jmsjjyl@com 【前言】这是关于一个ERP项目执行的一系列日志，包括正常的产品培训、数据收集、流程分类、系统测试，以及异常的项目经理跳伞、团队组建、关键人员离职记录。日记里充满了艰辛与希望、挫折与幸福、迷茫与坚持、无奈与善良……这本日记的甜与苦，任何一个ERP项目经理都会感受到。有人说，每推出一个ERP项目，就会有人离开，但每推出一个ERP项目，就会有一批人成长。无论是增长还是衰退，您都需要反思ERP 项目的历程。
7月9日---小凯离开
我早上一上班就收到了一封电子邮件。这是项目组同事肖凯发来的告别邮件。
小蔡原本是我们集团工业园外子公司的同事，被借调到这里推动集团ERP项目的前期工作。在此之前，他本来是一家子公司的总经理助理，但到我加入项目的时候，已经过去一个多月了。在ERP产品的培训中，小蔡是最快掌握该产品的，他经常对系统的详细功能提出独到的见解，给我留下了深刻的印象。令人遗憾的是，这样一位潜在的同事不得不与我们告别。
从推动ERP项目前进的角度来看，我很舍不得他走，但同时，大家也很希望他留下来，一起完成项目。第二个还可以用3个月。然而，当我和小蔡交谈时，我得知他这次回来是因为工作调动了，具体负责管理业务部。这是一个很好的机会来考虑自己的职业方向，而这个前景对他来说是最好的选择。
我们项目组找了一家KTV酒吧，相约一起狂欢唱小凯。
7 月20 日——混乱
虽然小蔡先生离开了公司，但我并没有要求公司增加人员配置，但是ERP项目的工作必须继续下去。在ERP系统培训过程中，各分公司的骨干用户也针对新产品的功能提出了很多建议，反映了他们的主要问题。现有在用的ERP系统具有许多流行的业务功能，但新的ERP系统并没有相应的功能替代。还有人认为“如果没有这样的功能，最好不要改变系统。”
这里必须提到的是，集团重新规划ERP项目的初衷是让每个子公司都使用自己的系统，这是一个单一的组织模式。此前，集团数据报告由子公司财务部门创建。各子公司的数据通过内部系统导出，通过EXCEL汇总，发送至总公司财务部进行数据处理。中间流程无法保证数据的及时性和准确性。认识到需要一个新的系统来连接所有子公司，我们花了很长时间才决定当前ERP 系统的多组织框架模型。
我来之前，我们从每个子公司选了一位副总经理来负责，但最终副总经理本人并不是负责人。工作中途，他提出退休，回到公司继续担任副经理。集团总裁办公室考虑了这个问题，决定直接从外面空降一个人，然后我就来了。
刚加入这个项目时我是满怀希望的，但完成产品培训后，我发现自己已经被这个项目冲昏了头脑，因为有太多的陷阱需要跳。现在只是产品培训，人们已经开始抱怨他们使用该软件的工作习惯。初期所需的基础数据的跟进正在按计划进行，但从项目成员的跟进结果来看，还有一点就是所要求的ERP服务器并不是很令人满意。由于ERP项目未建立而配置。
两个月过去了，距离项目启动还有两个月的时间。你加入公司时承诺的4 个月保证让你的项目上线值得吗？心里有一种说不出来的烦恼。
目前，基础数据已处于初步阶段，产品训练已完成，但仍有许多问题需要解决。关键业务流程的分类尚未开始，服务器尚未安装，更不用说对产品进行功能测试了。面对项目例会的讨论，我表面平静，内心却一片混乱。
该项目的预定时间已经过去了一半。我意识到接下来的一段时间我有太多的工作要做，我真的超负荷了。这时，项目组内部出现了两种声音：对新ERP系统的产品特性无尽的不满和对新ERP系统的产品特性无尽的期待。
在早上的会议室里记住了我们分行关键用户的雄辩之言，感觉真的很特别。据了解，目前采购中用友U8的采购比价功能非常好，我们也很熟悉，但新系统中没有这个功能，没有这个功能我们就无法使用。切勿使用新系统。当时我向一家ERP软件制造商的现场顾问求助，他也表达了一种无奈之情。
但无论如何？ ERP项目已经取得了长足的进步。你不能半途而废。接下来摆在我面前的只有千方百计的努力。
