jmsjjyl@com 什么是工程项目管理？
尽管项目管理公司不直接与项目总承包商或负责研究、设计、供应和施工的公司签订合同，但它可以为项目业主和总承包商提供研究、设计、供应等支持。根据合同规定，建筑等企业受业主委托签订合同并监督合同的履行。项目管理的具体方式、服务内容、权限、费用、责任等将在业主与项目管理公司签订的合同中确定。
工程项目管理的特点
1. 项目管理是一项复杂的任务
（一）建设项目周期长，外部影响多，受投资、时间、质量等制约严重，由多个阶段或多部分组成，有可能出现阶段性、部分性失败的情况。实现总体项目目标变得困难，并增加了项目管理的不确定性。
（2）项目管理需要各领域的人员临时组成团队，综合利用专业技术、经济、法律等多个领域的知识，共同解决问题。实际项目中时不时出现的问题。
2. 项目管理具有创造性
建设项目具有一次性性质。在项目决策和实施过程中，项目经理需要从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决项目的实际问题。因此，项目管理就是将前人积累的施工知识和经验创造性地运用到工程管理实践中。
3、项目管理需要建立专业的组织架构
工程建设项目管理需要资金、人员、材料、设备等各种资源的优化配置和合理利用，并要求各阶段及时协调。项目决策和实施过程中出现的各种问题，需要相关部门及时协调应对，以满足项目时间目标的要求。同时，各种建设项目的资金来源、规模和专业化程度差异很大，项目管理组织机构、部门设置和人员配置的结构形式也应有所不同，不可能采用单一模式。但原则是围绕某一特定任务建立一次性的专门组织架构。
4、有完整的项目管理技术理论体系。
现代项目管理方法的理论体系是跨学科知识的整合，可分为哲学方法、逻辑方法和专业方法。哲学方法辩证地分析事物的积极和消极两方面，而逻辑方法则运用概念、判断、推理等逻辑思维方法来总结和演绎问题，融为一体，如逻辑框架法。就是运用该领域常用的各种研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。这些方法广泛应用于项目周期内的项目规划与立项、目标管理、事后评价等，对项目的科学管理发挥了重要作用。
5、项目管理的标准是客户满意度
项目成功的关键是项目管理，项目成功的标准是客户满意度。项目客户是项目利益相关者：参与项目或利益受项目影响的个人或组织。项目管理就是充分考虑客户的利益并最大程度地响应客户的要求。如何管理工程项目
项目管理服务（PM） 项目管理服务是指承包工程项目管理公司在项目决策阶段向业主提供可行性研究报告，进行可行性分析和项目计划，这意味着提供以下信息：我们对项目实施阶段的质量、安全、进度、成本、合同、信息等进行管理和管理，包括招标代理服务、设计监理服务、采购管理服务、施工管理和试运行（竣工验收） ， ETC。代表业主。工程项目管理公司通常需要根据合同承担相应的管理职责。
项目管理合同（PMC） 项目管理合同是指项目管理公司除完成全部项目管理服务（PM）工作外，还负责按照合同方式完成项目的初步设计。项目（基础工程设计）及合同约定的其他任务。对于要求您完成工程初步设计（基础工程设计）的工程项目管理公司，您必须具有相应的工程设计资质。项目管理公司通常必须承担合同中规定的某些管理风险和财务责任。工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工越来越精细化、专业化，建筑市场的水平也显着提高。理论上，业主可以自己完成该项目。管理工作有多项，但在技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等业务职能方面，业主的能力是无法与专业人员相比的。对于投资者业主来说，需要打造一支专业、完整的基础设施团队，人力、物力有限，而工程项目管理公司为投资者和业主提供的途径是非常困难的。解决这些困难的也是工程项目管理，以质量监理为主业的项目监理公司应该向项目管理转型发展。
