六西格玛绿带，六西格玛考试报名条件

含义六西格码是一项改善公司质量流程管理的技术，并通过对业务“零缺陷”的完美追求，带动显着的质量改进和显着的成本降低，最终提高公司的财务绩效并实现突破。在企业竞争力方面。中文名称六西格码，外文名称六西格码，其他名称六西格码，六西格码，制定质量方针和质量目标六西格码内容及其他应用领域，企业管理，质量控制符号6

目录1 含义

简介

数学推导

延伸意义

2 项目实施

3 质量控制

四大管理特色

5 管理效益

6 组织架构

6管理委员会

执行官

绿化带

黑带

黑带大师

7 实施步骤

确定核心流程

定义客户需求

评估和绩效

实施流程改进

管理体系

8个功能

9个步骤

10个级别

11条管理原则

12种不同的设计

13 主要原则

14 实施管理

15 精益与精益

16 实施步骤

17 精益六西格码

简介六西格码是摩托罗拉工程师比尔·史密斯于1986年提出的一种管理策略。该策略的重点是设定非常高的目标、收集数据并分析结果，以减少产品和服务的缺陷。六西格码背后的原则是，一旦你检测到项目中有多少缺陷，你就可以找到系统地减少缺陷的方法，使项目尽可能完美。对于满足6 Sigma 标准的公司来说，错误率不能超过3.4 ppm。六西格码（Six Sigma）由GE于20世纪90年代中期开发，旨在改进设计、生产和新开发的一切，从全面质量管理技术到高效的企业流程设计、改进、和优化技术。提供了一组同样适用于服务产品开发工具。它与GE 的全球化和服务化战略相一致，使其成为全球寻求卓越运营的公司最重要的战略举措。六西格码已发展成为一种以客户为主要关注点，为产品开发和设计制定标准，并追求持续进步的管理理念。一般来说，三个层次的含义包括： （一）追求质量的措施和目标，明确方向和界限。 (2) 一套使用DMAIC（改进）或DFSS（设计）流程来设计和改进流程的科学工具和管理技术。 (3)管理策略。六西格码管理是一种在提高客户满意度的同时降低运营成本和周期的流程创新方法，是一种通过提高组织核心流程的运营质量来提高公司盈利能力的管理方法，也是一种提高公司盈利能力的管理方法。盈利能力。帮助企业在新经济环境中竞争的策略实现竞争力和可持续发展能力的商业策略六西格码包括两个流程：六西格码DMAIC和六西格码DMADV，这是整个流程中的两个主要步骤。六西格码DMAIC 是定义、测量、分析、改进和控制当前低于六西格码规范的项目的过程。六西格码DMADV 是定义、测量、分析、设计和验证旨在实现六西格码(Six Sigma) 质量的新产品或项目的过程。所有六西格码项目均由六西格码绿带或六西格码黑带执行，并由摩托罗拉创建的六西格码大师黑带监督。六西格码的支持者表示，该策略使50% 的项目受益，从而降低运营成本，缩短周转时间，减少材料浪费，更好地了解客户需求，并提高客户满意度。它声称能够提高产品质量和服务可靠性。然而，实现六西格码标准需要付出巨大的努力，并且可能需要几年的时间才能实现。德州仪器(TI)、亚特兰大科学(Atlanta Scientific)、通用电气(General Electric) 和Allied Signal 是6 Sigma 实施的典型示例。

以下数学推导过程旨在解释“六西格码”与“3.4ppm缺陷率”之间的关系。

六西格码的统计含义是，虽然产品的容差上限和下限是事先约定的（通常是由客户要求的），但实际产品指标会受到各种随机因素（元误差）的影响。因此，真实产品的各项指标（最常见的是长度、直径、平行度、方形度等形状指标；其他可量化指标也遵循这个规律）服从正态分布。如果随机生成的产品指数超出可接受的范围，则该产品被视为有缺陷，从而降低整体良率。误差分为系统误差和随机误差，系统误差会导致平均值的偏差，随机误差会导致标准差的增加。产量是误差函数与标准差的值。

上限值USL和下限值LSL的值是预先确定的。管理的目标是通过减小误差系数（平均值和标准差），使M和N的值保持在管理目标规定的值之内。对照书要求的不良率3.4ppm相当于N=4.5，M=1.5，随机误差与系统误差之和相当于6。例如，对于机械产品，整体长度公差要求为1mm，但各种标准差的结果为：

