项目成本管理内容有哪些，项目成本管理文献参考

信息系统项目经理复习笔记：项目成本管理。根据最新的信息系统项目经理教程第三版组织。

6. 项目成本管理

1. 产品的全生命周期成本包括项目期间的运行和维护（设计、制造、安装和测试）以及生命周期结束时的产品处置成本。项目成本只是产品的成本。项目活动。

2、项目成本的种类： 固定成本变动成本（半成品、销售成本） 直接成本间接成本

3. 项目成本管理流程： 创建成本管理计划（资源计划） 估算项目成本 创建项目预算 管理项目成本

4.沉没成本：过去花掉的钱。

5、管理储备： 成本储备或进度储备用于为未来的突发事件做好准备，降低偏离成本或进度目标的风险。 为“未知和未知的风险”做准备 不属于项目成本基准，但计入项目总预算，不计入收入金额计算 不由发起人或发起人管理管理如果有的话。如果PM想要使用它，他或她必须向发起人报告，或者如果管理层申请使用，则必须更改项目基线。

6、应急储备：由PM管理，用于应对“已知的未知风险”。 是成本基准的一部分，也包含在项目预算中。

7. 成本基础：

批准的分期预算反映批准的成本不时变化，用于监控和衡量项目的实际执行成本（绩效）。

各期预算总额以S形曲线表示，显示了项目预期的经费数额。

项目成本预算并不将资金分配给未来的经营活动，而是分配给项目本身。

8. 估算项目成本的主要步骤： 识别和分析成本构成。 估算每个账户的成本。 分析成本估算结果，寻找替代成本，调整各种成本之间的比例关系。

9. 负面风险事件导致近期成本增加和项目进度延误。

10、工程造价估算工具技术

类似成本估算：以以往类似项目的实际成本为基础（基本相似，团队专业）

确定资源费率：通过收集报价并从商业数据库检索费率来估算资源单价和成本。

自下而上的估算：首先为单个工作包/活动创建最具体和详细的估算，然后将详细的成本汇总到更高的级别以供后续报告和跟踪。

参数估计：利用历史数据与其他变量参数之间的统计关系建立数学模型并进行预测。

储备分析：设置应急储备应对成本不确定性

三点估算：计划评审技术PERT使用最可能成本、最乐观成本和最悲观成本来定义活动成本的大致范围。

项目管理估算软件、卖方投标分析、质量成本、专家评审

11.资源日历：了解资源类型和使用时间，以确定每个阶段的资源成本。

12. 使用EVM进行绩效审查： 差异分析，将实际绩效与计划/预期绩效进行比较 情况分析，以确定绩效是改善还是恶化 标准计划与实际进度和成本绩效比较收益价值绩效分析

13.EVM分析方法：

使用综合的项目范围、时间和成本数据来衡量项目绩效。

计划值PV，预定完成预算成本，PV=计划工作量x预算定额，项目的总PV值称为BAC

实现值EV，实际完成预算成本，EV=实际工作量*预算定额，完成率。

实际成本AC，实际完工的实际总成本

进度偏差SV，SV=EV-PV，0 项目实施进度提前，0 落后，=0 符合计划

成本偏差CV，CV=EV-AC，实施成本0为节约状态，0为超支，=0为预算内

进度绩效指标SPI，SPI=EV/PV，1=进度效率高且提前，1=效率低且进度落后，=1=匹配

成本绩效指标CPI，CIP=EV/AC，1为资金利用效率高且有盈余，1为超额支出，=1为平均

14.EMV分析措施：

a. CV0，成本支出提前；采取成本控制措施，必要时调整成本基准。

b. SV0、进度延误、加班（赶工）、快速跟进、防范风险（并行施工）

c. SV0，正在取得进展，但将撤回部分人员以减缓进度。

d. CPI1、资金使用效率低下，加强成本监控

e. SPI1，如果进度效率低，通过更换低效人员或投资高效率人员来提高运营效率。

f. SPI1，进度效率高，加强质量控制和人力资源开发，密切监控项目绩效

g、=0/=1表示与计划预期一致，偏差不大则维持现状。

15、基于非典型偏差：ETC=BAC-EV''应该估计完成，EAC=AC''+ETC应该估计完成【CPI=1，这种类型的偏差预计不会发生】有可能将来会发生，但我们会严格按照预算执行。

基于典型偏差：ETC=(BAC-EV'')/CPI'', EAC=AC''+ETC 【根据当前进度，认为当前偏差代表未来偏差。马苏】

完成前的性能指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)