货物类项目需求分析怎么写，项目需求分析与产出方案模板

最近需要整理一下以往ToB项目的资料，所以今天分享一下我在进行ToB项目过程中的需求分析和经验总结。

首先，什么是需求分析？人们可能会认为需求分析实际上是问你的客户几个问题来了解情况，然后你就可以开始设计你的产品解决方案。那么这个理解是正确的，但是可能并不全面。至此，我想放弃本文的第一个核心点。需求分析和产品设计是两个独立的部分。

需求分析中要回答的问题包括：

你会在哪里做？什么是不需要做的？这个问题值得做吗？我们如何衡量成功或失败？以我个人的经验来看，曾经有过在需求调查阶段就确定投资不值得而中止项目的情况。因此，在产品设计时，有必要确定以上三个问题，然后考虑如何达到上述成功标准。这是对产品经理能力的考验。

第二个问题：谁需要分析？对于产品经理来说，需求分析只是最基本的技能。然而，在一些技术解决方案公司中，项目经理负责此类任务，而数据需求分析师、算法需求分析师、安全需求分析师等专门的需求分析师则负责更详细的领域。

另外，顺便说一下，还有一个专门的业务需求分析师考试（如果您的孩子有兴趣，请在百度上搜索PMI-PMB）。

第三个问题是如何进行需求分析。其实不同的公司有不同的做法，但在这里我分享一下我在之前的项目中经历的一个需求分析过程。该项目的背景是一家跨国银行。我负责优化银行特定区域的汇款流程。不过，出于保密原因，我们在此不透露有关该项目的太多信息。之所以这么高，是因为这个项目的范围比较大、比较复杂。

因此，这个需求研究过程实际上是由两个团队完成的，我们结合了两个团队的信息，为您提供尽可能完整的需求研究过程。

第一步：一旦有了初步的需求信息，就开始了解其背后的故事。这个需求、动机或动机是什么？激烈吗？需求由谁决定？最终向谁汇报？是否会涉及到与其他部门的内部关系？

在正式进入市场之前，首先要明确关系。毕竟，需求分析归根结底是与人打交道。

第2 步：确定您请求的一般范围。澄清组织内的内部关系后，开始处理请求。您需要定义此请求的“粗略”范围。这包括几点。

这个需求涉及的业务范围是什么？这个需求涉及哪些部门和利益相关者？以我个人的经验来看，B 端的需求很多来自于A 端的销售人员，有些情况下他们会直接工作与公司的首席运营官或首席技术官交谈，他们更有可能采取业务或公司范围的视角。但在实现您的需求时可能会出现一些偏差。因此，您可以更有效地找到合适的人来了解您的信息。

步骤3：将需求转化为数据指标。预先了解需求的目的后，您需要根据此目的来量化需求。通常，公司的内部优化项目侧重于提高效率和降低成本。在我们的项目中，我们使用以下公式将劳动力成本节省作为数据标准：

人工成本=每个职能人员每小时的单位成本*流程所花费的总时间

详细说明一下，有些客户可能不想披露此类敏感数据，但产品团队内部需要量化意识。

量化您的需求的目的有以下好处：

量化你的目标将帮助你知道哪些方面需要你的关注。如果你为用户提供不同的产品解决方案，你可以计算不同产品的投资回收时间，看看是否值得实施这个解决方案（我们稍后会讨论投资回收时间）。如果只有一种产品方案，就当作我没说过）；确定了产品方案后，可以观察量化是否达到预期效果。另外，我在之前的经历中注意到一个有趣的现象。问题是，您应该告诉客户要使用哪些数据指标吗？

我个人认为，一旦产品体系成熟后，不妨考虑潜移默化地教育一下客户，让双方有共同的决策标准，不轻易被客户误导。如果你的产品还不成熟，最好先打磨和验证内部结构。否则，您可能会受伤。

第四步：制定需求调查计划，需求调查计划其实是一个非常重要的工具，在第二步大致了解了你的需求范围之后，你需要明确每天会和谁见面。我们怎么见面？您期望达到什么样的效果？总体的日程安排是怎样的？并进行每日盘点和延时总结。

