工程总承包模式之一，工程项目总承包管理办法

EPC项目实施方案

目录

第一卷：EPC项目开发计划

1、EPC项目展望

2、EPC项目特点

3、EPC项目模式

4、EPC项目总承包商队伍管理

第二卷：EPC项目招标计划

1、EPC总承包工程招标流程

2、EPC总承包施工招标资格预审

3、EPC总承包工程招标准备工作

4、EPC总承包工程招标重要决策点分析（招标文件编制）

（一）技术方案分析（技术招标）

1、设计方案

2、施工方案

3、采购计划

(2) 商业计划分析（技术标准）

1、总承包施工管理计划

2、总承包项目的协调与管理

3、分包策略

（三）企业标志

1、评价体系

2. 估算的确定

（四）招标文件的完善和提交

1、招标文件的排版、准备、包装

2. 进行招标

第三卷：项目成本管理计划

1、成本控制体系

2、成本核算

3、成本分析与管理

4、工程造价评估

5. 总结

第一部分：EPC项目部署方案一、EPC项目展望EPC（Engineering Procurement Construction）是指承担工程建设项目全部或几个阶段的设计、采购、施工、调试的企业。通常，根据总价合同条款，公司对承包项目的质量、安全、成本和进度负责。在EPC模式中，工程不仅包括具体的设计工作，还可能包括整个建设项目的总体规划、组织策划和具体工作以及整个建设项目实施的管理。采购不是采购。建筑设备和材料是一般意义上的，但往往指购买专门的设备和材料；Construction应译为“建筑”，包括施工、安装、调试、技术培训等。

日本现行法律第《建筑法》号第24条规定如下： “建议建设工程实行总承包，禁止将建设工程分解为合同。建设工程发包部门可以委托勘察、设计。”勘察、设计、施工的某些或多个环节、建设工程的设备采购可以分包给工程总承包单位，但建设工程必须竣工。 “一个合同单元的合同不得划分为多个合同单元。部分合同应当划分为多个合同单元。”从法律层面为该模式的实施提供了具体的法律依据。

为了进一步贯彻执行《建筑法》号第二十四条的有关规定，建设部于2003年2月13日颁布了建设部发[2003]30号《建筑法》号。在该规定中，建设部明确认为EPC是通用的。这种大型综合项目承包模式将通过政策推广。 2011年12月20日，国家发展改革委等九部委印发含有《发展改革条例[2011]3018号》的文件，开始实施《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》号文件。 2016年5月20日，住房和城乡建设部发布《标准设计施工总承包招标文件》号文（建市[2016]93号），建议建设项目采用EPC总承包方式。

日本目前正在大力推广工程总承包商模式，加强与国际惯例的接轨，克服传统的“设计、采购、施工”单独承包模式，进一步推广工程总承包商模式。他们可以得到国家主管部门更多的支持——关注和政策支持。

2、EPC项目特点

1、合同关系简单明确，减轻承包商的协调负担。

传统的承包方式中，工程项目往往由单独的参与方进行设计、施工和监理，承包商必须与项目中的所有施工参与方签订单独的合同，这需要合同谈判和合同管理，负担高，合同方关系复杂，当允许不同工作界面同时工作时，承包商必须花费更多的精力来组织和协调工作。承包与设计、设计与施工、施工与采购、不同承包商之间的工作接口等。

相比之下，EPC模式下，承包商与总承包商签订一份合同，大大简化了合同关系，大大减少了协调量，可以让承包商按照合同交付已竣工的建设工程。只接收它。在没有协调的情况下协调技术和技术规范并管理日常流程。另一方面，承包商全面负责设计和施工的合同模式大大降低了承包商提出索赔的可能性。

2. 一次性合同有助于控制项目的资本投资。

固定价格合同在EPC总合同中很常见，允许承包商在早期阶段明确整个项目的最终成本、付款时间和金额。

另一方面，包干合同模式极大地方便了承包商在施工管理中严格控制成本、精细化施工。传统的承包模式中，设计方案的经济性对设计单位来说是无所谓的，而保守的方案对设计者来说麻烦少，责任少，因此工程造价在实际设计过程中被极大地浪费。项目。 EPC总承包商模式中，合同总金额是固定的，因此总承包商必须优化设计并控制设计成本，以保证利润空间。

EPC总承包商合同模式鼓励总承包商在合理范围内优化设计，从源头上降低项目成本，并严格控制项目建设过程中的成本，降低和控制项目开发成本，从而在两方面产生积极的改善。直接和间接方面。

3.减轻负责项目安全和质量的承包商的压力。

根据EPC工程总承包精神，工程安全和质量责任主要由总承包商负责，总承包商仅提出工程建设目标，对工程竣工验收严格负责。项目。检查并执行项目。由于承包商较少参与施工过程的具体细节，因此他们对项目的质量和安全问题的责任也较少。 EPC总承包合同相当于为承包商搭建了一道防火墙，承包商承担设计、采购、施工的全部责任，称为单一责任，总承包商成为EPC总承包项目的主要责任方.马苏。

