jmsjjyl@com 编者简介：大型项目从项目启动到完成需要多方配合，涉及人员调动较多，工作相对复杂。作为产品经理如何正确管理项目呢？本文作者根据自己的工作经历整理了一些经验分享给大家。
从2019 年到2021 年，我和我的团队花了两年多的时间构建了BI 平台。我们已经完成了80 多次迭代和1,300 多个功能。超过85% 的迭代没有出现延迟。两年半以来，我们一直保持着每两周一次迭代的稳定产出。团队成为敏捷项目迭代的标杆。
科学有效的敏捷项目管理技术在其中发挥着关键作用。
由于项目管理涵盖了整个产品管理流程，我们将其分为需求管理、需求评审、开发前准备、开发、上线后评审五个模块。接下来，我们将解释如何有效地管理这五个模块。
1、需求管理一个产品的需求总是源源不断的，有些来自于用户直接的需求反馈，有些则来自于公司对产品的宏观愿景。我们如何满足这些需求？
1. 需求池管理1) 基于目标管理需求池
需求池内的需求总是超出预期。需求不是要做更多，而是做得更好，需求的目标不是完成需求。需求管理是指在有限的团队和时间范围内识别出高优先级的需求，解决用户最关心的问题，为用户和公司实现价值最大化。
因此，确定产品的愿景和目标，并根据愿景和目标而不是功能来管理需求池。
确定目标，首先明确产品愿景，然后根据总体产品愿景确定年度产品目标和产品路线图，并划分为季度。每月的改进目标。目标用于确定全年的需求方向，确保池需求的优先顺序明确，而目标分解为月度范围，确保有序、稳定的进展。方式。
但同时它们又是以目标为导向的，虽然大目标一般是稳定的，但小周期目标实际上是允许变化的，是灵活的，响应用户和当前环境的变化，需要去做。
目标管理是给团队或项目前进提供明确的指导和动力，但目标管理本身并不是我们追求的目标，而且正如敏捷宣言中所述，它并不能保证目标是一成不变的。我不这么认为。遵循计划是应对变化的正确方法。您需要根据客户的影响适当调整您的目标并确定您的需求的优先顺序。
2）与用户建立沟通和闭环机制
管理需求池不仅仅是管理产品本身的迭代，它还可以建立与用户关系的桥梁。
为了帮助产品需求管理，清晰的需求列表应包括需求描述、提交者、提交时间、产品评估结果、当前进度、优先级和其他方面。
同时，当需求方和业务方紧密结合时，可以将需求清单共享给用户审核，并不断更新需求池的状态，帮助用户和项目组成员响应用户需求。能够了解情况。建立积极的用户关系并与用户协作建立沟通和闭环机制。
2. 迭代需求管理一旦从需求池中取出需求并进入迭代以完成原型，并不会立即到达需求审查阶段。
如果需求比较复杂或者产品无法确定需求的数量和解决方案的可行性，产品应该在需求审核之前召集骨干研发同学进行小讨论。这是为了确定需求的可行性。需求解决方案和迭代需求范围。
为什么要确定迭代需求的范围呢？敏捷开发有稳定的迭代周期，比如两周一次，所以在稳定、短的开发周期保证需求响应及时性的同时，MVP也符合我的思维方式。实现快速的市场验证。同时，通过稳定的开发周期，可以提高研发同学需求评估的准确性（迭代周期稳定，需求数量相对稳定，同规模需求的实际开发时间更能利用）将其作为示例（经常使用）将改善您的开发工作量的评估，使其更接近现实世界的值，并提高项目的节奏。当然，如果您不使用敏捷开发，这可能会有所不同。
因此，我们确定了迭代的范围。也就是说，在正式的需求审查之前，优先级较低的需求被削减，以避免浪费每个人的时间。
2. 需求审查1. 团队成员是否了解需求的背景？现在，是时候测试并询问您的团队对项目的立场和愿景了。有多少人能回答这个问题？你的人真的了解迭代为什么要规划这些功能吗？他们了解目标用户是谁、场景是什么吗？你知道用户解决的一个或多个问题吗？
答案是不是有点心酸呢？如果是这种情况，就有理由怀疑您没有考虑自己的真实需求。
良好的需求审查应该向团队传达项目和迭代目标，但它还应该解释需求的上下文，而不仅仅是功能过程。也就是说，用户在什么情况下遇到了什么样的问题，提供的功能解决了什么样的问题，满足了什么样的需求？
基于这个前提，研发学生能够了解到产品创造的意义和价值，感受到与产品的统一感，而不仅仅是感觉自己是来开发一个功能的。只有当研发学生对产品产生共鸣时，他们才会拥有所有权，并开始与产品一起思考如何改进它以及现有的解决方案是否是最佳的。
一个好的团队需要目标和梦想，但咸鱼团队永远产出不了最终的产品。为了实现这个目标和梦想，产品必须在需求考虑阶段下功夫。
至此，您还认为需求评审只是澄清需要完成的功能流程吗？
2. 确定需求的优先级除了确定需求的背景之外，需求审核完成后，您还必须评估需求的优先级。
