如何进行项目团队的管理与控制，有名的项目管理团队案例

编者简介：有效的团队管理对于企业来说至关重要。本文作者分析了团队管理中项目管理部分的相关内容，介绍了项目生命周期、项目目标、项目干系人等。我们一起来学习吧。

知道为什么要做某事就是做正确的事。

知道如何正确地做某事意味着正确地做事。项目管理就是把事情做好。

项目是本质上独特的、临时的、非重复性的工作，它使用有限的资源为特定的人（或组织）实现特定的目标（产品、服务或结果）。必须在指定的时间内实现。

换句话说，项目管理是一项临时工作，涉及在一段时间内制定详细计划并管理人、事、材料（资源）以实现目标。

简单来说，项目管理可以分为四个阶段：项目启动（发起）、组织和准备（计划）、执行管理（执行和过程监控）、终止（交付完成）。

启动阶段：

1、为什么：为什么要立这个项目，这部分基本上是项目的前期阶段，需要通过市场调研、需求分析等来了解立项的原因。

启动项目时，还需要验证和过滤，以阻止不可信的需求和事物。通过多问几个为什么（5w1h方法），你可以追溯你的本质，了解你最真实的目标和需求，解决你的核心问题，采取正确的行动，并确定你的真正需求。

2. 项目目标如上所述，项目就是在有限的时间内，以一定的成本，完成一定范围的事情，并产生一定质量的结果。其逻辑如下图所示。

这些是我们的目标：我们应该达到的目标，我们应该达到的结果，我们应该生产的产品，我们应该提供的服务。设定目标时遵循明智的原则。

目标告诉我们：为什么要这么做？我们应该做什么？什么时候完成？您需要什么资源？您将如何评估它们的有效性？

3. 利益相关者利益相关者是指能够（主观或客观）影响项目的决策、活动或结果的个人、团体或组织，以及能够影响项目的决策、活动或结果的人。可能受到影响的团体或组织。这包括项目团队的所有成员以及组织内部或外部对项目感兴趣的任何实体。

简而言之，他们是项目的利益相关者，是能够影响项目成败的各方。

谁将为项目提供资源，包括人员、金钱、场地、时间等？常见的利益相关者可能包括发起人、高级管理层、客户等和用户（可能包括某些人或部门）。这两个角色可以是同一个人（在某些情况下，客户是买方，用户是直接用户）、供应商、组织内的团队、职能经理（支持团队）或合作伙伴。找到相关利益相关者后，对相关利益相关者（对于本项目）的重要性进行权重排序，确定对接方式、频率、信息通报量，并制定利益相关者管理计划，以利于后续对接创建。

4. 立项通过项目目标的由来、设定目标、与利益相关者沟通，对项目有基本的了解，制定项目申请并获得上级批准。

项目获得批准后，将召开项目启动会议，邀请利益相关者参加会议，并介绍项目的相关信息，以同步信息并建立所有利益相关者之间的理解。另一方面，举办一个仪式，宣告这个项目的诞生，改变大家的心理认知。这意味着你必须这样做。每个人都应该受到鼓励，而不仅仅是口头上或纸面上的鼓励。是的，实施已经开始。

计划：

启动项目后，您需要将一般的宏观事物分解为更具体的、可操作的计划。这可以通过分解大事、组织它们、制定执行路径和管理风险来实现。

5. WBSWBS 是将项目可交付成果和项目工作划分为更小、更易于管理的部分的过程。

工作分解结构（WBS）与分解的原理相同，按照MECE（相互独立完全覆盖）原则对项目进行分解，将项目分解为任务，然后将任务分解为单独的任务。每个人的日常活动一次被分配一项任务，直到无法再分解为止。

即项目任务工作日常活动，如下图所示。

以整个婚礼项目任务为例。一场婚礼的整体流程大致可以分为婚前准备、婚前准备、婚前一天的准备、婚礼当天的事宜以及婚后的跟进。粗略分解如下图所示。

将任务大致划分如下，添加所需的时间（或工作量）、人员和相应的资源以及约束。

任务分解原则：

通过将主要目标分解为较小的部分，可以将最低限度的日常活动直接分配给个人来完成。一般来说，每项任务都应该细分，直到不能再细分为止。日常活动必须适应人力、时间和金钱的投资。采用树形结构进行分解，以团队为中心，完成自上而下、自下而上的沟通，一对一的个人沟通讨论，分解个人任务。

