jmsjjyl@com 1 什么是项目？什么是项目管理？ 1.1 项目的定义项目是在规定的时间内完成项目所需的特定资源（此处为资源）的集合（即项目有明确的开始日期）和结束日期）以实现特定目标（即项目有明确的开始日期和结束日期），向特定发起人提供独特的产品、服务或结果为完成某件事而执行的一组相互关联的活动。项目具有完整的生命周期，有开始和结束，并且是一次性的和临时的。
1.2 项目目标1.2.1 项目目标概念项目目标包括成果目标和约束性目标。结果目标，也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或结果。约束目标，也称为管理目标，是指完成项目绩效目标所需的时间、成本和质量。项目目标需要遵守SMART 原则。
具体的（具体的[spsfk]）可测量的（可测量的[merbl]）可实现的（可实现的[tenbl]）相关的（相关性[relvnt]）有时限的[tam band]）。 1.2.2 项目目标的特点项目目标有不同的优先级。项目是一个多目标系统，根据不同的需求，不同的目标在项目管理的不同阶段可能具有不同的重要性。
项目目标是分层的项目目标的分层性质意味着项目目标的陈述必须具有从抽象到具体的分层结构。换句话说，项目目标既需要顶层战略目标，又需要底层具体目标。
1.3 项目特征时间性时间性是指每个项目都有明确的开始和结束时间，时间性也意味着该项目是一次性事件。
“没有两个项目是完全相同的”，因为独特的项目必须提供独特的服务和结果
正在进行的细节正在进行的细节意味着项目目标正在逐步完成。
1.4 信息系统集成项目的特点所谓信息系统集成，就是将云计算提供的硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或服务以及相关支撑环境集成到一个工作系统中。并且用户需要信息系统流程。
建设信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步执行”，信息系统集成项目产品是响应需求、支撑用户业务的信息系统功能，基本目标是满足客户需求。用户需求不够明确，复杂多变，需要加强需求波动管理，控制风险；系统集成不仅仅是选择最好的产品，而是针对不同的需求，选择适合的产品、技术和服务的活动。最适合用户需求和投资规模技术含量高采用高科技的综合系统工程项目团队成员年轻、流动率高（公司管理技术水平1.5 项目管理所需的专业知识和技能1.5.1 应用知识、标准和法规国际标准化组织ISO 区分了标准和法规（ISO/IEC 指南，1996）什么是标准？“通过协商一致建立并由公认机构批准，为规则、指南、活动的重复使用提供共同且可复制的特征或他们的结果，以实现优化”“已发布的文档。”法规是定义产品、流程或服务的特征并强制遵守的政府命令，包括适用的监管规定。 1.5.2 了解项目环境项目开发不是孤立发生的，而是存在于特定的社会、政治和自然环境中。
社会环境项目团队需要了解项目如何影响人们以及人们如何影响项目。
政治环境项目团队的一些成员可能需要熟悉一些影响项目的适用的国际、国家、地区和当地法律、习俗和政治气候。
自然环境如果项目影响自然环境，团队中的一些成员应对项目或其影响区域的生态和自然地理有一定的了解。
1.5.3 一般管理知识和技能
1.5.4 软技能软技能主要涉及人际关系管理
有效的沟通是影响组织或“把事情做好”的能力。领导力是制定愿景和战略并组织人们实现它。动机，激励相关人员实现高水平生产力和克服挑战的能力。抵制变革谈判冲突管理就是与他人谈判以达成一致和共识。解决问题的分析和综合指导能力很重要，首先定义问题，澄清问题，然后做出决策和解决问题。 1.6 项目经理应具备的技能和资格1.6.1 项目经理的一般要求。成功的项目管理需要丰富的实践经验和相应的理论知识。合格的项目经理应具备以下资格：
良好的项目管理知识：包括项目管理理论、方法和相关工具丰富的IT 知识客户行业的业务知识其他所需知识丰富的项目管理经验优秀的协调和沟通能力优秀的职业道德扎实的领导和管理1.7 项目利益相关者项目利益相关者是个人和组织积极参与项目的组织，或者其利益受到项目执行影响的组织，或者其利益受到项目结果影响的组织。对项目及其结果的影响。除了客户和用户之外，每个项目的主要利益相关者还包括：
项目经理，负责管理项目的人。执行组织。指员工最直接参与项目工作的部门。项目团队及其成员项目发起人职能经理影响者项目管理办公室（PMO） 1.8 以下情况应考虑企业环境因素：项目启动关联并营销成功项目所需的环境、组织要素和系统。
