jmsjjyl@com 6 该项目的启动没有得到高级管理团队的支持。从业务角度来看，领导ERP 项目的高级经理通常是CFO 或首席行政官。如果涉及重大业务转型或公司的未来，则尤其如此。成功的项目。当ERP 项目影响销售和分销时，销售和营销副总裁应起带头作用。 ERP项目的“守护神”应该是集团领导层的成员，最好不是CIO。但如果CIO同时也是一名优秀的业务经理，能够影响其他高级业务经理，那就不同了。否则，其他管理人员不会积极参与，ERP项目将成为CIO及其技术人员的工作。
7 忽略系统集成团队的建议，选择一个强大的系统集成团队（系统集成商，SI）。 ERP可能只是第一个或第二个接触点，但SI可能已经经历过数十次或数百次类似的案例。那你为什么还怀疑SI呢？
相互尊重和合作是项目成功的关键，包括尊重每个合作伙伴以及软件供应商。同样，系统集成商也不能有先入为主的观念，认为客户在为他们制造麻烦，从而不愿意提供有效的建议。
8. 试图创建与公司文化不相容的解决方案经理可能更喜欢在全球运营的集中式环境中工作。与沃尔玛一样，全球总部拥有无可置疑的权威和纪律。然而，如果你的公司文化提倡去中心化创业，那么沃尔玛的风格就不适合你。您无法使用技术强制进行文化变革，因此，如果您的公司结构高度分散，最好安装分散的ERP 应用程序，否则就会面临即将发生的重大变化。
假设您计划将93 个仓库合并为5 个或6 个，并且您“依靠”ERP 程序来完成此任务。从技术上讲，您可以使用ERP 来做到这一点。然而，这不是一个简单的技术流程，而是一个业务/人员流程。如果没有人改变态度，整个公司都不理解或不支持这样的合并，那么这个项目就会被浪费。
但首席执行官是否会授权某人深入了解整个公司及其文化则是另一回事。 CEO需要从一级和二级管理人员中挑选合适的人选在新系统下工作，使ERP项目取得成功。
9 不要误以为新的集成信息的力量没有得到充分利用。虽然ERP技术是可能的，但ERP项目中30%的挑战来自技术层面，剩下的70%来自人员和流程。
实时集成和准确的数据改变了人们的工作方式。传统订单操作员可以成为全能客户服务代表。例如，在线访问集成的ERP 托管系统允许客户服务代表立即获取客户历史记录和其他重要标识符，以及实时库存，并可以访问未来的生产计划。根据客户需求，部分产品以冻结生产计划交付给客户。新的ERP 技术影响很多人，需要培训才能掌握该流程。
10 ERP业务计划无法执行。 ERP 项目通常需要12 至36 个月的时间来执行，成本通常在500 万至5000 万美元之间。可持续性是关键。因此，您需要检查启动ERP 项目的原因，即制定可靠的业务计划。
另一方面，如果没有可靠的业务计划，您就不太可能获得整个业务团队的支持。公司实施ERP项目往往不仅仅是为了降低技术成本。这是因为ERP实施后总技术成本往往会大幅增加。 ERP项目往往是为了更广泛的商业目的而开展的，大家对项目实施的目的知之甚少，在没有事先批准项目内容和投资资金的情况下不可能获得支持。
仅靠技术不太可能帮助您实现业务目标。 ERP 项目的成功与精心设计和经过验证的业务计划密不可分。那么，商业计划有多重要，我们认为它足以跻身前十名。
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