jmsjjyl@com 预防成本。避免因劣质产品、交付成果和服务而产生的成本。评估成本。评估、测量、审计或测试产品、可交付成果或服务的成本；失败成本（内部/外部）。产品、可交付成果或服务与利益相关者需求不匹配而导致的成本。 5.1. 预计成本输出：成本估算成本估算包括完成项目工作可能需要的成本的定量估算、应急储备和解决已识别风险的计划包含处理外部工作的行政储备。
可以概括，也可以详细。它应该涵盖项目中使用的所有资源。如果间接费用也包含在项目估算中，则可以按活动水平或高于活动水平进行计费。 5.2. 估计成本输出：根据成本估算进行成本估算所需的支持信息的数量和类型，无论其详细程度如何，都必须在支持文件中清晰、完整地描述。得出成本估算。
预算(7.3) 1. 定义：总结所有单独活动或工作包的估计成本并建立批准的成本基准的过程。 2. 功能：确定可监控项目绩效的成本标准。三、要点：
项目预算包括批准用于项目执行的所有资金。项目预算=成本基础+管理储备。成本基准是经批准分配给每个期间的项目预算。成本基准包括应急储备，但不包括行政储备。 4.1. 预算工具：成本概述
成本估算首先在WBS中汇总成工作包，然后从工作包到WBS的更高层（如控制账户），最终得到整个项目的总成本。工作包成本逐层累加，形成项目总成本。
这与自下而上估计4.2 类似。回顾历史信息。
适用于模拟估算和参数估算，利用项目特征（参数），建立数学模型来预测项目的总成本。 4.3. 预算工具：调整资金限额
资金限额余额：与资源余额类似，保证项目整体现金流稳定。不要突然花很多钱或者暂时什么都不花。资金应与项目的财务限制相平衡。 4.4. 预算工具：融资
融资是指从外部筹集资金用于项目。对于大型项目、工期长的项目来说，一次性准备全部金额是不可能的。项目资金的分阶段投入需要资金，特别是外部资金。 如果项目使用外部资金，资助实体可能会施加必须满足的条件。 5.1. 预算结果：成本基准
批准的各期项目预算中包含应急储备金，但不包含行政储备金。变更只会通过正式的变更控制流程进行，并将用作与实际结果进行比较的基础。
它是各种计划活动的批准预算的总和，通常用S 曲线表示。成本绩效基线也称为绩效测量基线(PMB)。成本基准包括应急准备金，但不包括行政准备金。项目预算=成本基础+管理储备。竣工预算不包含行政储备，项目预算/项目总资金需求包含行政储备。发生变更需要动用管理储备的，管理储备经批准后转入成本法。 5.2. 预算结果：项目资金需求是根据成本基准确定的，以确定总资金需求和分阶段（例如，季度或年度）资金需求。
成本基准包括预计费用和预计负债。项目资金通常分阶段投资，并且分配可能不均匀。如果有管理准备金，所需资金总额=成本基础+管理准备金。
管理成本(7.4) 1. 定义：监控项目状态以更新项目成本并管理成本基准变更的过程。 2. 作用：维护整个项目的成本基线。三、要点：
影响项目成本基线变化的因素。确保及时响应所有变更请求。当变化发生时进行管理。确保您的资金不超过，包括阶段限额和总限额。监控成本绩效并识别和分析与成本基线的偏差。根据现金支出监控工作绩效。防止对成本或资源使用报告进行未经授权的更改。向利益相关者报告所有批准的变更和相关成本。尽量将预期成本超支保持在可接受的范围内。 4、成本管理工具：数据分析（收入价值分析）是综合考虑项目范围、进度、成本绩效等因素来评价项目绩效和进度的方法。 1) 计算和监控给定时间点每个工作包和控制帐户的三个关键指标：
计划值PV：计划在某一时刻完成的工作的预算值，PV=计划单价计划工作量。挣值EV：实际完成工作的预算价值、从计划工作中恢复的价值或给定时间点的“实现价值”。 EV的上限为BAC，EV=计划单价实际工作量。实际成本（Actual Cost）AC：在某个时间点完成工作的实际成本AC=实际单位成本*实际工作量没有上限。