1、建立高素质人才队伍
项目管理从规划建议阶段开始，经历商业化考虑、设计、招投标、施工招标、项目实施、竣工报批、试运行、事后评价等一系列流程，对人力资源的要求尤其高。对高智商人才的要求非常苛刻，因此监理公司想要转型为项目管理公司，就必须在人才的培养和招聘上投入大量的精力。要建立合理的人员构成，积极引进急需人才，实现专业职能。您还应该利用不同类型的培训，包括针对员工的基本项目管理培训和专注于项目管理的主题培训。我们通过高度实践性的培训和实用的外语技能培训，提高员工的能力，造就了一批懂设计、懂管理、具有综合性、开拓性能力的高素质人才队伍。
2. 制定标准和工作规范
每个公司都有自己的项目管理标准和工作规范。项目管理除了完成相应的专业服务外，在整个项目建设过程中主导项目的规划、组织和协调。因此，项目管理企业必须建立更加严格的业务标准和工作规范，结合自身内部的基础管理制度，体现企业的文化和精神设计。工作规范是员工的工作手册，应该是确保公司成功运营的另一个重要资源。
3、努力开拓市场
目前，在日本的建筑市场上，即使是由法人转型而来的项目管理公司，也无法将工程项目的全部管理工作交给监理公司。除了上述对施工的积极影响外，由施工管理公司负责这些工作还加强对业主的宣传，积极开拓市场，主动管理整个项目管理过程，也是未来发展的一个方向。进行公共关系和市场开发，帮助政府和私人投资的业主逐步了解管理的内容和意义，以及将专业管理外包给项目管理公司的必要性。工程项目管理与工程监理之间的关系。
工程项目管理是代表业主按照当事人之间合同的规定组织整个工程项目的管理和服务的项目管理。管理公司或公司是有偿技术服务机构，不具备技术能力。此外，引入监管制度的初衷是为了适应市场经济的发展，改变原有的施工管理模式。项目公司不可能把投资、进度、合同管理等交给一个监理人员，而且国家政策法规也规定建设部门需要监理，所以整个项目管理过程只是做质量控制。近年来，施工安全监管都委托给监理公司，但多方发文表示，要对这一系列职责进行定位和界定。工程监理与工程项目管理之间的差距目前工程监理与项目管理之间的差距及其原因分析：
l. 监管公司的立场和政策与实施监管制度的初衷不相符。
引入监理制度的初衷是为了改革原有的施工管理模式，引入现代工程项目管理制度，但15年来，在计划经济影响非常强烈的情况下，项目公司却不愿意这样做。投资、进度、合同管理均规定委托监理人进行，只进行质量控制。由此形成了质量工作“政府监督、社会监督”的格局。随后的一系列管理规定和文件都强调了主管的质量责任。
2、由于政府部门众多、各自为政，目前的监管部门很难全面参与实际的项目管理。
政府管理部门的职能虽然通过机构改革取得了长足的进步，但出台了一系列规定，各有侧重，实实在在地撕裂了项目管理。比如，在资质管理规定中，除非有业绩记录，否则不能增加新项目，没有资质则不允许跳级。那么，和鸡有什么关系呢？而鸡蛋呢？大型工程项目需要各种资质。只有一项资质才能承担一个行业的监管工作。所谓可以跨行业的甲级资质，往往是拿不到的。又如：将一个完整工程项目的全流程划分为设计监理、招标代理、造价咨询、价格评审、设备制造监理、采购招标代理、以及工程咨询资格预审等各项要求。我已经获得认证几年了，但我还没有完成所有认证。进入真正的工程项目管理部门确实很难。
3、施工管理公司本身不具备负责项目管理的条件。
目前，监理公司的质量和形式参差不齐。有人是附属公司，有人有租赁资质，有人低价抢生意，有人认为监理项目是儿戏。所有这些都给社会带来了负面影响，许多业主担心自己的管理责任延伸到了监督。如果是大型工业项目，业主还需要组织一个团队来管理项目的进度和投资，形成恶性循环，阻碍高智商人员充当监理公司。如果再这样下去，除了少数有实力的监管公司之外，其他的监管公司都会被社会淘汰。一些管理公司虽然承担了部分工程项目管理工作，但基本仅限于施工队伍的“三管、二管、一协调”，而且大部分涉及到前期科学考察，并不在范围之内。的采购。并且与实际的项目管理存在差距。工程项目管理现状