一方面保证研发顺序按照优先级进行，高优先级的需求得到实现。另一方面，可能无法完成的较低优先级需求可以根据其完成状态作为迭代冲刺目标移至下一次迭代，而不会影响迭代。
除了高、中、低优先级外，每个需求还用阿拉伯数字标记，以指示每个需求的总体优先级。
3. 将确定的需求输入相应的项目管理系统，在线管理您的需求。我以前用的是jira。市场上还有其他项目管理工具，例如腾讯的Tapd 和我使用多年的工具trello。前。如果没有，您也可以使用Excel 和便签进行管理。
需求的划分和粒度是相对困难的。
2、考虑并关注工作计划是否合理。合理有序的工作计划是项目有序进行的前提，但如果做不到这一点，就需要考虑在下一次迭代中如何调整。在此区域中，您可以查看需求燃尽图、经常性需求完成率和需求变化率等报告。
需求燃尽图反映了迭代期间需求完成的趋势。通常，已完成的需求数量会以稳定的速度增长，但如果早期增长缓慢，则需求可能会在后期交付中累积，并且故事或任务可能会太大。而且这个项目将极其危险。如果初始增长速度过快，可能会导致需求评估不准确，导致需求先完成或者小需求过早积累。
迭代完成率是指该次迭代中实际完成的需求或故事点数量与计划需求或故事点数量的比率。衡量研发团队在批准的时间范围内一致交付需求的能力。
需求波动率是指主要由于初期考虑不足或研发过程中需求暂时变化而导致的需求大幅波动。当客户需求发生变化或者特殊情况时，我们在一定条件下容忍并接受需求的变化，但同时频繁的需求变化给研发团队带来了交付日期和资源方面的压力，这种操作是困难的，因为它给不建议。
同时，由于对初始需求考虑不足而导致需求频繁变化，也会导致研发团队对产品的不信任，降低项目凝聚力。
3、流程是否有序，比如开发节奏是否按照大家预定的开始和结束时间进行，测试是否及时进行，延迟交付相对于整体需求的比例是多少，要注意。 ETC
一款产品从需求到上线，是多方协作的结果，当其中一方受到干扰，就会形成多米诺骨牌连锁反应，导致项目被打乱。在一些项目中，经常会出现上线前测试不足的情况，研发团队推迟测试或减少测试时间；产品问题未被发现，影响用户体验。将会受损，产品品牌将受损，并会产生无法挽回的损失。
6.谁负责项目管理？ 项目管理是一项繁琐且专业的工作。大公司和团队通常有专门的项目经理。对于敏捷开发，敏捷教练也已经到位。但无论如何，项目管理不是一个人的问题；它必须是团队努力的结果。
在产品经理和项目经理需要共同进行管理的同时，研发端还需要有一名研发经理，协助产品经理和项目经理进行共同管理。
产品经理负责整个产品流程的最终交付，因此他们实际上需要关注他们的团队并与项目经理协作。
项目经理必须主动推动项目有序推进，及时同步产品，并在遇到障碍时监督或协助团队解决问题。即使出现资源问题，项目经理也需要帮助协调，始终努力保持稳定的团队绩效和凝聚力。
研发经理作为研发的最终负责人，必须对研发过程及其实施负责，因此他或她必须带领研发团队完成各个节点事务并与项目经理协作。如果不这样做，可能会导致研发方面的混乱。
由于每个团队都有不同的特点和组成，明确每个团队成员的角色和职责将有利于管理的顺利进行。因此，有必要公开明确团队的角色和责任范围，并将其作为项目合同的一部分予以落实。
7.总结基于上面的整体流程概述，我们将使用流程图来解释整个流程。请参考。上面我们已经详细解释了每个链接。
虽然主流程是稳定的，但我们必须时刻记住，流程是为项目和人民服务的。因此，没有一成不变的过程，也没有万能的解药。项目管理需要不断的流程改进。调整、优化、审查、学习并找到适合您的项目的管理方法。
与此同时，流程消亡，而人们却活着。我们必须始终学会接受改变。高效灵活的沟通总是胜过僵化的流程，适应变化和解决业务问题总是胜过遵守流程。我们始终坚持的是时刻为用户和产品着想，最大限度地发挥人的能动性。
最后，特别感谢这个项目中最可爱的敏捷教练萍姐对我们敏捷开发的指导。此外，她还在我的概述文章中指导了我。我们还要感谢我们原来的研发负责人彪哥。以产品结果为导向的领导力，研发兄弟的团结增强了我们项目团队的凝聚力，使我们能够创造出更好的产品。我们还要感谢团队中的所有合作伙伴。每个人都积极主动、勤奋并且愿意帮助我们。有了主人翁意识，项目的进展就变得更加有序。
感谢所有朋友的认真、努力和团结，我们度过了一次非常愉快的旅行。
本文由@糖糖是老坛酸菜女王发表在《人人都是产品经理》上，未经作者许可，不得转载。
标题图片来自Unsplash，并获得CC0 许可。
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