控制系数N

实际标准差

屈服

1

1毫米

68.268949%

3

0.33毫米

99.730020%

4.5

0.13毫米

1-3.4ppm

代入误差函数，我们发现即使没有系统误差，3 成品率为99.73%。对于科学研究实验（特别是小样本）来说，这个误差值可能是有说服力的，但对于数百万件出货产品的装配线来说，这将导致2600多个缺陷产品，因此在工业生产中是不可接受的。

延伸的含义是，一般公司的缺陷率约为3 至4 sigma，即每百万个机会中有6,210 个错误。当一家公司达到6 Sigma 时，每百万机会中的缺陷数仅为3.4 个，几乎完美满足客户要求。六西格码是摩托罗拉发明的一个术语，用于描述实现质量改进的目标和流程。西格玛() 是统计学家用来指代标准差的希腊字母。术语“六西格码”指的是过程变异的规模（6 个标准差），可转换为3.4 ppm 的错误/缺陷率。实现六西格码质量绩效需要一套专门的质量改进技术和统计工具。这些方法和工具被交给一小群人，称为六西格码黑带，他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。黑带领导跨职能员工团队（每个团队被称为六西格码绿带），以实现流程质量的突破性进步。六西格码的精英团队确保质量改进项目专注于对公司长期成长和成功影响最大的流程，并通过消除组织内遇到的障碍来加速改进流程的推进。 6（西格玛）管理是杰克·韦尔奇在20世纪90年代提出的，经过通用电气公司的实践推广和发展，巩固了全面质量管理的成功经验，提炼了过程管理技能的精髓，成为最有效的方法。提高企业绩效和竞争力的管理模式。这种管理方法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国公司中被证明是行之有效的。国内一些机构正在积极推广6管理并指导企业实施。

项目实施6 Sigma DMAIC 项目环境

识别需要改进的流程，找到最有潜力的改进机会，并确定需要改进的流程的优先级。如果公司以多方面的方式行动而没有确定优先事项，其工作可能会变得分散，这可能会影响6 管理实践的有效性。业务流程改进遵循DMAIC 模型，即五步循环改进方法。 ·定义[定义] —— 识别需要改进的产品或流程，并确定项目所需的资源。 - 测量[Measurement] —— 定义缺陷，收集该产品或过程的性能作为最终结果，并设定改进目标。分析——分析在测量阶段收集的数据，以识别一组影响质量的变量，并按重要性顺序排列。 ·[改进]—— 改进优化方案，确保方案能够达到或超过项目的质量改进目标。 · 控制[控制] —— 确保已完成的流程改进得以维持，并且不会恢复到之前的状态。

质量管理六西格码管理方法是一种统计评价方法，重点追求追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场份额、提高客户满意度和忠诚度。 6管理不仅关注产品和服务的质量，还关注过程的改进。 “”是一个希腊字母，在统计学中用来表示标准差值，用来表示总体内个体与平均值的偏差。测量的代表单位缺陷、百万缺陷、误差等。 值越大，缺陷或错误越多。 6 是目标。这一质量水平意味着所有流程和结果都99.99966% 无缺陷。换句话说，如果执行100 万次操作，只有3.4 次会出现缺陷。这几乎就是人类的品质。可以达到的最完美的状态。 6管理关注流程，尤其是公司为市场和客户提供价值的核心流程。过程能力用来衡量，因此越小，过程中的变异越小，过程以最小的成本损失和最短的时间满足客户要求的能力就越大。 6 理论认为，大多数公司的经营范围在3 到4 之间。这意味着每百万次操作的操作错误数在6210 到66800 之间。这些缺陷要求运营商用销售额的15% 到30% 来弥补。或者，如果你重新考虑并达到6，之后要补偿的资金将减少到销售额的5%左右。要达到6，首先要制定标准，在管理内部不断发现评价操作与标准的差异，持续改进，最终达到6。形成了一系列简单的过程模型，不断改进各个环节：定义、测量、分析、改进、控制。定义：确定需要改进的目标和您的进度。公司的高层领导决定公司的战略目标。中层运营目标是增加制造部门的产出。项目级别目标是：减少废品并提高效率。在定义它之前，您需要确定并规划您的流程。测量：使用灵活有效的指标来测量和权衡现有系统和数据，以了解现有的质量水平。分析：使用统计工具分析整个系统，找出一些影响质量的重要因素。改进：使用项目管理和其他管理工具来确定关键要素的最佳改进计划。控制：监控新的系统流程并采取措施保持改进的结果，使整个流程充分有效。

