项目的资源配置计划包括哪些，项目资源配置计划包括

1、企业资源配置和预算控制的价值分析很多人认为企业资源配置和预算控制的价值分析与他们无关。我们承接的项目需要资源支持。如果你不了解你公司的资源，你如何分配和管理你的预算？其中的逻辑是什么？从源头根本无法弄清楚，所以考虑到这一点，今天的分享进入上半部分。

首先，什么是资源？首先我用一个例子来说明一下，这个例子比较容易理解，各位朋友都会遇到过，叫做俱乐部团建活动的羽毛球大战，俱乐部团建活动的目的就是学习新东西和新鲜事物，要提高工作效率，大家首先要记住活动的目的。一个真实的场景可能是新员工到来，如何加强新老员工之间的合作，保证团队凝聚力。

二、活动时间为2021年12月1日，参加人员约9人，其中领导张三、李四、王五，周六，活动器材包括羽毛球场2个，羽毛球拍包括4套，2个桶本次活动包括2个部分：球赛和部门晚宴。

完成这么小的活动需要什么？首先需要人力支持，其次需要物质支持，物质支持包括上面提到的羽毛球场、羽毛球拍等，我们需要资金支持比如、羽毛球桶等。最后是部门聚餐。你需要钱，所以你需要资源支持，无论是完成一项活动还是完成一个项目。资源是指企业或项目为实现企业或项目目标所需的人员、资金和物资的总数。

如果你在做一个活动或者项目，你可以从这三个方面来分解资源，但同时涉及到的人和事最终还是要转化为数量，也就是从财务的角度来看，这一点你也应该意识到。 反映金额。

需要明确概念一个公司的资源包括人员、财产、财产，但是由哪个部门管理呢？人事有人力资源部，财务有财务部，物项有行政部，传统上有固定资产管理部。鉴于这种资源状况，为什么公司需要管理预算？

这里的重点是，企业预算管理就是通过全面的预测和计划来监控执行过程，将实际情况与预测情况进行比较，比较差异，以实现企业的最佳目标。改进和调整我们的销售活动。

每个人都需要记住两件事。首先，预算和配置管理的最终目标是实现企业目标最大化；其次，利用它来改善业务运营。如果你还不是理解的特别清楚，我就用上面的例子来更详细的解释一下。

以上面提到的部门团建活动为例，大家都会面临这样的问题：“公司这次活动的预算是多少？”据认为，很多福利项目丰富的公司人均活动费用都在200元以上，但假设目前人均活动费用为200元，我将解释如下。

共有九人参与本次案例活动。部门团建活动预算为1800元，有两种分配方式。例如，部门1 产生的成本为： 2人120元场地一套羽毛球拍至少200元，1套或4套800元，2个羽毛球桶100元，游玩后的百货店晚餐每人100元左右，900元左右9人。总费用1920元。

但不同的部门有不同的策略。第二类是在羽毛球场地认识的人可以赞助场地。每个人都打过球，所以每个人都带自己的球拍。您只需购买100元即可。舞会，加上部门聚餐，900元，总共1000元。

这个地方需要考验大家。如果一个公司的预算是1800元，有的部门会用1920元，有的部门会用1000元。据我了解，1920元和1000元是实际的资源配置。与实际结果相比，公司走向何方？未来部门的预算是否会调整？

首先了解上述部门费用1和部门费用2两种情况，回顾公司调整预算分配，预算分配管理的目的是为了实现目标价值最大化。价值最大化的目标是工业投入与生产的比例最大化，首先是优化经营活动，明白了这两个条件，就应该开展部门团队建设活动了，想想这对你的公司有多少价值。

从财务角度来看，部门团队建设活动属于费用项目。费用项目是不直接为公司利润增加价值的活动。此类活动的价值无法衡量。它的价值在于促进新老项目。提高员工意识、团队凝聚力等相对抽象、感性的概念是无法用金钱来衡量的。

对此，该公司强调了实际存在与不存在的区别，表示有就是好，但不一定就是好，所以该公司最新的比例是，他说可以从200元。 1000元就能得到协调性和团队凝聚力，为什么还要花1920元呢？这是一个残酷的想法，但从公司自身的生存需求来看，有现实的价值逻辑是没有意义的。

企业的资源配置和预算控制逻辑为何产生？首先要了解资源稀缺性。资源总是供不应求。由于资源稀缺，必须对现有资源进行分配。此外，资源稀缺是常态，需求被放大到无限，当必须用有限的资源满足无限的需求时，就会发生资源优化。

通过预算和配置管理提高企业效率、降低成本并最大限度地提高投资回报率。最大化投资回报率是公司实现目标的最重要指标，但许多公司还有其他价值观，例如履行行业角色或履行社会责任。

综上所述，企业在配置资源和资源时，必须记住两个基本逻辑：第一点是追求企业组织经营目标的最大化。这里希望大家记住一个重要的指标：ROI，即收益分配，成本大于1是可取的，但是如果产出小于投入，就意味着损失，但是，各种利率都是不是同时计算的。