例子：
最初，包100个饺子需要12个小时，每个饺子售价1元。然而，在包饺子的时候，他发现一袋面粉掉了出来，饺子的价格涨到了2元一个。 6个小时后我意识到我实际上已经包了20个饺子了。此时的PV、EV、AC是多少？
分析：
需要在给定时间点监控三个指标
此时的点是6小时，是原定12小时的一半，所以减半的时候PV也会减半。
原计划是在12 小时内包装100 件。 6小时后：pv=50*1元=50
EV=实际完成工作量*预算单价=20*1=20
AC=实际完成工作*实际单位成本=20*2=402) 监控实际绩效与基准之间的偏差。
进度偏差SV=EV-PV，小于0，落后进度，等于0，准时，大于0，提前成本偏差CV=EV-AC，小于0，成本超支，0 等于，成本恰到好处，大于0，成本均衡；进度绩效指数SPI=EV/PV，小于1，进度落后，等于1，进度恰到好处，大于1，进度落后于进度。性价比指标CPI=EV/AC，小于1，成本超支，等于1，成本刚刚好，大于1，纯CPI/SPI/CV/SV。如果没有价值，我们建议使用关键路径法（CPM）和风险管理偏差。
偏差分析
偏差为正：>0
如果差值为负数：1
性能指标
完成剩余工作所需的成本在项目执行期间的各个阶段进行估算。分为各种情况
非典型偏差：所有未来的ETC 工作预计将以预算单价完成。 1、性能一致。 2. 偏差是不寻常/非典型的（将来不会发生）。
公式：ETC=BAC-EV；
典型偏差：假设项目按原样继续进行。换句话说，ETC工作是根据项目迄今为止的累计成本绩效指数（CPI）来实施的。
公式：ETC=(BAC-EV)/CPI（默认题型为该类型）
考虑一下你的日程安排。尽管成本和进度表现并不理想，但项目必须按时完成。 CPI x SPI的结果也被称为“关键比率”，用于评估成本和进度等整体绩效。
计算公式：ETC=(BAC-EV)/(CPISPI)
重新估计：ETC=自下而上估计
C：预计完成EAC=ETC+AC
完成整个项目所需的成本在项目执行的各个阶段进行估算：EAC=AC+ETC
由于ETC有多种计算方式，EAC也有多种算法
异常偏差：EAC=BAC-CV；
典型偏差：EAC=BAC/CPI；
D: 完成时偏差VAC
完工预算与完工预测之间的偏差
计算公式：BAC-EAC4）最新工期计算方法，EACT=原定工期/SPI（典型示例）
非典型偏差：未来绩效改善，后续工作在预算范围内按时完成。
典型偏差：根据当前趋势继续保持当前性能（除非另有说明，问题默认为典型偏差）。 5. 成本控制工具：衡量完成任务难度的TCPI 绩效指标。未来
为了实现特定控制目标（BAC 或EAC）而使用剩余资源必须达到的成本绩效指标是完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率。
剩余绩效指数=剩余工作量/剩余资金。
如果累计CPI 低于基线（见图7-13），则根据TCPI（BAC）（图7-13 中的最高线）立即执行项目的所有剩余工作，并批准实际总成本。不会超过您的BAC。
是否可以达到所需的性能水平必须根据多种因素来确定，包括风险、剩余项目时间和技术性能。如果不可行，未来的项目将需要所需的性能水平。调整如下。将显示TCPI(EAC) 行。
TCPI0，很难完成
TCPI=0，完成
TCPI0，轻松完成
6.挣值分析图
7.补充概念ES（Earned Progress）的定义：ES是EVM的扩展。在赢得进度理论中，一个新的趋势是使用ES和实际时间（AT）来计算进度偏差，而不是传统EVM中使用的进度偏差测量指数（EV-PV）。关键点：
ES (Earned Schedule) 计划工期AT (Actual Time) 根据工期实际工期SV=ES-AT (>0，工期提前，1，工期提前，