6管理的特点6管理作为一种持续质量改进方法，具有以下特点： 高度关注顾客需求6管理具有更广阔的视野，关注影响顾客满意度的各个方面的猜测。 6管理的绩效评估从客户开始，根据对客户满意度和客户价值的影响来衡量改进程度。 6 质量表明非常符合客户要求并且缺陷率非常低。它瞄准并不断超越客户的期望。业务从3 开始，然后是4、5，然后是6。对统计的依赖度高统计是践行6管理的重要工具，一切都用数字来说明，把生产成果、执行能力等一切都量化为具体数据，结果一目了然。决策者和管理者可以通过各种统计报表看到问题出在哪里，并且可以准确了解产品故障和客户投诉的状况，降低成本，增加利润等，改进结果也可以根据统计数据来了解。数据驱动的财务报告。注重改进业务流程传统的质量控制理论和方法注重结果，倾向于通过加强生产末端检验和提供售后服务来保证产品质量。然而，制造过程中产生的废物已经让企业付出了金钱的代价，售后维护也需要额外的成本。更糟糕的是，随着接受一定比例的废品已成为普遍现象，主动改进的意识逐渐减弱。 6 管理层认为，质量是通过关注缺陷的根本原因和优化流程来实现的，而不是严格检查最终产品。企业应将资源集中在了解、改进和控制原因上，而不是质量检查和售后服务等活动上。质量不是公司内部某个部门或个人的问题，而是每个部门、每个人的工作，追求完美成为公司所有成员的行为。 6管理涉及公司推动和实施流程优化工作，以识别和消除不会为客户增加价值的成本浪费，消除非增值活动，并缩短生产和运营周期。它拥有一套严格的工具和技术来帮助你。革命性的管理学习6管理方法就像找到放大镜重新审视你的公司。人们惊奇地发现缺陷像灰尘一样存在于公司的各个角落。这给管理者和员工带来了焦虑。如果你想变被动为主动，那就尝试为公司做点事吧。员工总是问自己：“公司达到了多少？”哪里有问题？我们能在多大程度上实现这一目标？你因为自己的努力而进步了吗？这样，我们始终处于一个不断改进的过程中。 6管理，倡导无限合作和勤奋的企业文化，扩大了合作的机会，当人们认识到过程改进对于提高产品质量的重要性时，工作过程中不同部门和环节的相互依赖就会得到认可。加强部门间和纵向联系的协作配合。通过6管理提升品质是一个永无止境的过程，提高员工素质是持续改进的关键，从而形成热衷于学习的企业文化。事实上，导入6管理的过程本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建践行6管理的核心团队，让所有员工都接受分级培训，让每个人都熟悉6管理的要点。就能理解和学习。我们员工的热情和创造力确保我们的实践不断进步。

管理优势实施6管理的优势是显而易见的，概括起来主要体现在以下几个方面： 提高企业管理能力6管理以数据和事实驱动。迄今为止，对企业管理和管理理论的理解仅限于口头和书面信息，但6将这一切转化为实际有效的行动。 6管理方法已经成为追求完美管理方法的代名词。正如韦尔奇先生在通用电气2000 年年度报告中指出的那样： “6管理产生的高品质，奇迹般地减少了通用电气以前复杂的管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了成本材料成本。引言“6管理已经成为引入和致力于高品质管理所需的策略和标志之一。 -优质、创新的产品。”这给了我更多的动力去追求我的目标。 1980年代初，公司的质量目标是五年内提高10倍，但引入6管理后，目标改为两年内提高10倍，随后奇迹般地实现了四年内提高100倍。根据国外成功案例统计，企业如果全面实施6创新，无需进行大规模资金投入，就可以每年将水平提高1，达到4.7。在此期间，利润率显着提高。然后，当达到4.8 时，它再次增加。达到这个水平需要流程重新设计和增加资本投入，但此时产品或服务变得更具竞争力，市场份额也会相应增加。节省企业运营成本对于企业来说，所有有缺陷的产品都必须在客户现场报废、返工、修理或更换，所有这些都由公司承担费用。据美国统计，在采用3管理标准的企业中，与质量问题直接相关的成本占销售额的10-15%。从1987年到1997年引入6管理的10年间，摩托罗拉通过实施6管理累计节省了140亿美元的成本。 1999 年，实施6 管理为霍尼韦尔节省了6 亿美元。通过提升客户价值，践行6管理，企业可以在从理解和响应客户需求到实现利润最大化的各个方面实现良性循环。企业通过首先了解和理解客户需求，然后采用6管理原则来减少随意性和错误率。这提高了客户满意度。通用电气医疗器械部门在引入6 管理后创造了一项新技术，彻底改变了医疗检测技术。以前进行全身检查大约需要3分钟，现在只需1分钟左右。医院还提高了设备利用率并降低了检测成本。就这样，我们取得了让公司、医院、患者各方都满意的结果。提高服务水平6管理不仅可以用来提高产品质量，还可以用来改进服务流程，这将大大提高客户服务水平。通用电气照明事业部的6管理团队成功改善了与其最大客户沃尔玛的支付关系，将双方之间的计费错误和纠纷减少了98%。这不仅加快了支付速度，也协调了互惠互利。双方之间存在合作关系。企业文化传统的管理方法常常让人感到不知所措，目标不明，工作处于被动状态。通过实行6管理，每个人都会知道该做什么、怎么做，整个公司就会充满热情和效率。员工高度重视质量和客户要求，力求做到最好，通过参加培训，学习标准化、规范化的解决问题方法，大大提高了工作效率。