现代项目管理学科始于20世纪50年代，并于20世纪60年代在全球流行，并在阿波罗登月计划期间取得巨大成功。自20 世纪60 年代以来，世界各地许多人开始对项目管理产生兴趣。目前主要有两大项目管理研究体系。一个是欧洲主导的体系，即国际项目管理协会（IPMA），另一个是美国主导的体系，即美国项目管理协会（PMI）。 30年来，他们卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极作用。
然而，我国项目管理系统的研究和行业实施起步较晚。项目管理的真正开始是由世界银行资助的鲁布革水电站，并于1984年首次采用国际招标方式实施项目管理，缩短了建设工期，降低了成本。经济效益明显。此后，我国许多大中型工程相继引入了项目管理制度，包括工程资本制度、企业责任制度、承包合同制度、施工监理制度等。其他领域，包括高科技领域，也在不断寻找实施项目管理的方法。从2000年1月1日起，我国正式实施全国人大通过的第《招标投标法》号文件。该法涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。
必须说，近十年来我国的项目管理取得了令人瞩目的成就，但仍然存在质量事故、工程延误、成本超支等诸多问题，特别是近两年来出现的严重技术质量问题年发生的事故引人注目。例如，1998年洪水中九江长江堤决口、1999年4月重庆綦江虹桥垮塌、北京西站特大事故等。这一系列土木工程事故不仅给国家和人民造成了巨大的生命财产损失，也给社会带来了不良影响。这些事故的原因无一例外都与项目管理有关，而且都是由于项目管理马虎或不规范造成的。这说明我国在项目管理领域与西方发达国家相比还存在巨大差距，具体体现在以下几个方面：
企业没有经济管理机构对项目建设自始至终进行全过程跟踪，存在“工程之初立队，工程竣工后摊位散”的现象仍然很常见。
法律法规不完善虽然日本已经有了相关的法律法规，但仍然没有针对项目管理专业和行业的指导性实践规范（如美国的C/SCSC）。与此同时，“不遵纪守法、执法不严”的现象比比皆是、时时可见。有的项目没有实行招标制度，有的则通过相对招标或虚假招标成为“优惠项目”。
不重视项目可行性研究。可行性研究本身审查拟议项目的技术、经济和其他可行性。其目的是为投资者提供决策依据，并提供银行贷款、合作签约、工程设计等方面的理由和基本信息。但不少投资者普遍不重视项目可行性研究，盲目投资，往往造成巨大的经济损失，为后续工程事故埋下基础。据报道，在当前西部大开发热潮下，有的县在短短几个月内就批准了50至60个项目。这是一个典型的情况。
项目管理人员素质普遍较低。在我国，由于对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，直到1991年才成立了全国项目管理研究会，而且还只是一个二级协会。同时，项目管理作为管理科学的一个分支，在1997年原国家教委新修订的学科目录中仍然没有被列入。目前，日本还没有正式出版有关项目管理的专业出版物。这说明项目管理的发展现状和重要性在科技教育界尚未达成共识，也说明日本培养项目管理人才的软硬环境还十分滞后。目前，我国项目管理人员的培训和资格认证主要集中于承包商和监理工程师，而忽视了业主项目管理人员的培训、考核和资格认证。这些都造成了我国项目管理人才素质低下。工程项目管理的薄弱环节及改进策略
1、项目管理的薄弱环节
（一）监管体系不健全，项目管理水平参差不齐。
由于体制机制的制约和市场的不断变化。企业管理层仍在探索项目管理模式，有效的控制机制尚未形成。企业领导过于依赖项目管理部门（项目管理部门）进行项目管理，指导和支持有限，过程审核不足，财务监督和控制不足，导致管理层影响力得不到有效延伸，政府命令受阻。信息不足，无法有效执行管理要求。项目管理基本上取决于项目经理的意愿。项目经理的水平决定了项目的控制水平。
（二）扩大公司规模和增加利润不能同时进行