进行需求调研时的沟通成本往往较大且容易被忽视，因此提前制定调研时间表并与客户沟通非常重要，同时在公司内部引入时间监控系统以确保经验不断增长。聚合并提高效率。

第五步：从了解现状开始拆解需求无论是新业务的创建还是运营的优化都是基于现有流程。就ToB而言，新功能的出现往往伴随着功能和功能的出现，这是一个改变。如果第二步只是了解请求的一般范围，那么这就是实际实施的开始。

首先，您需要了解这个需求涉及到什么具体业务。

每个特定业务包括哪些部门？我通常要求我的客户提供有关这些类别的信息。如果客户犹豫是否提供信息，我们会根据我们独特的行业知识和理解，对行业进行分类并与客户确认，并全面记录和描述每项业务的每个流程。

现在，要从这么多业务中选择一个核心业务，目前还有一个非常重要的问题。这是为了找出哪些需求没有得到满足。另外，有什么是我不应该做的吗？

最后，制作核心业务的流程图（我一般用泳道图），包括涉及的部门人员、每个步骤的详细操作、权限和角色设置等。完成此操作后，您就可以开始考虑解决方案的切入点。

第6 步：提出尽可能多的解决方案。了解当前情况和切入点后，就开始设计解决方案。如果您的团队之前没有成熟的产品并且基本上是从头开始，您可能需要提出以下建议：设计至少三套产品解决方案。这将帮助您更快地了解您的业务，并且最好动员您的团队并共同设想，以提高您的学习速度，以便每个人都可以一起学习。

一旦找到集中式解决方案，请检查其优点和缺点并尝试计算投资回收时间。投资回收期是指收回成本的时间。在之前的项目中，它是这样计算的：

投资回收期=开发成本/（当前人员成本-系统运行后的人员成本+维护系统运行的额外成本）

通过计算这个时间，您还可以评估哪些选项值得追求。

如果你的团队有成熟的产品，但只能交付一种产品解决方案，你和你的团队是否需要明确现有产品的产品边界和成本？即使这样的产品也有局限性和成本，你必须注意您当前的产品是否真正满足客户的需求。

评审无论项目成功与否，阶段完成后都必须在团队内部进行评审，但同时要保证评审想要达到的目标是明白的、有根据的、能说话的他们自己，一定能够做到。数据。请记住，评审不是问责制，而是团队之间直接沟通和学习的过程。根据我的经验，进行项目审查时要考虑以下目标：

（一）检查内部效率

您还可以将内部工作流程分成步骤，记录每个步骤所花费的时间，在审核时观察哪些环节花费最多时间并导致最多超时，并了解原因以及如何优化它们进行分析。

(2) 检查输出质量

这主要是根据最终结果数据的效果与预期值的差距来检查产品设计时是否有遗漏或者用于得出产品结论的模型是否还不够完善。

(3) 知识共享

我们会分享关于竞争对手和竞品的信息和研究，有些同事会在回来的路上添加读书俱乐部分享，但无论如何，目的是让团队专注于眼前的未来。但你也应该注意外在的事物。

最后，不要忘记查看每个项目的文档并对其进行分类，并将其保存为团队知识库的一部分。这是提高团队效率的另一个重要工具。

在文章的最后，让我们回顾一下本文的一些要点。

需求分析和产品设计是独立的，从需求调研阶段确定产品是否值得开始，接触后了解需求背后的故事和动机，确定需求的大概范围，你需要决定并发现正确的那一个。理解正确的信息；量化需求目标和评估标准；安排和准备需求研究阶段；要想做好本职工作，首先要磨砺你的工具；理解需求，了解需求中包含的每个要素。识别并记录特定业务或流程的核心点，同时明确什么是你不应该做的，什么是你不应该做的。寻找多种解决方案，并通过计算投资回报率来评估哪一种更适合对于某些解决方案已经成熟的产品，分析产品边界以了解需求背后的动机定期进行内部审核，以确保满足以下要求： 持续提高效率并确保适当的内部知识管理。作者：Leo，爱产品，爱研究，爱新猫，在风险投资公司工作，曾在一家世界500强上市的外资咨询公司工作过。他认为人的一生应该是为了有所成就。我想结交更多也喜欢我们产品的朋友。

本文最初由@Leo 发表在《人人都是产品经理》上。它禁止未经授权的复制

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