端到端项目管理 什么意思，什么是端到端项目管理

编者简介：项目管理帮助项目团队有效地管理工作，从而提高运营效率，降低时间成本，促进项目目标的实现。那么，如何才能实现有效的项目管理呢？本文是笔者对项目管理进行的总结和整理，仅供参考。

项目是为向客户提供独特产品或服务而执行的临时任务，具有两个重要特征：

一种是一次性活动：项目有明确的开始和结束日期。另一个特点是独特的活动：交付的结果是独特的，因此过程中需要创新的活动来确保交付这种独特的活动。结果。所以：

建造大楼是一个项目，开发新产品是一个项目，植树也是一个项目。有效的项目管理可以让您花更多的时间，花更少的钱。

您的团队每天每小时在微观层面做出的决策可能与您的期望不同。

这是进度和预算之间的区别，是拥有最佳功能集和足够功能集之间的区别，也是拥有令客户满意的产品和简单地试用新产品之间的区别。在公司中，项目和任务是相对的，任务是重复性、周期性的活动，不需要创新。

例如，鞋厂的工人按照以下SOP生产产品：

工人必须将鞋面和鞋底粘合在一起，施加粘合剂的量和压力，并且工作指示规定生产按日常、一致的周期进行。

研究与开发项目一般可分为四种类型：

产品预研项目、产品开发项目、技术预研项目、技术开发项目。

1. 什么是项目管理？ 产品开发项目不能孤立地进行优化，它们具有资源依赖性，并且可以共享可以降低成本的协同效应。

项目管理是在公司有限的资源下，运用系统的理论和方法，通过项目经理和项目团队的共同努力，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。

项目管理是一种用于管理项目及其之间的联系以优化整个项目的技能。

即在项目全生命周期中进行计划、组织、指导、协调、控制、评价等管理活动，以实现项目目标。

1. 单一项目管理使用跨职能团队模型，通过定义项目经理和团队成员的角色来构建项目内的成功团队。

成功的公司还可以控制一个项目与另一个项目之间的复杂依赖关系，从而节省资源，同时防止项目相互妨碍。

单个项目管理的有效性通常由三个方面来保证。

1）核心团队：一般指跨职能团队。

核心团队是一个小型的跨职能项目组，有权开发特定产品。

典型的核心团队由5-8 名成员组成，有权力和责任管理与产品开发相关的所有任务。这些具体任务被分配给核心组的每个成员，每个成员使用从事该项目的人员来完成这些任务。

2) 逐步审查过程。

3）结构化管理方式：端到端管理。

在项目管理中，如果项目的成功仅仅依靠人的意识，很难取得持久的成功。

因为人是复杂的，可持续的成功需要建立平衡人性的不确定性和管理的确定性的管理机制。

下面是一个典型的项目管理案例。

有一家从事植树绿化工程的公司，公司下设以下五个部门。

为了实现这种平衡，公司必须努力将其开发渠道维持在最佳绩效水平，并做出更好的资源分配决策，以反映项目之间的相互关系。

公司不仅应该考虑特定产品机会的好处，还应该考虑整个项目结构如何适应公司的产品战略愿景。

此外，产品开发决策需要更有效地整合到作为公司运营计划一部分的职能预算中。

因此，需要管道管理来有效保证多个竞争项目之间的资源平衡。

管道管理主要解决以下问题：

产品策略与公司实际能力、资源不相符，职能部门预算与项目计划不匹配，组织瓶颈导致项目进度持续缓慢，需要按时补充项目，人力资源短缺，长期“救火”现象”。管道管理主要通过三项活动来完成：

