功能、性能、兼容性、压力和回归测试。由于这属于测试工程师类别，因此我们不会在这里详细讨论。
3.5.5 项目终止文件项目完成后，应提交项目需求文件（PRD）、验收文件、测试报告、数据库设计文件、项目实施总结报告、产品使用情况、使用说明书等文件。
一般来说，文档包括项目生命周期中的所有文件，因此项目经理必须在项目过程中对文档进行合理分类和存储，以供后续项目迭代和评审。
所需文件的具体级别因公司而异。找到产品的平衡点。
3.5.6 项目评审项目评审是任何项目中非常重要但经常被忽视的步骤。
随着每个项目节点的发展，团队内部经常会出现一些明显的问题，持续的回顾有助于总结经验，减少下一次产品迭代中出现错误的机会。同时也有成功的经验，所以当你再次遇到这样的情况时，你可以根据那些成功的经验制定规则来提高整个项目的效率。公司。最后，在一个团队中，经过几个项目后，团队成员的心情和情况不断发生变化，在回顾和总结的同时，可以及时关注、回应和沟通。项目评审的四个步骤：问题收集、问题分析、问题讨论、问题解决。
这里就不详细说了，如果有兴趣的话，请关注阿精（公众号：梦想家阿精），和阿精聊一聊。
04 项目管理的一些注意事项4.1 对项目成员的控制项目管理是由人来操作的，因此“人”在项目过程中显得尤为重要。
“水能载舟，但也能覆舟。如果项目是船，那么人就是水。”人推动项目前进，但有时也会导致项目失败。
作为项目经理，你不仅需要关注项目本身的状态和进度，还需要关注每个团队成员的状态，包括效率和情绪。
这方面没有什么特殊的方法很难提炼，需要朋友亲自体验。 （如有兴趣，请与阿静交谈交流）
4.2 合理使用项目管理工具和方法论市售的项目管理工具包括TAPD、Jira、Zentao等。项目管理根据项目的规模、公司的流程以及负责人的性格而有所不同。
明确项目管理的目的是项目经理应该关注的重点：在规定的期限内保质保量地完成项目目标。因此，所使用的方法和工具对于这一结果而言相对次要。
不要迷信工具和方法。它存在的目的是帮助项目经理完成项目，提高项目管理效率。
4.3 为项目延期做准备作为项目经理，您自然希望您的项目能够按时、保质、保量地完成。
但由于种种原因，往往无法达到自己想要的效果。因此，为了避免恐慌，您应该在开始时就做好项目延期的准备，并在风险出现后做好准备。
如果项目由于人员效率低下或外部原因而延迟，可以相应地调整需求，并以不同的方式实现更困难的需求。例如，如果你正在开发一个特定的平台，来不及实现客户服务功能，但仍然为时已晚，客户服务联系信息就会弹出，以供临时紧急使用。通过复杂步骤需要数月才能完成的功能，可以通过简单步骤在数小时内完成。
项目时间还取决于需求的复杂程度。这个平衡点就要由产品经理来控制。
他最后写道：“士兵不想当将军不是好士兵，不想承担工程的总理不是好总理。”
一个好的PM 还应该负责一些项目管理任务，同时做好产品规划，即使团队中存在项目经理角色。
项目能否顺利进行取决于项目管理是否得当。
项目管理不仅仅是理论，它需要在实践中不断调整。每个项目的管理方法根据项目情况和个人所处的内部环境而有所不同。阿静希望自己的经验和见解能够给大家带来启发，并灵活运用到自己的项目中。
此外，当该产品的一位朋友告诉他的团队成员“我们明天上线”时，每个人的反应都不是“什么？”我希望这是一个反应。你还好吗”。
我们希望您以后在线连接时不会遇到任何问题。
作者：阿静，看字如看脸。公司发展迅速，产品优良，承接了电商、医疗、教育行业的项目。我公司拥有数千万的生产经验。