4、提高项目实施效率，缩短工期。

项目招标阶段是EPC项目的初始阶段，承包商根据承包商的要求，对项目进行概念设计，考虑设计与施工的衔接，制定合理的施工方案和进度。因此，在项目的施工过程中，承包商不需要花费太多的时间了解设计意图，而只需按照自己确定的设计方向提前制定材料采购计划，并进行施工即可。大胆点，效果会很大。加快了项目建设流程的各个环节，提高了各个环节的速度，相比传统模式缩短了整体工期。

3、EPC项目模式

在EPC总承包商合同模式中，总承包商对整个建设项目负责，但这并不意味着总承包商必须自己完成整个建设项目。除法律明确要求总承包商完成的工作外，总承包商可以通过专业分包的方式完成剩余的工作。实践中，总承包商往往根据丰富的项目管理经验、不同规模、类型的工程项目以及业主的要求，将设备采购（制造）、施工、安装等任务分包给专业人士。因此，在EPC总承包模式中，合同结构通常采用以下形式：

1、交钥匙总承包（E-P-C））；

2. 工程总承包及采购合同（E-P）

3、采购/施工总承包合同（P-C）；

4、设计、施工总承包（D-B）；

5. Build Transfer（BT）等相关模型。三种最常见的格式是1、4 和5。

交钥匙工程（EPC）总承包商是指一次性进行设计、采购、施工，最终向业主提交满足功能和使用条件的项目。该模式是典型的EPC总承包模式。

设计建造总承包是指工程总承包公司按照合同承担工程项目的设计、施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该模式中，承包商（业主）完成与建设项目相关的建筑材料和施工机械的采购。

建设移交（BT）总承包商是指受委托人委托，依据合同进行项目勘探、设计、采购、施工、调试各阶段的具有投融资能力的项目总承包商。承包人承担工程全部投资，发包人在工程竣工验收交付使用后向工程总承包人支付工程总承包费。

4、EPC项目总承包商队伍管理

在EPC总承包商模式中，总承包商大多是业内实力雄厚、经验丰富的知名企业，各站点的管理人员都是总承包商打造的专业团队，受到相同企业文化的影响。经营理念、一致的工作方法、相互默契的配合，让项目管理更加专业、高效。

1、EPC项目强调设计在整个项目建设过程中的作用，并最大限度地发挥其作用，从而导致优化。

2、有效克服设计、采购、施工之间的相互制约和脱节，促进设计、采购、施工各阶段的合理衔接，提高建设工程的进度、成本和质量控制。他们有效地。承包建设项目并确保更好的投资回报。

第二卷：EPC项目招标计划

1、EPC总承包项目招标流程对于EPC总承包项目，其招标流程具有独特的特点。在招标过程的每个阶段，总承包商的工作重点和应对技巧都会有所不同。我们将EPC总承包工程的招标流程分为三个阶段进行讲解：前期准备、招标文件制作、招标文件准备和提交。

1. 前期准备

主要准备工作包括：

(1) 初步筛选文件的准备

（二）招标文件的审查

（三）招标总体实施方案的确定

（四）合作企业的选择

（五）主要采购计划的确定

（六）参加现场勘察和标前会议

2、招标文件的准备

准备投标文件是投标准备过程中最重要的阶段。投标团队主要执行以下任务：

（一）招标总体方案

(2)技术方案的制定

（三）设计规划与管理

（四）建设计划的制定

（五）采购策略

(6) 经营计划的制定

（七）总承包管理计划

（八）总承包管理组织与协作

（九）总承包管理控制

(10) 分包策略

（十一）总承包经验策略（如有）

(12) 制定商业计划

3.填写并提交招标文件

（一）招标文件的确认和修改

（二）办理投标保证/保证金业务

（三）投标文件的提交

2、EPC总承包施工招标资格预审

由于总建筑业务的成功与否关系到业主的经济利益和社会影响，业主在选择总承包商时越来越谨慎，并在资格预审阶段建立了以承包商为中心的综合评价体系。投标的适用性按以下规定进行。

如果总承包商在资格预审前与业主进行了非正式的业务接触，给业主留下了良好的印象，则可以为总承包商通过资格预审奠定坚实的基础。在投标团队准备联系业主关键人员和咨询工程师之前，投标团队应专门针对本次总承包项目审查公司的总承包能力，包括公司的总承包能力效益、财务效益、资源效益以及如何获得这些效益。您需要准备一份详细的营销简介。与业主代表沟通并确定需要沟通内容的大纲。