有了强大的管理支持，员工可以专注于工作，减少或消除工作场所的消防。

组织结构6管理需要合理、高效的人员和组织结构，才能顺利进行改进活动。过去，80%的全面质量管理（TQM）实施者失败的最大原因是缺乏这些人力和组织结构。

六西格码管理委员会六西格码团队组织结构

6管理委员会是企业推行6管理的最高指导机构。委员会主要成员为公司管理层，负责在6管理初期设立各岗位，确定具体改进项目和改进指令，分配资源，定期评估各项目的进展情况，主要作用是实施改进活动。指导：当每个项目团队遇到困难或障碍时，我们提供帮助解决问题。成功的6管理有一个共同点：管理层的全力支持。 6管理的成功在于自上而下坚定不移的执行。企业领导者需要深入了解6管理给企业带来的效益以及通过项目实施所达到的目标，才能对变革充满信心，在企业内部营造持续改进的变革氛围。

执行董事6管理层的执行董事均为副总裁及以上级别的高级领导。这是一个重要的岗位，需要一个具有较高整体协调能力的人。具体职责包括建立项目目标、方向和范围，协调项目所需的资源，处理项目团队之间的重叠和冲突，以及加强项目团队之间的沟通。

绿带绿带（Green Belt）的工作是兼职的，经过培训后，您将被分配到挑战性较小的项目团队或成为另一个项目团队的成员。绿带培训通常需要大约5 天的课堂专业学习，并结合具体的6 项目，如项目管理、质量管理工具、问题解决技巧、信息数据分析等。通常，黑带负责确定绿带培训的内容，并在培训期间和培训后提供帮助和监督。

黑带黑带源自军事术语，指具有杰出技能和能力的人。黑带是六西格码转型的支柱。黑带认证通常由外部咨询公司与相关内部部门合作完成。从公司内部选拔一名黑带，全职实践6管理，接受培训并获得认证，然后获得黑带称号，成为项目组组长，带领项目组实施流程转型。我还将负责绿带培训。黑带候选人应具备大学数学和定量分析方面的知识基础，以及丰富的工作经验。他们必须完成160 小时的理论培训，以及一对一的项目培训和黑带大师的指导。经过训练的黑带必须能够熟练操作计算机并掌握至少一种高级统计软件。在成功实施六西格码管理的公司中，只有约1%的员工接受过黑带培训。

黑带大师是6管理的最高级别专家，是统计学方面的专家，负责6管理的技术指导。他们必须熟悉黑带所获得的所有知识，深刻理解基于管理理论和统计方法的数学计算方法，才能保证黑带在执行过程中的准确性。统计培训必须由黑带大师进行。黑带高手很少，只有黑带的十分之一。