6.任务排序：利用WBS分解技术将大项目分解为更小的可执行任务，各个任务有自己的排序关系。您需要组织重要且逻辑相关的事情。

例如，如果你有两件事A和B，你需要做的是先做A，然后做B，一旦A完成，先做B，一旦B完成，然后做A，你需要做的事情和事情你可以开始做：时间是一样的。基本逻辑顺序如下图所示。通过整理事物的逻辑关系来组织事物，可以确保事物的优先级和合理排序。

您可以使用关键路径规划技术来规划实施路径。

识别关键路径—— 只有在项目网络中最长或最耗时的活动完成后，项目才能完成。这条最长的活动路线称为关键路径，构成关键路径的活动称为关键活动。使用前向传播方法计算每个活动的最早开始和结束时间。使用向后传递来计算活动的最晚开始时间、最晚结束时间和浮动时间。下图红线为关键路径，有两条关键路径：V1》V2》V5》V7》V9和V1》V2》V5》V8》V9，两者的工作量/时间均为18 。

通过关键路径，可以计算出项目执行所需的最长时间，即项目的最短执行时间，当综合考虑人员、资源、风险因素时，项目执行时间将会增加。

7、风险管理我们通过任务分解和排序来实现路径规划，得到项目执行计划，但是项目执行涉及风险，如果有风险，我们就要识别风险，必须评估风险并提供解决方案。

1. 风险识别风险识别的目的是在规定的范围内一一找出所有的威胁或机会，整理成表格，列在风险记录表上。这个过程可以基于历史经验、专家意见和团队头脑风暴。

2. 风险评估：识别一组风险后，必须评估风险记录表中的每个风险。风险评估过程需要仔细分析风险记录中每个风险的概率和后果。让我们影响工作表并对其进行量化。

在评估风险概率和风险影响时，需要对所有风险进行优先级排序，决定哪些风险需要首先处理，哪些风险可以先搁置。在资源有限的情况下，必须优先考虑风险。

识别风险的目的不仅仅是给大家预警，更重要的是制定风险对策，尽量减少风险的负面影响，加大其对项目目标的积极影响。

最后，制定风险管理计划。

8、执行与管理根据计划制定计划并执行，但在执行过程中，监控实际执行情况与计划状态的差异，调整进度、调整资源以实现目标。需要增加。这就是最终的输出结果。

在执行过程中，我们跟踪流程并定期举行项目会议，以沟通进度信息、审查分阶段的可交付成果并报告里程碑。甘特图可以让您有效地监控整个实施过程。

9、甘特图以甘特图的形式集成了任务分解、子任务优先级、关键路径规划、项目执行周期计算等。

通过活动列表和时间尺度以图形方式表示特定项目的活动顺序和持续时间。

它本质上是一个折线图，水平轴代表时间，垂直轴代表活动（项目），线条代表一段时间内活动的计划和实际完成情况。

甘特图可以直观地显示任务计划何时执行以及实际进度与计划需求的比较。这使得管理员可以轻松了解任务（项目）的剩余工作并评估工作进度。

如下图所示的甘特图，展示了项目任务、负责人、进度状态、开始时间等，让您直观易懂地了解项目进展情况。

10.任何项目都会发生变化。改变是不可避免的。确保更改对您的项目有效，并尽量避免不必要的更改。所有变更都必须得到管理。变革管理还涉及积极影响导致变革的因素。

处理变更的一般流程是：

以下是变更管理表，在提出变更时，登记并审核变更，让团队成员了解变更的来源、影响、重要性、紧迫性、影响范围等。

11. 项目交付项目交付大致可分为交付前、交付中、交付后和竣工。

交付前：制定交付标准、文档和清单并完成内部批准。例如，一个互联网产品投入技术开发后，产品经理必须准备业务和运营的功能描述、使用说明、培训材料和FAQ文档。开发出产品后，您需要接受它。此外，项目开始后，还应收集和总结与相关会议、变更和里程碑相关的文件，以便以后数据存档。交付期间：项目实际交付、实际使用、投诉处理、客户验收。交付后：数据归档、审查、收获和成功案例、团队成员绩效评估/庆祝和认可、项目人员配备和日程安排。

#Columnist #Markzou 是一位产品经理专栏作家，拥有8 年产品经验。主要关注本地生活、O2O、家居服务、新零售领域，曾就职于本地生活垂直领域多家大公司，拥有丰富的本地生活行业经验。

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