准备资格预审文件首先要详细了解业主进行资格预审的初衷以及提交资格预审文件的要求。然后我们根据业主的要求准备相关材料，并对材料的丰度和强度进行详细的分析。在预审过程中，业主一般会根据总承包商是否具备提供服务的能力来做出最终判断。在此标准下，业主要求投标人提供证明文件，包括但不限于资格、经验、能力、财力、组织、人员、资源和诉讼历史（如果需要）。

准备资格预审确认文件时，需要根据所投标总承包工程的特点提供补充材料。投标团队经常使用的具体文件内容如下表所示。

投标人创建的信息列表

项目

分类

准备细节

资质

资格证书

设计资质、总承包资质

荣誉证书

过去获得的社会工程奖项的历史

经验

可靠性等级

已完成项目的业主或合作伙伴的推荐

总承包项目经验

项目专业经验及项目团队构成

有关主要项目团队成员执行的类似项目的信息

能力

特产

设计专业知识、特殊施工技术、特殊工装设备等。

专业技能

它显示了该技术可以在项目中的哪些地方使用以及预计可以节省多少成本。

项目管理

质量/安全管理、施工进度管理、成本控制措施

表现

有关过去类似项目参与者的背景信息

当前工作量： 拟议项目团队每个成员的当前任务以及项目实施期间的可用服务时间。

金融资源

融资

自有资金金额、已完成项目贷款示例

保证

银行的担保能力和历史、信贷规模

经济支持

公司对项目的资金支持

整理

总部

总公司组织架构

项目

项目组组织架构提案

能力

组织和计划流程

人员

资质

各种证书/资格

背景和经历

项目团队每位成员的背景和经验

临时人员配置

项目团队必须定义项目每个阶段所使用人员的工作性质和服务职能。

资源

设备

针对现有设备和新设备的举措

分包商

拟议分包商名单

供应商

拟议供应商名单

其他

经证明可以降低项目风险、降低成本、提高实施效率的清单。

3、EPC总承包工程招标准备工作

各项准备工作构成了招标过程的基础，而通过资格预审后，对业主投标文件的透彻分析为后续所有招标活动的实施提供了基础。

1、投标人须知

除一般性分析外，的《投标人须知》还应包括：的《概述》部分，内容涉及投标范围、资金来源、投标资格以及应查看和分析的投标内容。 《开标与评标》内容涉及《标书编制文件》的文件结构、概算及概算明细表、备选方案内容、招标文件初评、对比评价招标文件及相关优惠政策。虽然上述内容适用于常规模式的招标文件，但这些内容在EPC总承包模式中发生了较大变化，因此投标团队需要特别小心。

2. 条款和条件

阅读合同的一般条款和特殊条款后，重点分析合同双方的责任和义务、设计要求、检验和检验、缺陷责任、变更和索赔、付款和风险条款等具体条款。 有。以下是总承包商容易忽视的事情的总结。

3. 业主要求

《发包人要求》是总承包招标准备过程中最重要的文件，因此投标团队对其进行反复审核，对发包人要求进行系统分类和解释，并制定对策，必须纳入总承包投标中。进入下一阶段招标文件的各个文件。招标文件审查后，需要制定招标实施总体方案，选择分包商，决定主要采购方案，参加现场踏勘和标前会议。

四、总体实施方案

确定总体实施计划需要许多经验丰富的项目经理的意见。

对于典型的合同项目，总体实施计划包括以设计为导向的方案比选、相关资源分配和预算估算。根据业主的设计要求和提供的设计参数，招标团队将尽快确定设计方案，并制定总体方案，指导下一步工作，制作招标文件所需的技术方案、管理方案和业务方案。做吧。

5、合作企业的选择及采购计划的制定

选择分包商和制定采购计划是相对耗时的任务，应该尽早开始。如果总承包商项目涉及的专业技能较多，需要及早选择分包商并签订分包协议，以提高总承包商的实力，增加接到订单的可能性，可能会有这样的情况。出价。

总承包商在制定采购计划时，需要提前选择合适的业务合作伙伴，但由于大型总承包商项目一般涉及多个采购环节，因此确保设计、采购、施工之间能够实现合理配合非常重要。由总承包商决定。由于这是决定供应商能力的重要因素之一，为了发挥总承包商的专业经验，应从投标准备阶段就制定采购计划，并尽早开始与供应商的交易。提供更好的采购规划的信息。

6、现场勘察及标前会议

现场考察和标前会议是总承包商在投标前与业主和竞争对手联系的唯一机会，如果允许，总承包商可以与部分分包商代表一起参加。请谨慎收集以下信息：

工作条件及限制

气候条件

劳动法、进口法规等当地法规（适用于国际项目）

当地供应及运输情况

安排银行/保险服务等

在标前会议上，投标人应注意提问技巧，不得批评或否认投标文件所有人的有关规定。提出的问题必须涉及招标文件中的明显错误或遗漏。不要犯任何对自己有利的错误或遗漏，如果犯了，也不要向竞争对手泄露机密的设计或施工计划。同时，仔细倾听与业主、工程师和竞争对手的对话，考虑他们的态度、经验和管理水平。当然，投标人可以选择保持沉默，但对于有竞争力的总承包商来说，在会议上发言绝对是给业主和工程师留下好印象的绝佳机会。