实施单位的企业文化和组织架构国家或行业标准现有设备和固定资产实施单位现有人力资源、人员专业和技能等人力资源管理政策、聘任和解雇准则、员工绩效评价和培训记录当前市场情况条件、项目利益相关者风险承受能力、行业数据库和项目管理系统。 1.9 组织过程资产组织过程资产包括项目实施组织的业务计划、政策、预防措施、程序、指南和管理体系。实施项目组织直接报告和经验教训。
2 项目如何组织2.1 组织结构2.1.1 职能型组织的优点：
强大的技术支持，促进知识、技能和经验的交流清晰的职业发展路径线性沟通，沟通简单，职责和权限明确流程管理促进重复性工作缺点：
职能利益优先于项目，关注点狭窄组织内部横向联系薄弱，部门间沟通协调困难项目经理权力很小或没有缺乏权威的项目管理发展方向2.1.2 项目型组织的好处明确且缺乏项目基准：
责权明确的单一组织，统一指挥，目标明确。简单的沟通使决策变得快捷方便。
管理成本高项目环境相对封闭，不利于技术知识的沟通和共享员工缺乏职业连续性和安全感2.1.3 矩阵式组织的优点：
项目经理的职责结构和清晰的项目模型目标提高了项目经理对资源的整体控制并能够及时响应。获得更多职能组织的支持，充分利用公司的稀缺资源，降低部门间协调合作的难度。职能部门得到了加强，质量得到了提升，成本和时间等约束得到了更好的平衡。团队成员有归属感，士气高涨，问题和冲突较少，更容易相处。缺点：
管理成本增加多个领导者难以发现和控制资源分配和项目优先级出现冲突难以维持权力平衡2.1.4 复杂的组织基于项目的组织（PBO），是指各种组织。为开展业务而设立的临时组织的一种组织。组织形式。采用PBO 可以减少组织内的等级制度和官僚主义，因为PBO 根据最终结果评估工作的成功或失败，并且独立于职位或政治因素。
2.2 PMO在组织结构中的作用PMO的主要特点：
在PMO 管理的所有项目中共享和协调资源定义和开发项目管理方法、最佳实践和标准负责开发项目政策、流程、模板和其他共享材料组织所有项目集中管理所有项目常见和独特的存储库项目风险管理工具的数量实施和管理中心项目之间的沟通管理协调中心指导项目经理的平台所有项目均由PMO 管理时间基线和预算通常由项目经理集中监控，项目经理将项目的整体质量标准与内部或外部质量标准进行协调.PMO 提供支持、控制或指导。
支持性（项目资源库，对项目的控制较少）：充当顾问，为项目提供模板、最佳实践和培训，以及从其他项目中吸取的信息和经验教训。控制型（对项目的适度控制）：不仅支持项目，而且通过各种手段要求项目遵循PMO的管理策略。指令（对项目的最高控制程度）：直接管理和控制项目。以下是项目经理和PMO 之间的区别：
项目经理和PMO 追求不同的目标。同样，所有工作都必须根据组织战略的要求进行定制，因为它是由不同的需求驱动的。虽然项目经理负责在项目限制内实现特定的项目绩效目标，但PMO 具有特殊的权力。业务目标包括组织视角的组织结构。项目经理具有特定的重点，PMO 管理关键的项目目标为更好地实现业务目标而进行大规模项目范围变更。项目经理被分配到项目中以最大限度地提高项目成就。PMO 优化所有项目之间共享的组织资源。项目经理用于控制中间产品的范围、进度、成本和质量，而PMO则管理所有项目的总体风险、总体机会和依赖关系。根据工作需要，组织可以为特定项目设立PMO，为部门设立PMO，管理部门内的所有项目，或者为整个组织设立PMO。同样，如果您愿意，您可以在同一组织内拥有这三个级别的PMO。
3 项目生命周期3.1 项目生命周期的特征无论从技术还是管理角度划分项目阶段，每个项目阶段都至少包含管理和技术活动。
从技术角度来看，分为项目立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维、完成。从管理角度来看，分为启动、计划、执行、全生命周期信息系统项目可行性分析、业务流程优化或修改、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实施、系统测试、系统实施、系统调试、验收、快速跟踪管理技术：按要求、条件根据下一阶段的完成情况，可以在上一阶段完成之前开始下一阶段，这种部分重叠的阶段称为快速跟踪管理技术。
共同特点：
成本和人力投入在项目早期较低，中期达到峰值，到项目后期迅速下降，而项目早期的不确定性最高，风险增加。最可能的原因是未达到项目目标。随着项目的进展，不确定性程度最高。随着项目的继续，项目完成的确定性通常会随着时间的推移而增加。