确定实施步骤中的核心流程1. 确定核心流程。核心流程是对创造客户价值最重要的部门或运营，例如客户获取、订单管理、包裹装载、客户服务和支持、新产品和服务开发以及计费和支付流程。这些都与客户直接相关。满意。另一方面，财务、预算、人力资源管理、信息系统等流程是支持核心流程的辅助流程，间接参与提高客户满意度。不同的公司有不同的核心流程。核心流程可以通过回答以下问题来识别：（1）公司向客户提供产品和服务的主要活动是什么？（2）如何精确定义或命名这些流程？（3）绩效是什么？或用于评估这些流程绩效的关键输出？ 2. 定义业务流程的主要输出和客户对象。这时要注意，不要在“产出”栏填写过多的项目和工作成果，模糊了主要内容，难以集中精力工作。关键客户不一定是公司的外部客户。对于给定的流程，主要客户还可能是：例如，产品开发过程的主要客户是生产过程。 3画出核心流程图。在识别出核心流程主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，以便一目了然地了解整个流程。

定义客户需求1. 收集客户数据并制定客户反馈策略。如果没有清楚地了解客户需求，六西格码管理就无法成功实施。即使是内部辅助部门，例如人力资源部门，也必须清楚地了解其内部客户、员工的需求。以下是建立客户反馈系统的关键： (1) 将客户反馈系统视为一项持续的活动和长期的优先事项或核心任务。 （2）倾听不同客户的不同反应，避免基于一些特别引人注目的边缘案例形成片面观点。 （3）除了市场调研、访谈、投诉制度等传统的客户反馈方式外，积极引入客户记分卡、数据库分析、客户审核等新的客户反馈方式。 (4)了解客户需求的演变和变化趋势。 （5）对收集到的客户需求信息进行详细总结和分析，并传达给相应的高级管理人员。 2. 创建绩效指标和需求描述。客户需求包括产品需求、服务需求或两者兼而有之。绩效指标需要根据需求单独制定，例如，在包装食品的订购流程中，服务要求主要是简单易懂的订购流程、发货后提前通知服务、客户收到产品后的满意度等。包括监控。主要包括按时间要求交付货物、使用规定的运输工具、保证产品的完整性。需求声明是对流程中产品和服务的性能标准的简洁而全面的描述。 3分析并优先考虑不同的客户需求。客户的基本需求是什么？如果这个需求得不到满足，客户就不会满意。哪个是客户的可变需求？你做得越好，客户的评价就越高。这就是客户的潜力。确认这就是了。当您的产品或服务的某些功能超出他们的期望时，客户会非常高兴。

评价和性能评价步骤如下。选择评估指标。有两个标准。 这些评价指标是可以获得的，数据是可以获得的。 这些评价指标是有价值的并且是客户感兴趣的。 2. 在操作上定义评估指标以避免误解。 3确定指标的数据源。 4. 准备收集信息。对于需要样本调查的绩效评估，您必须创建样本选择计划。 5、进行绩效考核，并检验考核结果的准确性，看看是否值得。 6.分析评估结果中反映的错误数量和原因，例如缺陷率和缺陷产品的成本，并找出改进的机会。

要实施流程改进，首先确定需要改进的流程，找到潜在的改进机会，并确定这些改进的优先顺序。当企业采取多方面的行动来确定优先事项时，精力就会分散，从而影响6管理实践的有效性。业务流程改进遵循DMAIC 模型，即五步循环改进方法。 1. 意义。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：我们需要关注哪些问题和机会？我们需要达到什么结果？这个结果什么时候能达到？有哪些流程？正在被调查？主要服务和影响哪些客户？2. 衡量。评估阶段主要是分析问题的焦点，利用重要数据缩小问题的范围，找出问题的主要原因，揭示问题的核心。 3分析。运用逻辑分析、观察、访谈等技术，进一步分析问题的原因，判断是否存在因果关系。 4. 改进。创建并讨论几个可供选择的改进方案，从不同的角度征求意见，选择并实施最理想的改进方案。 6改进可以是对原有流程的部分改进，但如果原有流程存在很多问题或不活跃，则可能涉及重新设计流程并启动新的业务流程。 5. 控制。按照改进计划制定的管理标准，对改进过程中出现的各种问题必须及时解决，确保改进过程不偏离规定轨迹、不犯重大错误。