4、EPC总承包工程招标重要决策点分析（招标文件编制）

完成总承包投标前期准备工作后，投标团队必须按照既定的投标运作理念和实施方案继续完成投标文件的准备工作。此阶段是总承包招标的关键，在准备标书时必须考虑到需要考虑的投标策略和方案制定。

根据总承包招标内容要求，招标文件一般分为技术招标和商务招标两部分，其中技术招标包括设计方案、采购方案、施工方案和管理方案等配套文件；招标分为一般招标合同招标。包括报价单及其价格明细表、投标保证书、法定代表人资格证书、授权委托书等。

编制这两部分时，应充分考虑影响总承包投标质量和水平的关键因素，确定关键决策点。其中最重要的两个问题是：总承包设计管理问题和总承包设计、采购、施工的合理衔接问题。由于设计驱动的EPC总承包模式与传统模式最大的区别在于设计要素，因此招标与传统模式的明显区别应该是设计中产生的管理和协调问题。

编制施工总承包招标文件的重要决策点

分类

分析内容

重要决定

技术标准

技术方案

设计

投资的设计资源

业主需要身份证

设计解决方案的可构建性

建造

施工过程中如何实现客户愿望并解决技术问题

建设方案是否可行？

购买

采购需求及应对策略

管理计划

计划

各种规划进度表（设计、采购、施工进度表）

整理

项目管理团队组织架构

调节与控制

设计阶段的内部协调和控制

采购阶段的内部协调和管理

施工阶段的内部协调和管理

设计、采购、施工的协调与配合

进度管理

质量安全管理

分包商

分包策略

经验

经验策略

商业标准

商业计划

成本分析

成本构成

确定率

生命周期成本分析

高价值黄金分析

附加值点的确定

识别风险

选择报价模型

（1）技术方案分析（技术招标） 技术方案分析是总承包工程招标阶段与概算分析一样的重要工作，也是商业计划设计的基础。技术方案主要包括总承包设计方案、施工方案、采购方案等。在制定技术方案的过程中，我们仔细分析各项内容的合理性以及与客户招标文件的对应程度，并考虑如何强调我公司在总承包工程施工管理方面的优势。技术规划。在正式确定技术方案之前，应充分了解业主对技术标的要求和评标规则。

总承包工程的规模和设计难度不同，技术方案在评标中的权重也不同。对于规模较小、技术难度较低的总承包工程，发包人在评标之初关注投标人提交的各项工程的技术方案和进度计划，进行加权，确定最终中标。金额. 占.一定比例的商业出价将包含在您的业务目标得分中。这种规模的总承包项目中技术因素所占比例相对较小，这意味着除非投标人的估算非常相似，不需要根据技术水平来选择投标人，否则技术因素的影响不足以彻底改变。一般原则是最低出价。

对于中型、中等技术难度的总承包工程，将采用与上述小型工程相同的评标程序，但由于该规模工程的设计和施工技术更为复杂.发包人的评标程序决定哪家总承包商中标，通常是根据投标过程中的估算、承包商经验、技术和费用支出等因素进行综合加权评价。客户的报价将调整为包含技术要素的综合报价。显然，在这种情况下，中标者不一定会提供最低的估价。

在大型、超高技术含量的总承包项目中，业主重视技术因素的评价，评价结果对商业标的选择有重大影响，同时还需要重视技术因素的评价。评标因素的权重。为特殊项目重新分配。如此规模的项目，准备招标文件的成本较高，因此业主在资格预审和必要时的“二次资格”选择“入围名单”时非常谨慎，力求降低成本。各方不必要的资源浪费。业主必须对最终评标结果进行多次论证，以证明决策的合理性。

1、设计方案设计方案不仅要根据业主要求的设计深度提供各种设计理念和必要的基本技术资料，而且还要有一份工程量概算清单，供招投标时使用。在开始准备设计计划之前，必须首先确定这项工作的资源分配和主要任务。

(1)设计资源配置

分配设计资源包括安排相关设计师、提供数据以及协调设计期限。

设计资源的配置根据总承包工程的设计难度和委托人要求的设计深度确定，与招标阶段确定的不同。

由于投标主公司有可能垄断施工管理，设计工作需要外包给分包商，因此需要安排设计分包公司的主设计师介入投标工作。招标阶段.明确业主的设计需求和设计深度，在有限的时间内提供一个或多个最优的设计方案。

日本总承包项目开始招标时，订货方往往已完成初步设计，并向投标人提供设计图纸和相关技术参数，因此招标阶段的方案设计基本由订单完成它是人的初步设计的延伸。这种差异会影响投标阶段的整体设计安排，并对设计师提出不同的要求。