在早期阶段，项目干系人影响项目最终产品的特征和最终成本的能力最高，并随着项目的继续而逐渐下降。 3.2 信息系统项目的典型生命周期模型3.2 .1 瀑布模型瀑布模型软件生命周期模型也称为预测生命周期和完整计划驱动的生命周期。在项目生命周期中尽早确定项目范围以及实现该范围所需的时间和成本。开发阶段：可行性分析（规划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运维以下情况优先考虑。
要求明确，产品供应被充分理解，并在行业实践中拥有坚实的基础。一次批量交付产品对利益相关者有利。 3.2.2 迭代模型RUP 软件集成过程是一个“过程”。方法”，这就是迭代模型。
四个阶段：初始阶段、完善阶段、建设阶段、交付阶段
以下情况将优先：
组织需要管理不断变化的目标和范围组织需要降低项目复杂性产品的部分交付可能会影响最终或整批可交付成果的交付3.2.3 敏捷方法论敏捷方法论是一种以人为中心的、迭代的、循序渐进的方法逐步开发方法，从一开始就没有完全确定需求和范围，适用于无法完全确定或需要在快速变化的环境中满足需求和范围的项目。或者如果要求和范围难以提前确定，或者如果要求和范围无法提前确定，则以有利于利益相关者的方式定义较小的增量改进。敏捷方法。也称为自适应生命周期或变更驱动方法。待改进的待办事项
3.2.4V 型号(P209) TODO 需要改进
3.2.5 原型模型（P210）TODO需要改进
3.2.6 螺旋模型（P211）TODO需要改进
4 项目管理过程施瓦特提出了项目管理过程中交互的基本概念，戴明对此进行了修订。这就是著名的PDCA（计划-执行-检查-行动|计划-执行-检查-行动|计划-执行-检查）。 -行动|计划-执行-检查-行动）监控-改进）循环
4.1 项目管理过程组启动过程组：定义和批准项目或阶段的计划准备过程组：定义和细化目标并开发最佳技术解决方案，以实现项目或阶段负责的目标和范围。计划执行过程组：整合人员和其他资源来执行项目管理计划，并在项目生命周期或特定阶段获得绩效和结果监督和监控过程组：监控进度需要定期测量和监控，识别与实际绩效的偏差，采取措施结束过程组：正式接受产品、服务或工作结果，并有序结束项目或阶段。项目过程组根据过程的性质（启动、计划、执行、监控和终止）将相似的项目组合起来形成过程组。尽管过程组不是项目的阶段，但它们确实与项目有一定的关系。
4.1.1 启动过程组启动过程组由正式批准启动新项目或新项目阶段所需的过程组组成。
4.1.2 计划过程组“如果提前计划，一切都会完成；如果不提前计划，一切都会出错。”项目管理计划为项目实施和项目监控提供指导。通过计划过程组制定，以提供一个基础。
4.1.3 执行过程组执行过程组由完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标所需的各个过程组组成。
4.1.4 监视和控制过程组监视过程组包括监视项目的执行情况并在必要时采取纠正措施来控制项目的各个过程。目的：定期监控和衡量项目绩效，快速发现实际情况与项目管理计划之间的差异。内容包括：
监督项目管理计划正在进行的项目活动管理变更，并针对可能影响整体变更管理驱动因素的问题提出纠正措施或预防措施，以确保仅实施批准的变更。 4.1.5 终止进程组进程组包含所有活动。正式结束项目或项目阶段，或将成品交付给其他人时需要。在项目或阶段结束时，您可能需要：
获得客户或发起人的同意，正式结束项目或阶段进行项目后或阶段后评估记录流程调整的影响记录经验教训组织流程资产使用对项目内所有相关文件进行归档的管理信息系统作为历史数据来结束所有采购活动、确认所有相关合同的完成情况、评估团队成员以及释放项目资源。 4.2 项目信息工作绩效数据：在项目工作执行期间收集。正在执行的每项活动的原始观察结果和测量结果。 （例如，工作完成率、质量、技术绩效测量、计划活动的开始和结束日期、变更请求数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间） 工作绩效信息：从每个控制流程收集并可以交叉视情况而定。 - 通过领域关系、综合分析获得性能数据。工作绩效报告：为了做出决策、提出问题、采取行动或提出疑虑而汇编工作绩效信息的物理或电子项目文件。 （例如状态报告、备忘录、演示报告、信息说明、电子报表、建议、状态更新）
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