管理制度1.提供持续评估以支持改进。在公司内部广泛传播和推广改进计划，提高管理者和员工的意识，减少进一步改进的阻力，将改进计划转化为易于理解的文字，以便于实施，并进行持续评估。落实并体现在企业管理中，会给员工带来鼓励和信心，但任何改进计划都可能包含需要改进的地方，因此提前考虑可能出现的问题很重要，制定应对策略，为进一步改进做好准备。 2. 定义流程所有者及其相应的管理职责。引入6管理方法，意味着打破原有部门职能界限的围墙。为了保证各个业务流程的高效、顺畅，需要任命一名流程负责人并明确其管理职责。这包括维护流程文档、评估和监控流程绩效、识别流程中的潜在问题和机会以及启动和执行流程。支持新的流程改进计划等。 3.实行闭环管理，持续向6绩效水平迈进。 6改进是一个迭代改进的过程，为了形成良性发展的闭环系统，不断提高质量控制水平，降低不良率，实践中也反复使用5步循环改进方法。需要这样做。此外，从一些核心环节开始实施的6管理，有一个阶段性推出改进成果、以点带面扩大改进范围的过程。

六西格码管理在企业文化建设中的作用六西格码管理对于建设和完善企业文化有着很大的影响。对一些成功公司，特别是那些在构建企业文化方面处于领先地位的公司的经验和教训的分析表明，成功的公司在实施质量战略方面比其他公司走得更远：我可以看到他们正在努力工作。在提升品质的同时，我们大力改造与六西格码品质不相适应的企业文化，使全体员工的信念、态度、价值观、期望与六西格码品质同步，打造一个又好又强的公司。质量文化确保六西格码质量战略的成功。 1. 六西格码是良好管理的指南针没有目标和方向，企业注定会停滞不前。换句话说，6 Sigma 意味着公司在产品设计、制造和服务交付流程中每百万次机会中的错误不应超过3.4 个。六西格码近乎完美的标准就像一个指南针，为大多数业务运营提供长期业务目标和持续改进的方向。只有切实、具体、并被众多跨国公司证明成功的管理目标，才能统一组织士气，形成稳定、可持续的管理改进，为企业带来持续的成功。当企业提出“质量重于山、顾客就是上帝”的理念时，人们往往别无选择，只能效仿。这是因为泰山的重量和企业管理的好坏之间没有数量关系，而上帝是一个更加精神和虚幻的存在。六西格码最大的不同在于，它除了作为一个指南针，提供明确的目标方向外，还提供了一套严谨、系统的科学方法，帮助企业实现目标。 （一）坚持实事求是、科学决策。 （2））邀请公司内部所有员工参与；（3）根据客户需求改进流程管理；（4）在运营改进和财务指标之间建立紧密的关系。