（二）设计概要的制定

资源分配完成后，必须制定此阶段的关键任务说明，以确定业主要求和评估设计计划的标准，并优化各种设计计划（:）。

(3)了解客户的设计需求

对于总承包项目，招标阶段的设计要求是招标团队需要认真考虑的主要问题。业主的设计要求通常在招标文件的“投标人须知”、“业主要求”和“图纸”中注明。

首先明确委托人完成设计的深度以及招标文件中的图纸和基础数据是否充足。

接下来明确设计的深度以及投标阶段需要提交的文件清单。

考虑到估算的准确性，在资源允许的情况下，适当加深设计的深度，使估算所需的技术量和设备查询所需的技术参数更加准确。

在EPC总承包模式中，设计、施工、采购活动密切相关，如果方案设计不切实际，技术实施困难，建设进度和投资目标无法得到保证，则方案就会失败。马苏。由于不同的设计方案导致项目未来的运营成本不同，较高的运营成本会降低方案的经济性并降低业主对投标人的投资满意度。下表列出了准备设计投标时的关键决策点。

创建设计投标计划的重要决策点

分类

分析内容

重要决定

设计资源配置

人员

根据业主投标设计要求安排合适的设计师

设计资源

收集业主设计信息和内部设计基础数据

学期

如何将设计期限调整到投标期限内

需要身份证件

设计深度

业主亲自完成的深刻设计

投标阶段设计深度

根据竞争环境是否需要深化设计

评价标准

设计方案评估

程序设计中其他要素的评估

选择解决方案

构建解决方案的可能性

设计解决方案的适用性

施工、采购人员是否需要参与方案设计

价值工程

比较不同选项的单位成本函数

对投资的影响

比较不同选项的生命周期成本

2.施工计划总承包工程施工计划的内容与常规技术招标文件的内容非常相似，需要包括施工组织的设计、安排各种资源的进度、施工工期、及施工进度表。施工方案是在总承包工程招标阶段制定的，说明了所采用的主要施工技术、相应的施工机械、测量仪器等，以及将采用什么施工方法来实现设计方案中的各种想法。需要这样做。

(1)了解业主需求

发包人要求投标人采用发包人在施工方案中规定的施工技术的，应在招标文件“发包人要求”中注明，并确定技术难度等级。目前的技术水平，客户可以与投标人共同考虑。与其他专业技术公司的合作为了配合业主的要求，最好提前与专业技术公司签订分包合作协议。

（二）可行性分析

建设方案制定后，必须进行方案可行性论证，确保建设方案技术可行、经济合理。

由于施工方案是设计方案的延伸，并作为估价的依据，因此需要尽可能详细地论证，同时考虑到工程的特点和施工的难度程度。论证过程必须有设计方、采购方、估价方等各方专家参加。对关键施工技术的描述不宜过于详细，避免该技术在中标失败后成为中标人的“免费水果”。技术说明应与招标文件紧密结合，更不用说细化或扩展。我承诺太多了。

3、采购计划制定采购计划是总承包招标中的一项重要工作，特别是对于涉及大量工艺设计的总承包项目，如大型石化、电力项目，需要确定采购范围材料和设备。出价时。在此类项目中，材料和设备的估算成本占总成本的50%以上，因此毫无疑问，制定周密的采购计划并提供有竞争力的价格信息对于中标极为重要。采购计划必须包括拟采购的材料、设备、器材的用途、采购路线、投入时间以及与项目的适宜性等内容。

对于首次参与投标的总承包商来说，主要设备采购方案是否通过业主的技术评标是不可忽视的重要条件，除非主要设备通过技术评标，否则中标尚未决定。这将被视为不合格的出价。

（一）招标小组制定采购计划时，宜由拟定采购经理担任主席。

对于委托人、指定厂家等有特殊要求的特殊材料和设备，招标团队在制定采购计划前必须提前进行市场调研，特别是要尽早获取采购价格信息。项目建设周期期间的价格也应考虑，但由于以前未使用过的设备、材料，或者新材料存在变数，应采用经验推论，避免因盲目评估而产生错误，无法使用。

（二）总承包商可以自由确定的采购范围，应当在采购计划中载明供货范围、主要材料和设备的规格、技术数据、履约保证等。

（三）制定采购计划时，不必向业主提供详细资料，仅列出重要材料、设备的质量要求和采用的主要质量检验方法即可。

（2）业务方案分析（技术标）从业主评标的角度来看，如果技术方案可行，总承包商能否按期、优质、安全、环保地顺利完成整个项目？ 主要取决于总承包商的能力和分包商的控制水平。

控制水平体现在总承包商制定的各种项目管理计划、组织、协调和控制程序和方法中，包括选定的项目管理团队的组成，设计、采购、施工计划以及整个项目的彻底性。项目。质量管理体系和HSE[健康、安全（安全）、环境（环境）]体系的完整性（公司级和项目级）、分包计划和分包管理经验等。

