jmsjjyl@com 前两场讲座涵盖了投资项目或公司的决定。公司经常需要在多个项目和计划之间进行比较和选择。金融专业人士能为此类投资决策提供什么样的规划和视角？
连锁模型公司等对于他们来说，快速复制和扩张的能力至关重要。由于单店盈利能力有限，扩大业务、开设更多门店尤其考验公司的项目选择能力。
比如医疗行业的百博齿科就是依靠快速复制策略来发展的。仅2015-2016年，一年内新开连锁店约100家。
假设您是Bybo Dental 的首席财务官。有一天，首席执行官进来说他想开一家新诊所。有两个选择，一是北京，二是天津。
北京是人口稠密的城市，新诊所预计每年可创收100万。但在北京开诊所的成本也很高。总投资800万美元，预计使用寿命30年。
虽然天津人口少，年收入预计只有50万元，但开设诊所的费用更便宜，只需300万元，预计经营20年。
北京诊所的投资虽然高，但预期收入也高。天津诊所虽然投资金额较低，但预期收益也较低。
您会选择哪个选项？
通常的决策方法是分别计算两个项目的收益，选择收益较高的一个。
如果投资者要求北京项目的资本成本为10%，而天津项目的短期资本成本仅为8%，则北京项目的回报或净现值为142.69万。天津项目收入分别为142.69万元和323.11万元。看来Bybo Dental将不得不选择在天津开设一家新诊所。
只有普通金融专业人士才会做出这样的决定，但专家们至少会考虑另外两个方面：溢出效应以及长期和短期项目之间的平衡。
投资连锁反应
首先，我们来谈谈连锁反应。连锁反应是指决策对项目之外事物的影响。
溢出效应对投资决策的影响是巨大的。
为什么当时的蓝色巨人IBM错失了“个人电脑”超市，却给苹果带来了优势？——这是因为人们发现，电脑一旦发布，必然会影响大型机的销售。大型计算机的销售已满一年。
再比如，很多同学可能还记得2011年轰动一时的大连PX项目。 PX 是一种用于生产塑料和薄膜的化学原料，当暴露于空气和水时会造成严重污染。这种项目需要建在距离市区100公里的地方，但为了降低成本，PX建在距大连市区仅21公里的地方。
这个投资决定是一个严重的错误。简而言之，该公司未能关注或低估了该项目的环境影响和相关成本。最终，该项目被勒令搬迁，给公司带来了大量的额外成本。这项支出实际上减少了整个项目的收入。这部分影响称为“涟漪效应”。
因此，投资决策必须考虑“溢出效应”。
连锁反应有两种：一种是负面的，就像我前面提到的IBM 和PX 项目，另一种当然是正面的，或者说项目之间的“协同效应”。
上海世博会不仅惠及上海，也给周边城市带来经济效益。这是世博会的协同效应，也是京东电商和物流业务的协同效应。竞争对手之间也有协同效应：麦当劳门后总共有肯德基、小龙虾餐厅街、花卉市场等，共同产生集体效应，吸引更多的顾客，每个人都可以赚更多的钱。
因此，在进行投资决策时，需要计算的不是新项目的绝对未来收益和成本，而是考虑溢出效应后的增量收益和成本。
带着这样的想法，我们来看看北京和天津两家诊所的收入情况。
天津的新诊所是现有技术的升级，选择新技术的患者将不再去老诊所，使老诊所的年收入减少20万日元。即在天津开设新诊所实际利润为30万。
北京的一家新诊所将提供可在现有诊所使用的新白内障手术技术，使老诊所的年收入可额外增加20万元。至此，新诊所的实际收入已经从100万变成了120万。
重新计算收入，新建北京诊所净现值为331.23万，天津诊所净现值为73.87万。
你发现了什么？北京的诊所收入高于天津的诊所。考虑到后果后，该公司改变了决定，应该选择在北京开设一家新诊所。
收款期余额
现在，我可以决定投资800万在北京开诊所吗？
首席财务官说：“不行，我们必须等待。” 800万可不是一个小数目。另一个需要考虑的重要方面是收回资金需要多长时间。