（5）对企业未来领导人的培养；（6）顺应市场变化，变革企业文化。2．6西格玛是一把衡量流程能力的尺子当年的韦尔奇正是特别运用了这个特点。他把6西格玛称为通用电气内部共同的语言，帮助其在全球化战略中攻城拔寨。可想而知，当具有错综复杂的跨地区，跨文化，多种族背景的跨国公司管理人员聚积在一起讨论问题时，还有什么比抛开他们各自不同的宗教信仰和风俗习惯而采用共同的语言来交流和解决问题更加重要和高效的？并且，由于绝大部分的企业管理水平可以通过流程能力的6西格玛值来测量，因此管理也就真正实现了从魔术到艺术，再从艺术到科学的转变。科学就意味着人们可以普遍通过学习和实践来掌握。3．6西格玛是一整套改善流程的工具通过上述我们已经了解了业务流程管理的重要性。而他不仅仅作为尺子，帮助企业测量和量化管理水平高低，同样重要的是企业能够通过6西格玛结构严谨的工具方法来对存在的流程管理问题进行梳理，改善甚至完全重新再造。6西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计，以及旧流程的再造等工作。在DMAIC（定义，测量，分析，改进和控制）和DFSS（六西格玛流程设计）中的每个阶段，6西格玛都有一整套系统科学和经过企业成功实践的工具和方法。正是通过这些科学、有效的量化工具和方法来分析企业业务流程中存在的关键因素，并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地提高企业的产品质量和服务质量。如果采用木桶原理解释就是，通过6西格玛清楚准确地找到影响企业经营管理的最重要的短板，并且将这块短板增高，然后再寻找下一块最重要的短板，循环反复，不断地对企业经营管理的木桶进行修补，将不同时期最短的板增高来帮助企业实实在在提升执行力和竞争力。 流程6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：①6西格玛产品与服务实现过程改进。②6西格玛业务流程改进。③6西格玛产品设计过程改进。这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我的竞争对手。 水平6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛=230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户4个西格玛=6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户3个西格玛=66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2个西格玛=308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费1个西格玛=690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存6SIGMA管理的核心特征：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不像想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。 管理原则简单的讲，6Sigma管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。一、6Sigma质量成本分析6Sigma管理应从质量成本分析入手，分析质量成本占销售额比例来寻求改善之策。由PAF模型可知，非符合性成本的降低，是我们6Sigma项目突破的关键。如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因），顾客投诉、退货等，其总数占销额的4%~5%，6Sigma管理十分关注劣质成本，因其占总成本15%~20%。劣质成本是指不给过程增值的那一部分运行成本。它即包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。劣质成本（COPQ）分析可知，减少劣质成本，消除不增值的“隐藏工厂（the hidden factory）”是6Sigma管理的突破口，关键是减少不增值的活动，也就降低劣质成本。劣质成本存在于企业的各个层面，包括：加班过多，上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结账错误、未按时完成销售订单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿、产品开发失败、计划延迟（生产安排脱节）、顾客投诉、设备闲置、利用率低等等，这些都是劣质成本产生的根源，也是6Sigma管理关注的重点。二、6Sigma顾客满意度分析6Sigma质量要求使顾客最大限度的满意。由上可见，顾客最大限度的满意和最少的资源成本看来是一对矛盾的统一体。但是在任何时候，顾客的最大限度满意对组织来说是极其重要的，它在很大程度上决定各组织的市场份额和赢利水平，因此也决定着组织的生存和发展。组织要最大限度地满足顾客，可能需要很大的投入，这就影响着最少的资源成本，有时资源成本会提高，企业效益会下降，因此只有找到顾客满意度与资源成本的临界点Q，才有效益可言，满意度越高，资源成本越高。三、6Sigma质量的风险分析6Sigma蕴含着这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有的风险都可以缺陷的形成表示。6Sigma的目的在降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6Sigma来降低风险意味着所有方面的业绩的提高。如质量、能力、周期、库存以及其它的关键因素。 设计六西格玛已经被公认为是实现高质量和营运优越的高效工具。“六西格玛设计（Design For Six Sigma）”基本上是一种信息驱动的 六西格玛系统方法，通常应用于产品的早期开发过程，通过强调缩短设计，研发周期和降低新产品开发成本，实现高效能的产品开发过程，准确的反应客户的要求。DFSS（Design For Six Sigma）系统方法的核心是，在产品的早期开发阶段应用完善的统计工具，从而以大量数据证明预测设计的可实现性和优越性。在产品的早期开发阶段就预测产品或服务在客户处的绩效表现是实现更高客户满意度、更高利润和更大市场占有率的关键。DFSS通过基于项目的确认（Identify）-设计（Design）-优化（Optimize）-验证（Validate）四个阶段来实施。六西格玛设计的步骤1．确立一个有价值的六西格玛设计项目这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。2．聆听顾客的声音项目确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音。3．开发概念此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。4．设计最优化设计最优化是前面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。5．验证最优化的设计六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。6．记录经验这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。六西格玛的目标 六西格玛的目标defect reduction（减少缺陷）yield improvement（提高产量）improved customer satisfaction（提高客户满意度）higher net income（较高的净利润） 主要原则在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：1．真诚关心顾客。6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。2．根据资料和事实管理。21世纪以来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。3．以流程为重。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。4．主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。5．协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。6．追求完美，但同时容忍失败。在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。 管理实施6sigma管理是一个不断改善的过程。在其标准下，企业永不间断地寻求质量的提高和质量的稳定，而没有终点。在这个过程中，企业要借助于不同的辅助分析工具使6sigma的实施更有效果。总体而言，6sigma管理是系统工程，有两个条件不能缺少。一是团队合作。6sigma管理需要跨部门（跨企业）的协调工作，特别要注意的是，在这个协调团队中一定要包括一线的工作人员。质量的最终提高必然涉及各个部门乃至供应链上各个企业每一环节的工作表现。