详细管理方案的制定主要是为业主提供各种管理方案和调整方案，特别是在EPC合同模式下，优秀的设计管理以及设计、采购、施工之间的密切配合，对于赢得业主的信任起着重要的作用。获得的作用。在投标阶段无需详细解释您的计划细节。首先，不允许投标截止日期。其次，商业秘密细节不会向所有者透露。只需单击即可突出显示。结构化语言。

总承包项目管理计划解决方案创意允许投标团队在讨论内容和做出决策时遵循设计。

计、采购、施工为主体进行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分类统一权衡总承包项目的计划、组织、协调和控制来分析。包括:总承包项目管理计划、总承包项目协调与控制、分包策略。本文将采用后者的论述方式。 1.总承包项目管理计划在投标阶段,总承包项目管理计划可以从设计计划、采购计划和施工计划来准备,提纲挈领地描述总承包商在项目管理计划上做出的周密安排,争取给业主留下“已经为未来的工程做好充分的准备”的印象。由于各种管理计划是项目实施的基础,好的管理计划可以使项目实施效率事半功倍,因此计划水平的高低在很大程度上可以判断一个总承包商的实力。 投标小组首先应做出一个类似于项目总体计划表的文件,包括进度计划、资源安排和管理程序等内容,然后分别设计、施工和采购计划。 （1）设计管理计划 对于投标小组而言,设计计划的重点是制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划。特别是对设计决定造价的概念要贯穿于整个设计工作过程中。设计进度直接影响总承包项目的采购和施工进度,此计划的合理性关系到业主的投资目标能否如期实现,是业主评标的重要因素之一。 设计进度与设计方案要紧密结合,使用进度计划工具如网络计划等,将工程设计的关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主即可。 （2）施工管理计划 施工管理计划最主要的内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项施工程序文件的概述,施工计划中要含有与采购工作接口的计划内容。施工组织计划中首先要向业主提供拟建的项目施工部组织结构、关键人员(如项目经理、总工程师、生产经理、设计部经理等)的情况、关键技术方案的实施要点、资源部署计划等内容。 施工进度计划是在总承包项目计划中施工计划的细化,同设计进度计划一样,施工进度计划要把关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主。 施工分包计划,写明业主指定分包商的分包内容,总承包商主要分包工程计划和拟用分包商名单。 涉及施工管理的各项程序文件的概述是证明总承包商项目管理能力的文件,投标小组可以在该文件中简单罗列以下内容:项目施工的协调机构和程序,分包合同管理办法,施工材料控制程序,质量保证体系、施工安全保证体系和环境保护程序,以及事故处理预案等。 （3）采购管理计划 含有大量采购任务的总承包项目,采购管理的水平直接影响工程的造价和进度,并将决定项目建成后能否连续、稳定和安全地运转。投标小组要将采购管理计划与设计、施工管理计划结合,同步进行。 在投标文件中主要写入的采购管理计划包括:采购管理的组织机构、关键设备和大批量材料的进场计划、设备安装及调试接口计划、管理程序文件等。采购的接口计划是保证总承包项目设计、采购和施工的重要文件。为业主提供采购部门与设计部门、施工部门的协同工作计划,以及专业间的搭配,资源共享与配置计划,是接口计划的重要编制内容。 2.总承包项目协调与控制总承包项目的协调与控制措施力求为业主提供公司对内外部协调、过程控制以及纠偏措施的能力和经验,因此应尽量使用数据、程序或实例说明总承包商在未来项目实施中的协调控制上具有很强的执行力,尤其是总包对多专业分包设计的管理程序、协调反馈程序、专业综合图、施工位置详图等协调流程的表述。 （1）设计、采购与施工的内部协调控制 设计内部的协调与控制措施以设计方案和设计管理计划为基础编制。措施要说明如何使既定设计方案构想在设计管理计划的引导下按时完成,重点放在制定怎样的控制程序保证设计人员的工作质量、设计投资控制和设计进度计划,尤其是设计质量问题,应在投标文件中写明项目采用的质量保证体系以及如何响应业主的质量要求。 采购内部的协调控制措施简要描述在采买、催交、检验和运输过程中对材料、设备质量和供货进度要求的保证措施,出现偏差后的调整方案,同时介绍公司对供应链系统的应用情况,尤其应突出公司在提高采购效率上所作的努力。 施工内部的协调与控制机制和措施对总承包项目实现合同工期最为关键。投标小组在这一部分中可以很大程度上借鉴传统模式下的施工经验,如进度、费用、质量、安全等控制措施,不过应突出EPC总承包模式的特征,如出现与设计、采购的协调问题上是否设立了完善的协调机制等。 （2）设计、采购与施工的外部协调控制 对设计、采购与施工的外部协调控制是完成三者接口计划的过程控制措施。投标小组可以为业主呈现设计与采购的协调控制大纲、设计与施工的协调控制大纲以及采购与施工的协调控制大纲文件。 