除了保持资金流动性对于企业的重要性外，还应该意识到项目的投资回收期越长，资金风险就越大。
那么我们来计算一下这两家诊所的投资回收期。为了简化计算，我们暂时不考虑贴现率。同时，如果你考虑的是短期项目，比如一到两年的项目，是否考虑贴现率对结果影响不大。周期较长的项目影响更大。
北京诊所投资800万元，年收入100万元，需要8年时间收回资金。
天津医院投资金额300万元，年收入50万元，仅需6年即可回本。
考虑投资回收期实际上是一种资本节约分析。这种投资决策方法更多地考虑了项目的风险和回报界限。
如果主要考虑投资回收期，即资金回笼的速度，拜博口腔应该选择在天津开设诊所。
事实上，现实世界可能比这个例子更复杂。在某些项目中，即使您知道投资回收期很长，您也必须基于战略考虑进行投资。例如，丰田在2009年至2015年间在两个自动驾驶项目上投资了38亿美元，但投资回收期仍然较长。但不投资就等于放弃你的未来。你会怎么做？
一种解决方案是利用短期项目的收入来补贴长期项目的投资。 换句话说，这是一个财务专家综合考虑不同周期项目之间平衡的项目组合管理问题。例如，万达有两种类型的项目：商业地产和住宅地产。商业地产投资规模大、周期长、回报低，所以万达以开发商业地产闻名，但为了对冲商业地产等长期项目的风险，我们投资住宅我们还需要开发房地产。保护您的资产并同时保持资金流动。
另一个例子是淘宝。淘宝网成立于2003年，但直到2009年才实现盈利。在此期间，阿里巴巴依靠刚刚起步的B2B业务弥补了淘宝的损失，度过了互联网寒冬。
因此，从财务角度来看，企业可能会选择周期长、风险高的投资项目。但是，你还必须考虑是否有足够的短期项目来对冲这些长期项目的风险。
因此，投资决策还必须考虑项目组合管理问题：如何实现不同周期项目之间的平衡。
项目PK非财务因素
在我们的课堂上，我们强调“财务思维的基础是会计和量化，但更重要的是战略愿景。”
现实世界的投资决策不一定服务于财务目标，但通常服务于公司的战略需求。
例如，考虑一家名为eBay 的公司。如今，每个人都使用PayPal 在eBay 上付款。这与支付宝类似。 PayPal 于2002 年被eBay 以15 亿美元收购。但你可能不知道，在此之前，eBay其实已经有一个支付系统，并投入巨资培育这个项目，以与PayPal竞争。然而，eBay最终放弃了自己开发的支付系统，转而以高价收购了竞争对手PayPal。
为什么？因为那时eBay 发现70% 的eBay 拍卖已经通过PayPal 支付。您应该知道支付系统对于eBay 这样的互联网电子商务平台来说有多重要。如果被竞争对手收购，后果将不堪设想。因此，无论价格有多高，财务会计计算有多困难，这都必须有策略地去做。
我的另一个亲身经历。 2009年，我担任一家纳斯达克上市中国公司的独立董事。
该公司正在考虑私有化，在这种情况下，它将回购其所有股份。从财务角度来看，股票回购旨在以最低成本从二级市场回购公司股票。然而，这一财务决策会产生非常严重的非财务影响：员工信心危机。
这是因为，在公司最困难的时期，一些高管和高级员工投入个人资金在市场上增持公司股票。他们在公司股价为8美元时增持了公司股份，但为公司私有化而引入的私募股权基金却想以高于5美元的价格回购股票。从纯粹的财务角度来看，确定回购价格很简单。越低越好。然而，公司内部的许多员工将因此类财务决策而蒙受损失。这些都是自公司成立以来一直支持公司的老员工。这不仅会损害他们的金钱，还会损害他们的心灵。
可以说，这是我作为独立董事职业生涯中最艰难的决定。
经过一年的讨论，公司最终决定以中等价格将公司私有化，并为部分老员工提供额外补偿。
从财务角度来看，这个结果并不是最好的决定。不过，对于公司来说，却挽回了员工的心。
