大厂佳兆业群贤苑项目，大厂回族自治县教育产业园项目规划

编者简介：每个项目都有大大小小的风险，项目的成功与否与风险的管理和预防有很大关系。本文作者总结了他在阿里巴巴的项目管理经验，并与我们分享了如何赢得真正的风险管理之战。

互联网公司的商业成功离不开大大小小的战役和项目的成功。这些战斗和项目成功的关键先决条件是有效的风险管理。

对于项目经理来说，交付项目的过程就像掌舵一次海上航行，风险管理除了规划既定航线外，还涉及风险应对策略和计划，就像提前计划并发现整个航程一样。时间。如遇航线出现礁石或突发风暴，有序采取预案措施，提高项目成功率。

1.“项目风险源于任何项目中存在的不确定性。”互联网项目所处的环境日趋快速变化和复杂，其中许多项目处于竞争红海；跨越国界。

VUCA（中文发音为“wooka”——20世纪90年代美国军方使用的术语）因为法律、合规、国际事务等因素增加了互联网项目的不确定性和复杂性，没有更好的词来形容所面临的情况当今的项目经理提出：波动性（Volatility、Uncertainty）。

而且，项目的一个重要特征就是不确定性，VUCA的内外部环境，以及部分项目本身的创新要求，不断增强不确定性和风险的产生。

2. 什么是风险？风险：导致项目目标无法实现的可能性的事件或情况及其影响（概率影响）。

请注意，风险实际上是一个双管齐下的概念，因为风险源于不确定性。一个称为威胁，另一个称为机会。所以，在面临风险的时候，一个好的项目经理不仅要能够化险为夷，更要能够化危为机，把风险变成项目执行的有利因素或者机会。

3、互联网项目的风险来源这里列出的项目风险只是典型风险的罗列，由于来源不同，有必要一一列出。识别这些风险来源并将其作为组织资产纳入新项目有助于提高风险意识和识别能力。

4.谁需要识别和报告风险？在互联网公司战役(项目集)和项目交付过程中，项目经理进入战役或项目，直接承担与项目管理相关的工作，典型的交付方式有两种：将产品纳入项目。经理或者技术同学也可以兼职担任项目经理。

然而，无论项目是由全职还是兼职项目经理管理，风险识别和报告都需要是所有员工的行动，而不仅仅是一个人的行动。

让我们继续用航海来比喻。每个船员在船上都履行自己的职责。如果发现船舶可能搁浅、漏水，发现者应当主动立即报告风险事件。只有注重风险管理，全员参与，才能最大程度地预测风险。

所有项目成员都识别风险。识别风险事件的项目成员必须在识别风险事件后立即主动报告风险事件（以所有形式）。

建立风险管理中心。

在实际的项目管理过程中，在有项目经理投入的活动/项目中，项目经理是风险管理的中心，但在没有项目经理投入的活动/项目中，产品、技术、风险管理形成“铁三角”被建造。测试人员是风险管理的中心。

5、风险报告应包括哪些内容？一份完整的风险报告内容应包括以下内容：

风险编号：ID 风险描述：风险背景、风险原因等风险类型：风险所属范围/成本/质量等风险发生概率：高、中、低风险影响评估：高/中/低报告者：谁风险报告风险对策：将采取什么行动来应对风险风险对策经理：谁将负责解决风险预计解决时间：完成对策实施的预计时间当前进度状态：进行中、处理中、已完成注：其他说明在实践过程中，对风险报告的核心要素进行了抽象，以降低所有员工了解和报告风险的成本，我对其进行了简化。

风险报告的内容包括：

风险描述风险概率评估（发生/发生的可能性） 风险影响评估（初步评估事件结果、对上下游相关事件的影响、对项目实施的影响） 风险对策（可选） 这些报告的风险通常有以下内容问题：风险描述不够精确，评估定量和定性不够充分，临时治疗措施可能不太合适。马苏。