例如,在设计与采购的协调控制大纲文件中应体现: ①设计人员参与工程设备采购,设计人员应编制设备采购技术文件 ②设计人员参与设备采购的技术商务谈判 ③委托分包商加工的设备由分包商分阶段返回设计文件和有关资料,由专业设计人员审核,并报经业主审批后及时返回给分包商作为正式制造图 ④重大设备、装置或材料性能的出厂试验,总包的设计人员应与业主代表一起参加设备制造过程中的有关目击试验,保证这些设备和材料符合设计要求 ⑤设计人员及时参与设备到货验收和调试投产等工作 在设计与施工的协调控制大纲文件中可涉及下列各项: ①设计交底程序 ②设计人员现场服务内容 ③设计人员参与的施工检查与质量事故处理,施工技术人员应协助的工作范围 ④设计变更与索赔处理 在采购与施工的协调控制大纲文件中可以包括: ①采购与施工部门的供货交接程序 ②现场库管人员的职责 ③特殊材料设备的协调措施 ④检验时异常情况处理措施 ⑤设备安装试车时设计与施工技术人员的检查 （3）控制能力 项目的进度和质量是总承包项目业主最关心的问题之一。投标小组需要在进度控制和质量控制方面阐述总承包商的能力和行动方案。 在进度控制方面,投标小组需要考虑总承包项目的进度控制点、拟采用的进度控制系统和控制方法,必要时对设计、采购和施工的进度控制方案分别描述。如设计进度中作业分解、控制周期、设计进度测量系统和人力分析方法,采购进度中设计-采购循环基准周期、采购单进度跟踪曲线、材料状态报告,施工进度中设计-采购-施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等。 在质量控制方面,主要针对设计、采购与施工的质量循环控制措施进行设计,首先设立质量控制中心,对质量管理组织机构、质量保证文件体系等纲领性内容进行介绍,然后针对设计、采购与施工分别举例说明其质量控制程序。如果业主在招标文件中对工程质量提出特别的要求,为了增加业主对质量管理方案的可信度,投标小组可以进一步提供更细致的作业指导文件,但是应注意“适度”原则,不要过多显示公司在质量管理方面的内部规定。 3.分包策略为了满足业主的要求,总包商除了在项目的技术方案、管理架构流程以及寻价、组价方面上花大量精力之外,还要掌握“借力”和协力的技巧,将分包的专业长处也纳入总包的能力之中。 在投标文件中写入总承包商的分包计划,利用分包策略能为总承包商节省投标资源,加大中标概率。成熟的总承包商会利用分包策略,充分利用投标的前期阶段与分包商和供应商取得联系,利用他们的专业技能和合作关系为投标准备增加有效资源,同时为业主展现总承包商在专业分包方面的管理能力。分包策略运用得法可在很大程度上降低总承包商的风险,有利于工程在约定的工期内顺利完成。利用分包策略时要从长远角度出发,寻求与分包商建立持久的合作关系,把分包商看成合伙人,在规划、协调和管理工作上彼此完全平等。在选择分包商时要注意选择原则,因为分包策略是一把双刃剑,如果失去原则,总承包商可能会为自己埋下各种风险隐患,例如信用危机、服务质量缺陷等等问题。 （三）商务标总承包项目的商务方案最主要部分是项目的投标报价以及有关的价格分解。报价的高低直接影响投标人能否通过评标,获得项目。在策划报价方案之前应确信业主的评标体系,尤其是怎样评价技术标和商务标,最后的评标总分按照何种标准计算。 1.评价体系常用的两种评价标准:一种是最佳价值标(Best Value Proposals),即评标小组将技术标与商务标分别打分,并按照各自权重计算后相加得评标总分; 另一种是经调整后的最低报价(Low Price Proposals),即将技术标进行打分后按照反比关系,即打分越高调整的价格越低的原则,将原有商务报价进行调整后取报价最低的投标者为中标人。 如果业主采用上述评标方法,在准备总承包报价书时要充分考虑技术标的竞争实力,如果实力欠缺则要尽量报低价以赢得主动,如果拥有特殊的技术优势就可以在较大余地范围内报出理想的报价,并充分考虑公司的盈利目标。 2.报价决策明确评标体系后就可以按照报价工作的程序展开工作。 投标报价决策的第一步应准确估计成本,即成本分析和费率分析，第二步是标高金决策,由于这是带给承包商的价值增值部分,因此首先要进行价值增值分析,然后对风险进行评估,选择合适的风险费率,最后用特定的方法如报价的博弈模型对不同的报价方案进行决策,选择最适合的报价方案。 一般总承包商的报价策略原则是该报价可以带来最佳支付,因此必须选择一个报价足够高以至带来充足的管理费和利润,同时还得低到在一个充满竞争对手的未知环境中有足够把握获得中标机会。 （四）完善与递交标书承包商对工程招标进行投标时,主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫,以争取中标。但是还有其他一些手段对中标有辅助性的作用,主要体现在: ①许诺优惠条件 ②聘请当地代理人 ③与实力雄厚公司联合投标 ④选用受业主赞赏的具有专业特长的公司作为分包 ⑤开展外交活动 1.标书的排版编制包装投标的报价最终确定以后,投标的排版编制、包装和各种签名盖章等,要完全严格按照招标文件的要求编制,不能颠倒页码次序,不能缺项漏页,更不允许随意带有任何附加条件。任何一点差错,都可能引起成为不合格的标书导致废标。严格按章办事,才是投标企业提高中标率的最基本途径。