1.战略平衡战略平衡将产品战略与公司的能力和资源紧密联系起来，是一个迭代的过程，旨在选择有利于公司发展目标的可行的发展项目。

优先考虑机会并调整功能来创建新产品。通过明确每个团队级别决策过程中的领导职责来改进项目管理。

在流程的早期定义关键项目参数并创建清晰的升级路径，以便项目经理可以在项目开始偏离其目标之前让团队回到正轨。

战略平衡通过限制级联流程中综合组合管理团队（高层决策团队）的决策权限，以及限制职能经理关于资源分配的决策权限，避免官僚主义干扰。与产品策略相关的要素。

主要使用三个工具：

1）项目总体进度表

进度表是一个优化的、开发驱动的计划，体现了您的产品策略，是项目的初步时间进度表。

因此，它被用作分阶段审查期间向每个核心组分配和特许资源的基础。

时间表根据核心集团材料分期、管道产能分配和战略方向调整不断更新。

2）管道容量分布图

用于控制和维持管道平衡，以最大限度地提高产品开发成果。

战略平衡流程使用此地图来创建与公司的开发资源和技术能力相匹配的总体项目进度表。

在整个开发过程中，这张分布图一直作为控制和管理开发管线和职能部门管线的依据。

整体管道能力分布图作为整体管道能力的上限，确保项目及各职能部门的需求不超过公司的资源能力。

定期修订监控关键职能部门的各职能部门的管道能力分配图，以确保职能部门和技术技能的平衡，避免出现拖慢整体管道速度的“瓶颈”。

3）同步功能预算

与传统的职能预算方法不同，输入每个项目或职能的需求（例如维护、额外投资、主要设备、流程改进等），而不是单独处理每个项目或职能。公司的资源和资金有限。

不争夺公司有限的资源，而是鼓励项目、职能部门、项目之间相互合作，基于整体战略，力争用有限的资源产生最大的效益。

然而，这些同步预算需要一定的灵活性，以便资源可以顺利地从一个职能部门转移到另一个职能部门，以适应不可预测的项目错误。

2. 管道容量控制提高了阶段性审核过程中决策的透明度，并允许微调资源分配。

许多公司都会进行阶段性审查，但它们并不是用来优化开发管道的，因为每个项目都是单独审查的，没有考虑其他项目，导致管道会被阻塞。

例如：

市场部只能招架，在努力应对当地各种紧急需求的同时，还要努力做好其他产品的上线，而采购部也负担过重，要应对卖家的“我们会尽力而为”。解决运输问题并减少价格波动。研发部门的一些关键人员经常被要求解决一线或产品生产线上出现的问题。这是由于重复造成的。与其他项目的冲突造成了进度、人员配置和交付周期等瓶颈，从而导致延误。尽管核心团队成员竭尽全力，但事态仍然无法逆转。高级管理层不得不从其他项目转移资源。为了解决该项目的问题，造成了其他管道的中断，使许多项目处于“救火”状态。影响管道能力的因素主要有三个：技术稳定性、变更控制力度、项目管理水平。

只有收集必要的项目范围内的数据和信息，您才能加强分阶段审核工作，并帮助您的IPMT 团队优化整个流程的运营。优化原则是：

最佳实践要求组织将85% 的资源容量分配给已承诺的项目，并将剩余的15% 用于增强、教育和计划外项目，确保有效的组织资源平衡（（避免过载）导致更有效的资源使用。

3. 协调项目和职能部门之间的交接，使职能经理能够在短期和长期内最大限度地提高项目资源在企业内的流动。

职能经理负责各自部门的项目工作量，有效管理部分开发流程。

协调功能切换的目的是不断优化管道并实现尽可能高的吞吐量。在这种环境中，功能和项目是一起考虑的，而不是完全分开的。

职能经理可以共同努力，让更多项目通过管道。我们不只关注个别部门，而是主动与上下游职能部门协作，快速解决各种问题。

协调职能转变需要考虑涉及所有发展相关部门资源需求的执行活动，包括：

还应考虑产品开发、技术开发、市场支持、生产故障排除、持续监督等产品支持活动、新技术系统的引入和开发流程的改进等关键举措。上述各项活动中，只有产品开发活动由核心团队和阶段性研究团队完成，其他活动完全依赖于各个职能经理，视情况以战略平衡的方式完成。

人员配备项目通常很困难，因为每个核心团队通常需要比实际需要更多的最佳可用人才。

因此，职能经理有责任与各个项目的核心团队成员一起，在保证实现职能部门目标的前提下，合理配置有限的资源。

通过与相关核心团队成员密切合作，部门经理可以确保每个项目计划高效且可实现。

如果他们能够利用过去的经验（例如先前项目周期的知识）来开始制定切合实际的计划，他们的工作就会容易得多。

同时，职能经理必须将人力资源分配到产品开发以外的活动上。

高绩效团队对于项目管理至关重要，但大多数公司低估或忽视了高绩效团队合作带来的好处和机会。

高绩效的团队合作是世界一流科技公司DNA 的一部分，对于有效的项目管理至关重要。

当然，有很多表现不佳的团队英勇地推动产品冲过终点线的例子，但往往会付出更高的机会成本。

硬成本：

软成本：

从敏捷的角度来看，团队需要自我管理。

要通过改进项目管理进行创新并将成功的产品推向市场，您需要做四件事：

1）实施跨职能团队模型

引入跨职能团队模型来优化项目绩效，寻找缩短周期时间的机会，并确保更广泛的团队（也称为扩展团队）有效运作，这是最有效的方法。如果您的团队规模庞大且地理位置分散，这一点尤其重要。