这就要求实施单位跨部门（跨企业）的联合团队共同发现问题、评估问题、解决问题。而由于一线人员带给我们的是最直接、最现实的问题，他们参与质量工作并与扁平化组织紧密联系，是团队合作不可或缺的。二是领导层的参与支持。与ISO9000质量体系的实施一样，6sigma必须得到高层领导的支持和参与。否则，6sigma管理计划将无法取得效果。6sigma管理的实施必然涉及许多工作流程的调整、工作习惯的改变，要牵涉到个人既得利益，因而具体实施过程会遇到较大阻力。此外，实施6sigma会有一定的费用支出，而它的作用体现也不会有立竿见影的效果。这就容易使执行工作遇到质疑，如果没有领导层的坚定支持并参与其中，6sigma的实施、贯彻是很难实现的。6sigma的具体实施有7个步骤：（1）找问题。即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。（2）研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。（3）找出原因。集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。（4）计划及制定解决方法。依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。（5）检查效果。通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。（6）把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。（7）总结成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。 精益对比（1）文化方面。两种生产模式都蕴含着追求完美的文化：精益生产以“尽善尽美”为目标；六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同，从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析，质量管理受泰勒管理思想的影响，强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，寻求合群，注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强，连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。（2）战略出发点都与质量有密切关系。精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的第一项原则——确定价值，就是质量管理的范畴，其核心内容之一——JIT需要高质量管理水平作保证。六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式，它以顾客满意为关注的焦点，充分运用了质量管理的各种工具，吸收和运用了质量管理理念。（3）运作管理模式。它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。但精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置。精益生产强调现场的重要性，是一种基于现场改善管理的模式。而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标，它采用的是自上而下的管理方式，由倡导者、黑带，到绿带、员工，一级级有机结合。（4）过程改进方式。都采用连续改进的方式，两种模式都强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），沿着既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要大的投入。六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的财务效益，其投入也较大。（5）员工培训。两种模式强调人员对过程改进的重要性，所以都注重人员的培训与管理，但侧重点不同。精益生产非常重视普通员工的培训，培训主要是通过“干中学”进行的，这样有助于员工现场技能的培养，精益生产通过轮岗培养使得员工取得多种技能。而六西格玛管理注重管理人员系统化的培训，强调黑带、绿带的作用，要求他们有较多的统计学知识和问题处理技能。（6）分析问题的方法不同。精益生产强调现场专家的作用，现场出现问题，员工有权停止生产，处理问题，对员工的操作技能和现场处理问题的技能有较高的要求。六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，作出决策，避免凭经验解决问题。（7）关注对象各有侧重，但实现的目的相同。精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大地发挥资源的效率。六西格玛关注的是变异它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。消除浪费和减少变异都是以价值为目的，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。通过对比可以看出精益生产和六西格玛管理在文化追求、战略基础、目的、过程改进方式、对人员的认识都是一致的；二者的区别主要是操作层上的区别，如分析问题的方法、员工培训的侧重点、运作模式等，但可以看出，这些不同并非是对立的，而是有互补的。 实施步骤六西格玛管理在企业中的实施：一企业实施六西格玛管理的具体步骤：1．六西格玛实施前准备——制定企业战略。企业在实施六西格玛之前，必须制定企业的战略。企业战略一旦确定，就要考虑如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标。2．六西格玛项目选择。六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。3．制定并实施六西格玛项目计划。为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章，包括拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，DMAIC流程（定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Improve、控制Control）是六西格玛业务改进最常用的模式。4．项目阶段评审。为了保证项目严格按计划执行，需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审，发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。5．项目效果评价。项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。6．建立属于自己的六西格玛管理模式。要建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，构建学习的信息平台，编写内部培训教材，培养黑带，将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外六西格玛交流。 精益六西格玛企业提升竞争力往往会选择六西格玛管理法或者精益生产，但是，不论是六西格玛管理法还是精益生产都会存在自己的优势和缺陷。所以，为了能更好地提升企业竞争力，达到改进企业流程的目的，质量专家们提出精益六西格玛的理论，此理论是六西格玛管理与精益生产的结合，是两者的互补。精益六西格玛的可行性分析六西格玛管理是在西方文化背景下产生的，而精益生产是在东方的文化背景下产生的。两者在特征上有着诸多不同，但是从本质上来说都是相同的——都是为了提高顾客满意度而进行全方位的注重流程上的持续改进的方法。所以说，精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的，主要归于以下三点。1．两者都是持续改进，追求完美理念的典范。正是由于两者精髓上的同质性，两者才能有结合的可能性。2．精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。3．如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以，两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。精益六西格玛的作用通过实施精益六西格玛，企业可以在以下几个方面获得收益。 减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本、降低浪费；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和相应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单的相加，而是把精益与六西格玛有机结合起来，处理整个系统的问题。未来，精益六西格玛将逐渐取代单独的精益与六西格玛，成为质量管理方法改良的必然趋势。词条图册更多图册 #头条创作挑战赛#