企业以差价为主要竞争手段的低水平竞争屡屡发生，建筑业平均利润水平持续下降。企业管理层注重任务绩效，忽视生产控制，注重项目产值进度，对成本控制重视不够，有效引入责任成本制度，就会造成重大损失。为公司带来的利润。尽管公司产值逐年增长，但利润增长缓慢，公司实力并未提升。
（三）集团公司与其子公司之间是否存在利益冲突
集团公司中标的项目分包给子公司，双方根据合同分享目标利润。集团公司可以通过下达项目利润评价指标、通过项目经理落实、分期上交的方式来保证利润的实现，但子公司的目标利润却放在项目管理层，是否可以做到这一点还不清楚。实现了。双方承担的利润风险不均，会降低子公司的生产积极性，子公司会减少利润预期较低的项目所需的生产投入，降低项目的产能，给施工生产带来负面影响。成本的增加使得该领域的管理变得困难，这种情况迫切需要补救。
2、加强和改进项目管理的举措
（一）提高企业组织效率
针对建筑企业地域分布广、管理跨度大的特点，建立了横宽竖短的管理体系，管理重心下移，缩短指挥链条，减少企业管理到项目运营层面，加快信息传递，减少信息失真，增强公司快速反应能力，实现公司内部有效沟通。
(2) 可见手垂直监控
工程项目管理整体水平的提高不能单靠项目管理部门的努力来实现。要实现政府命令和信息的畅通，不能仅仅依靠文件系统的约束力，需要一个强大的、垂直运行在企业管理层和业务层之间的系统，彻底扭转这一缺失。我需要一只手。尽管政府订单顺畅、信息匮乏，但我们发挥集团人才和技术优势，克服困难，为工程项目提供优质服务。可以采取的具体做法是，由：企业管理员对在建项目进行区域控制，并成立多个项目管理监督小组。副经理兼任组长，组员由预算、项目管理、技术开发、安全/质量、机械、劳动、财务等部门组成（每位成员必须是各自业务领域的专家）。场），进行项目评审、检查督导，完成以下职能：
1、以钦差大臣身份，履行监察职能，畅通信息渠道，上传发布各种指示。
2、作为专家组，帮助解决领域内的疑难问题，进行科学研究。
3、作为协调者，你负责协调企业管理层和项目管理之间的各种利益。
4、以绩效评估员的身份参与工程项目的绩效评估。
（三）解决公司内部利益冲突
首先，集团公司在对获奖项目进行项目评估和制定内部预算时，必须组建专家团队，进行深入的现场调查论证，并对项目过程中发生的各项成本费用进行综合核算。建造。固定费用的收取必须合理，要充分听取参会子公司的建议和意见，努力凝聚共识。其次，工程项目在施工过程中经常会遇到不确定因素，可能会导致施工设计发生变化，从而导致工程量和投资额增加或减少，从而使施工企业可能获利或减少。蒙受损失。设计变更产生的信息必须以客观、公平、透明的方式与参与子公司共享。三是在编制工程项目内部预算时，必须预留一定比例的“生产专项投资管理基金”，用于保障项目管理层为满足生产需要而增加的计划外投资的成本补偿。例如，在部分：项目中，为满足业主要求，项目管理层在施工过程中需要加大安全生产保障、工期保障等方面的投入。业主通常不允许额外投资。当生产成本增加，影响集团利润时，我公司将使用“专项生产投资调节基金”在项目运营层面适当补偿额外投资，并有效解决内部利益冲突。
（四）完善绩效评价体系
首先，我们根据建设周期的长短将项目划分为多个评价周期，制定分步评价目标。在对工程项目进行阶段性评估的同时，您可以选择特定的阶段性评估点对项目进行过程审核，重新评估项目管理目标并做出管理决策。设定下一阶段的目标并计算您的帐户的模式，以尽量减少后续变化。二是完善绩效评价指标，改变以财务指标为主的评价模式，引入非财务评价指标，对项目进行综合评价。借鉴铁道部开展的铁路建设工程施工企业质量信誉评价活动的相关评价指标，可将工程评价纳入工程项目评价评价体系。
综上所述，在竞争激烈的建筑市场中，建筑企业在项目管理上下功夫，把项目管理和业务执行放在同等重要的位置，加强项目过程管理，从管理和技术创新中追求效益需要做到这一点。实现企业规模与效益同步增长，不断增强企业实力，确保企业沿着可持续轨道快速协调发展。
