jmsjjyl@com 一、发展才是硬道理。所有的大公司都是由中小企业发展起来的。从小公司到中型公司再到大公司是一个生死攸关的旅程。很多企业一生都只是中小企业，一路上无法成长，甚至破产。有的企业已经成长为大型企业，但由于没有合理的组织架构和规范的管理制度，大厦屡起又倒塌。比如最近流行的带哥领衔的高清。不成长与老板的性格不符。 “发展才是硬道理”，这位领导人说。发展涉及风险，从小的确定性到大的不确定性。不仅大片土地可能无人居住，而且多达三分之一的土地将被荒废。这个世界上，勇敢的人总会被饿死，懦夫总会被饿死。因此，企业战略很少有裁员，但都是发展战略。 2、如何发展？企业要想发展，自然要不断突破经营极限。比如100万到1000万，甚至100，甚至1000。这个过程不是简单的加减乘除，也不是线性的进行。网上有一篇文章说，“即使你把一只蚂蚁放大十万倍（十万倍，不算），它也不会变成大象。”为什么？在生物世界里，有一个“方立方定理”，也就是说，如果你做一个正方形，面积就会增加，如果你做一个立方体，体积就会增加。用最简单的话来说，如果你直接把一只蚂蚁放大十万倍，它在变大之前就会被自身重量压碎。蚂蚁能变成大象吗？事实上，这是可能的。然而，随着蚂蚁长大，它们开始像大象，但虽然它们像犀牛和恐龙，但它们不像蚂蚁。这同样适用于中小企业。中小企业发展壮大的最大困难不是业绩能增长10倍、100倍，而是资源不能以同样的速度增长10倍、100倍。最困难的是提高管理能力。从人类的角度来看，这是人类的问题。惠普的CEO似乎说过这样一句话（我记不太清了）：限制一个组织扩张的不仅仅是投资和工厂建设的速度，还有人才发展的速度。为什么？人力资源紧缺，无人可用。此前，管理规模只有5至20人。互联网化、数字化之后，现在很多企业都可以采用扁平化管理，一个管理者可以更轻松地管理数百人。不过，想要无限扩大这个比例仍然是不可能的。例如，小米从扁平化、无可争议的系统变成了等级化、官僚化的系统。 对于一般中小企业的发展来说，有几个障碍需要跨越。它们可以根据劳动力规模进行大致划分。例如，20栏、50栏、100栏、300栏、1000栏。所有后续的翻倍都是障碍。当然，这个关卡的人数只是我设定的，并不是说每个关卡的人数都是一个绝对值，只是一个粗略的限制。宣称。对于以老板为中心进行管理的中小型公司来说，20人基本上是极限了。小老板可以让你的所有员工一目了然，管理更轻松。当你有50 名员工时，你无法单独管理他们，通常必须寻找帮手。此时，已经聚集了大约50人。员工人数超过50人，员工规模约100人。两位创始人再也无法容忍这种情况，不得不增加经理。然而此时，三位管理者之间的问题就凸显出来了。有句谚语说：“两个和尚挑水吃饭，三个和尚没水吃饭”。这时，与其限制下属，不如为管理者建立分三章的规则。它通常被称为公司治理。
有两个老板很少会导致公司治理出现问题。在最坏的情况下，团队将解散，每个人都不太可能采取独立行动。公司治理问题解决后，下一步将是300名员工这一关。这个时候一般有2-3名领导，3-4名部门负责人，其余都是基层员工。此时此刻，领导层的掌控范围再次达到了极限。管理人员的数量不限于20人，通常为5至8人。为什么？越高，控制的范围就越窄。例如，在很多公司，如果只有三名副总裁向总经理汇报，问题就已经开始了。为什么？这是因为高级管理人员通常没有像低级管理人员那样机械、标准化和明确的工作描述。先进管理存在太多的不确定性，管理能力需要付出很大的努力。如果我们能够有效突破300人的规模门槛，我们就会遇到真正的发展瓶颈。这意味着业务发展规模将开始受到限制。这是我之前举的例子。蚂蚁变成大象。但在你成为大象之前，你可能需要先成为小猫。它的业务量已经堪比一棵小树苗，不可能像小草一样依靠微小的利基市场生存。现在是战略变革的时候了。一般来说，此时企业应该考虑需要找到第二条曲线。 3、第二条曲线是正道，但却是转化、涅槃。 蝴蝶要从爬行的毛毛虫变成飞翔的蝴蝶，必须经历一次转变。烧不死的鸟，就是成全后的凤凰。企业也需要转型。