跨多个地点的团队分布式管理已成为常态，实施跨职能团队模式可以优化项目绩效、缩短周期时间，帮助团队更高效地运作。

跨职能团队模型通常由来自项目管理、产品管理（产品所有者）、工程、设计和质量保证的四到六名职能领导者组成，他们负责在既定目标内交付项目。

这个由项目经理领导的跨职能团队经常开会，并负责与地理上孤立或处于次要职能的扩展团队进行沟通，并且在这个领导角色中很重要。

为每个项目创建项目团队轮有助于澄清跨职能团队和支持组织之间的关系。

2) 明确定义跨职能项目管理团队的角色和职责

随着公司规模和地域的扩大，角色和职责的详细定义成为项目管理的关键要素。

是否清楚谁在做什么、什么时间做什么？您的团队将能够专注于创新以及将产品推向市场所需的工作。

3) 赋予跨职能团队更高级别的项目管理权限

赋予团队更多责任是吸引最优秀人才的战略投资，高绩效团队由个人和团队表现出色的人员组成。

优秀的人才因责任而成长，因此让您的团队承担责任可以提高您留住顶尖人才的能力。

4）建立信任与合作的文化

团队只有在信任和协作的环境中工作才能在项目管理中取得高绩效。

当团队知道他们可以传达坏消息（以及缓解和解决方案的建议）而无需政治化、摆弄数据或相互指责时，他们就能获得更高的绩效。

他们专注于解决问题，而不是找出并指责罪魁祸首。

3. 总结：提高项目管理技能能否确保产品开发的成功？成功的项目管理并不等于产品的成功；成功的项目管理体现在满足需求、降低开发成本以及获得公司所需的知识和经验方面的进展。

然而，对于产品开发项目来说，最终目标是实现产品的市场成功和财务成功。

公司的需求管理、产品规划、产品项目建立、产品开发和发布管理都会影响产品的市场成功。

因此，好的项目管理能力应该有好的平台来支撑，比如：

正确的战略导向、成熟的产品管理体系、成熟的技术管理体系、成熟的能力保障体系、成熟的绩效管理体系。这些保护系统使您能够：

这有助于公司减少紧急需求的数量，并避免产品开发过程中需求的临时变化。我们还提供高质量的产品路线规划和资源规划，以确保产品开发的正确方向，减少资源争用和版本过载。通过基于平台的产品管理策略，可以更“更多、更快、更好、更经济”地完成产品开发（更多产品、更快、质量更好、用更少的资源）。

使共享技术平台的多个项目能够快速将产品推向细分市场，同时确保产品质量并有效管理开发成本。

一个产品开发项目的持续成功离不开人的能力，尤其是项目管理能力和各方面的资源能力。

职能经理负责打造卓越的资源能力，包括培养合格的工程人员、核心代表，以及创建高效的领域流程。

例如，硬件开发部门的经理、软件开发部门的经理和供应链部门的经理需要分别构建好硬件开发子系统、软件开发子系统和供应链子系统，并使用必须提供支持该过程的相关工具、方法、设备等。手术。

职能经理应与人力资源部门合作制定员工培训计划，并确保发展计划符合业务发展需求。

职能部门的能力建设必须为项目做出贡献，因为业务是由项目组成的，项目管理的好坏直接影响业务目标能否实现。

项目管理的好坏不仅与人的能力有关，也与人的意愿有关。

因此，绩效管理在项目管理中的作用不容忽视。

许多项目经理经常抱怨他们在管理项目团队时遇到困难，他们有责任但没有权力。

造成这一问题的原因有很多，但最常见的是缺乏规范有效的项目绩效管理和激励机制，无法调动团队积极性，缺乏一致的目标和积极的团队文化。

#专栏作家#魏Sir，公众号：简易商业，人人都是产品经理专栏作家。专注于智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计研发、生产管理等。喜欢读书、爬山。

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