第二点是通过预算管理和配置管理来优化各项活动，通过预算管理，就像上面的例子，如果一个问题可以用1000元解决，那么公司就花1920元来解决，千万不要花。

第二部分在讨论了企业资源分配和预算的价值分析之后，讨论了在企业已经拥有资源的情况下，如何衡量业务重要性并确保每个项目和活动的资源分配比例，具体方法如下。资源分配过程涉及哪些逻辑？

2、如何衡量业务重要性，确保资源分配比例公司每年可能有很多业务和项目，但如何衡量业务、活动或项目的重要性？使用什么规则来分配资源？

第一个规则是按照业务重要性进行分类，这也是资源配置的基本原则。

其次，公司将每项业务、活动、项目从上到下分解，划分为不同的层次。通常，有公司级别、部门级别或跨职能级别，每个级别都有如下规则：只能对同一级别的业务活动进行排序。下一个级别受到上一个级别的资源分配的限制。同时，同一级别内的排序顺序也有一些重要部分。

一是同级项目是否与组织的战略方向一致，二是组织规划的主要业务活动是否优先，三是业务活动的收入，四是业务风险的可行性业务活动、过去的业务活动评价以及业务活动的绩效成本。我认为它非常详细，但接下来我会更详细地解释它。

首先，它是否与组织的战略目标一致？如果你走错了方向，以后就会犯错误。例如，该公司计划今年制定一条进一步推动人工智能采用的路径。如果你说事情就是这样，那你就错了。 ” 你创建一个基本框架或一个基本产品从来都不是真的。

其次，要在组织计划中对主营业务活动进行优先排序，公司业务一般分为增量业务和生产业务两部分。增量业务是指给企业带来新的增长机会、且比较有想象力的业务。以饿了么为例，除了外用，饿了么还建立了新零售业务。这就是它的成长。公司输出业务具有想象空间和新的增长机会，公司计划在资源配置上给予其较高的比例。

第三，关于经营活动的收入，前面我提到投入产出比，投入产出比是指收入超过投入金额的比例，但是映射到公司内部就显示出有很多对部门、运营部门和支持部门进行更多投资。

事实上，换算为互联网公司，销售部门和新购部门的预算相对充足且高于运营活动计划，运营活动部门优于支持部门。管理部、人力资源部、财务部等每个部门可能有固定的成本，但资源分配的速度相对稳定。

接下来我会用一个更形象的例子来详细解释这一点。

公司的资源分布在哪里以及如何分配是根据公司的组织战略进行细分的。分解后的第一层称为公司层。公司级项目包括计划A、计划B 和项目集C。还有一个中级叫跨功能，如果影响力比较大的话，可以分为中级项目集B1和项目集C1。

最低级别是项目1、2、3、4、5、6、7、8 和9，根据业务重要性排名。同时，项目集和交叉集不具有可比性。例如，程序A和程序B1不能进行比较。而且，计划A 和计划7 也没有什么可比性。

如果你知道了规则，怎样才能提高项目的重要性呢？首先，把项目从较低的层次提升到较高的层次。用上面的团队建设例子，团队建设活动可以是一个级别的活动，也是一个费用项目。级别项目？

如果一个公司建立了一个大的客户部门，那么开发外部客户实际上需要团队建设活动。这个团队建设活动不仅涉及部门级人员，还涉及客户，但客户实际上是为了下订单而参与的，但如果目的是为了下订单，那么活动的性质就发生了变化。长期以来，它是一个费用项目，但它是一个成本项目。这会直接影响公司的收入。如果可能的话，这个项目将在跨层面上取得成功。

然后提高您的投资回报率。例如，如果您想在项目1、2、3、4、5、6、7、8和9中脱颖而出，请比较此时的ROI。投资回报率是公司最重要的指标。资源配置：同级别项目的ROI较高，则资源配置率也一定较高。

第三，资源可分为人力、财力、物力三种，对于技术专家依赖度高、所需经费相对较少的项目，应尽最大努力争取专家资源，需要付出代价。

下半年我们会总结一下，如果公司有资源的话，如何分配。记住首先要确保每个人都清楚业务的重要性。那么，如果想要提高同级别项目的优先级，就需要将项目从较低级别移至较高级别。第三，对于同级别的项目，建议这样做，以最大化投资回报率。有很多方法可以改进预测。在这个逻辑之下有一个可行的空间是个好主意。接下来是第三部分。

3. 如何获得各利益相关方的资源和支持？ 4. 如何打破“部门墙”，快速开拓外部渠道什么时候需要打破部门墙？需要打破哪些部门墙？如何才能打破？快速打破部门壁垒？在下一部分中，孙毅教授讨论了如何获得利益相关者的资源和支持，我们详细介绍了如何做到这一点，以及如何快速突破“部门壁垒”，打开外部渠道。

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5、本月直播预告，在本次会员直播课程中，孙毅老师详细讲解了如何分配资源、管理预算。希望大家都能有所收获~

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