一是业务拓展，二是管理标准化。如何规模化、如何监管？简单地说，延伸是从单一到多元，规范是从简单到复杂。首先我们来说说最初的发展，从单一业务到多元化业务。这是第一个坑。大多数公司都无法通过这个级别。鲤鱼不但没能跳过龙门架，反而从龙门架上掉下来受伤或死亡。多元化必须遵循相关多元化的逻辑。否则，风险就更大。其中，“以客户为中心的多元化”的风险小于“以技术为中心的多元化”的风险。这是什么意思？这意味着我们的产品必须根据现有的客户定位来开发。企业的发展不是靠一项业务、一种产品来服务所有高端、高端、低端的客户，而是从生产一种产品到提供以客户为中心的系统化服务。路径。其次，“基于价值链的多元化”的风险小于“非相关多元化”的风险。价值链多元化，简单来说就是“上下游”发展的垂直整合。其实还是以客户为中心。例如，生产鸡鸭饲料的企业已经建立了从家禽饲养、养鸡场、禽舍、饲料、屠宰到最终产品的完整价值链。这个价值链的本质仍然是以农户为核心的完整价值链商业模式，通过终端销售带动整个价值链。切勿进行不相关的多元化投资。比如霸王洗发水就很好，霸王凉茶也有。哈哈，喝一口就能闻到洗发水的味道。你认为这款花草茶会大受欢迎吗？有生产汽车的恒大、生产摩托车的春兰、生产手机的格力等企业，但业绩普遍不佳。不是我一个人说他做不到，这是市场发展的规律。 当然，有些公司已经成功实现多元化。比如中国复星集团的发展特点就是通过资本经营收购目标公司，也强调聘用行业领军人物作为管理者，但最终这样的公司并不多见，从长远来看老K也不是。我对此持乐观态度。毕竟，做好产品并不容易。
跨行业竞争取决于标准化和复制管理体系的能力。 这给我们带来了第二个发展。管理由简单到复杂。首先是产品线由简单到复杂的布局。企业要想做大，首先要做强。通过一次性完善它来开发一种简单的产品，并依靠可重复性来扩大市场（如果该产品的市场已经足够大）。只有这样，你才能够做更复杂的工作，开发更多的产品。相反的情况永远不会成立。美国著名企业历史专家钱德勒研究了美国一些最大企业的历史，发现了一个规律。这个想法是，大多数大公司首先追求量的进步，并迅速扩大特定产品的规模。下面展示一个案例。 A公司和B公司均生产医疗器械产品，成立时间大致相同，且位于同一城市。在创业初期，A公司的研发水平高于B公司。 A公司业主具有研发背景，A公司技术能力较高。然而，10多年过去了，B公司已经成为销售收入过亿的上市公司，而A公司的销售收入从未突破过亿。 A公司的老板对此并不理解。如果B公司缺乏技术，产品质量也较差，那么B公司怎么能发展得这么快呢？原来A公司和B公司选择了不同的商业模式。 A公司认为自己是一家先进的研发公司，并以只要客户需要就解决疑难复杂的疾病而自豪。 A公司的产品线非常复杂。生产计划部门考虑了3个月，但无法弄清楚产品类型和材料。反观B公司，成立之初，专注于推广一款产品，首先集中优质资源，扩大一款产品的规模，销售收入达到数亿元。之后我们会逐步丰富我们的产品线，但我们需要追求单品价值过亿元。这就是A公司和B公司的区别。 产品线从简单到复杂，主要以产量来衡量。随着市场产品增长放缓，新产品需要跟上。这就是所谓的从简单到复杂。 规格范围从简单到复杂。数百人，形形色色的人。人是最灵活的资源。随着人数的增加，他们的关系不再是线性的，业务管理很快就会变得混乱。曹太队的战术不再起作用了。仅仅依靠协议第3 条已经不够了。你会怎么做？很多老板有很好的学习能力，需要一套完整的哈佛大学的管理体系，几个职业经理人，一套企业文化。这样经过一段时间的磨合就会成为一个群体。开拓新领域的组织技能培训。遗憾的是，这样的草根团队注定不会有多大成就。活动规模原则上限制在1000人以内。一个团队不发展，蜜蜂就会蜂拥而至，竞争者的数量自然就会增多。很多企业管理得很好，但由于管理不善而失败。你会怎么做？点击阅读：企业的发展壮大必须依靠高效、规范、低成本的运营和管理。更多文章请参见各大平台小咨询管理。请积极互动、分享、参与、留言、分享话题，如果您觉得有用，请点赞和关注我们。结尾