还有一些局部的延误风险，在负责的同学眼里可能会被认为是高风险，但并不处于项目交付的关键路径上，且与项目里程碑等重要节点相关，并不影响。优先级的不准确定义在某种程度上被称为风险信息噪音。

因此，风险上报后，项目经理和项目铁三角以风险上报后的响应为驱动，筛选疑似风险问题，同时保证风险事件描述和影响评估的准确性。 评价。最后，我们根据风险发生的概率和对整个项目的影响来评估风险并制定对策。

6.风险评级和定量分析风险评级一般是通过概率矩阵和影响矩阵来确定和分析，但在大型团队内，风险评级可以将风险等级矩阵简化为3X3，并使用易于理解的概率和影响解释来提高理解，但我们建议添加实际示例以进行实施。

让我们看一下下面的两个风险案例。

1. 风险案例1 1) 风险原因

测试人员一共有5人，主要负责Feature A和Feature B的功能测试。下周一将要求两名测试学生参加一个保证的临时高优先级项目，这将对该项目的测试投资产生15 人天的影响。考虑条件a和b，业务功能测试工作总能力为55人日，但根据项目测试时间，只能覆盖25人日（有加班条件）。 30人天的差距。 2）估计对关键时间节点的影响（关键时间节点实现延迟X天左右的可能性等）

根据目前的测试资源，我们目前只能确认“功能A”会在预定的发布时间上线。功能B不能保证在8月20日发布，发布日期将根据现有人员重新估计为9月10日。

这是对被评为高风险（发生概率非常高、影响大）的风险事件进行详细定性和定量分析的示例。

2、风险案例2【XXX项目】XXX领域技术人才5月30日前无法投入，导致项目延期。在查看这份风险报告时，不可能准确评估项目的风险水平，因为它对人力投资缺口和项目影响非常模糊和模糊。

定性和定量分析是风险解决方案的一半。只有对实现关键里程碑和项目目标的定性和定量影响才会给项目利益相关者留下深刻的印象。只有采取措施才能成为目标。

7. 我们如何应对风险？ 1. 持续跟踪和管理风险对策首先要明确的是，一旦制定了风险对策，就必须持续跟踪风险对策的结果，并且需要对其进行审查。

这也是风险应对过程的不确定性造成的，目前制定的风险应对计划不一定能够减少或解决风险问题。如果当前措施不能有效降低或化解风险，应及时考虑采取进一步措施。

2、建立风险升级机制：在项目初期就与项目组商定风险升级机制，可以让你在风险升级过程中免去手忙脚乱的麻烦，也可以帮助你找到相应的上级处理者。及时干预。

3. 改变您应对风险的方式1) 改变您对免疫力的看法

在矩阵式或项目式的组织结构中，很多项目负责人在风险应对过程中的心态是，可以免除自己的责任，报告风险，采取无害的行动，就万事大吉了。风险应对的目标是减少或解决可能出现的风险，既定的对策必须在预期的解决时间内实施。

2）英雄精神

风险管理从来都不是一个人的问题。有些同学习惯了独自处理风险和问题，但如果风险不能或不能由一个人单独解决，则需要更多的人力资源和成本来解决，就需要这样做。不鼓励英雄主义和个人战斗。

4.听取其他项目成员的意见。也可以用他山的石头攻玉。在大型组织中，存在许多其他团队已经经历过的陷阱和风险。不管我们是否意识到，经验迫使我们开阔视野，多听取外界的建议。

5、实时沟通和同步在项目实施过程中，应保持与相关利益相关者的及时沟通和同步，并增加沟通和同步的频率，特别是在发生高危风险时。

一般原则是：

高风险风险行动的结果和进度由核心组每天同步，低风险和中风险行动的结果和进度每周或在定期项目会议上同步。

八、结束语希望所有领导该项目的“船长”都能兑现承诺，安全抵达。

本文由@Shichu发表在《人人都是产品经理》上，未经许可不得转载。

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