另外,投标人还要重视印刷装帧质量,使招标人或招标采购代理机构能从投标书的外观和内容上感觉到投标人工作认真、作风严谨。 2.递送投标书标书的递交为投标的最后一关,递交的不正确很可能造成前功尽弃的后果,所以要完全严格按照招标文件的递交要求包括递交地点、递交时限、递交份数等递交标书。递送方式可以邮寄或派专人送达,后者比较好,可以灵活掌握时间,例如在开标前一个小时送达,使投标人根据情况,临时改变投标报价,掌握报价的主动权。邮寄投标文件时,一定要留出足够的时间,使之能在接受标书截止时间之前到达招标人或招标采购代理机构的手中。 第三卷：项目成本管理方案 一.成本管理制度成本管理制度是施工项目管理的核心管理制度，也是施工企业管理的重要制度之一。成本管理制度能够规范化、专业化职能部门的相关工作，大大提高工作的严谨性与效率，一个健全的成本管理制度需要的是组织管理层与项目管理层相互配合执行，所以它更是团队的一个重要的交流平台，制度的执行一方面加强了团队建设，另一方面也考验了团队建设。 实施成本管理制度的重要目的之一是为项目产值与成本分析活动提供一个良好的执行环境，因为产值与成本分析是控制与反映一个项目生产能力的标尺，用数据分析、用数据反映、用数据说话，规范化施工与管理。产值与成本分析主要包含三部分：一是成本核算，二是成本分析，三是成本考核。 二.成本核算施工成本核算必须明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。项目管理必须实行施工成本核算，组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应该在施工成本核算中作出明确的规定。成本核算包括三方面：产值核算、预算成本核算、实际成本核算。 1.产值核算 其中包括两个基本环节：一是计划产值，即按照工程形象进度计划，依据投标文件计算而来的计划合同收入。二是完成产值，即施工现场得到甲方或者公司工程部确定认可的已完工程，依据投标文件计算而来的合同收入。产值考核范围即成本考核范围，产值的核算是成本核算与分析的前提，为后续工作执行约定范围，也是通过结合成本分析充分反映成本把控程度到位与否以及对应项目盈亏计算的重要支撑。 2.预算成本核算 其中包括两个基本环节：一是市场开发部、材料部、工程部、项目部系统的配合，结合公司与项目现场的实际管理模式，对各分部分项工程在具体施工过程时需要消耗的人材机费用进行核算，确定计划成本中的直接费用。二是财务部门依据产值核算结果和公司项目管理费用的历史数据，结合实际情况汇总预算间接成本。 3.实际成本核算 其中包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额，项目经理部要建立起一系列项目成本消耗台账，并规范台帐制度，做以详细的记录与备注，如： 材料出入库明细表、材料库存明细表、零星机械用工明细表、零星人工明细表，各人材机消耗以及分包工程费必须按照用途分类汇总，即与相应分部分项对应；二是根据按照规定的成本开支范围（即产值范围）对间接成本进行分类汇总，需财务部完成对项目间接费分类汇总。 施工成本核算的基本内容包括： ①人工费核算；（包含劳务分包费用、零星人工费用） ②材料费核算； ③机械使用费核算；（包含按照分部工程签约的合同机械费用、零星机械费用） ④间接费核算；（办公费、车辆费、福利费、交通费、员工工资、伙食费、固资、招待费、会议费、水电房租费等） 一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工过程中成本核算依据形象进度、产值统计、实际成本三个方面工作支撑，且三者必须同步，即取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值，且工程量在成本核算全过程中不能出现重复或者遗漏。 成本核算具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算，定期的成本核算如：每个月、每周上计量支付周期、每个季度的成本核算，定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。 计算施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时的核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本分析、成本控制和成本考核等各个环节的依据。 三.成本分析与控制施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与预算成本以及类似的施工项目的成本指标等进行比较，了解成本的变动情况，项目经理部协同成本管理部门检查计划成本的合理性，确保通过成本分析比对能够揭示成本变动的规律，发现成本控制漏洞，并寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。总结成本控制经验，提高项目管理。 若为EPC项目，设计部门应从投标的时候就开始参与成本控制活动，引进限额设计的管理方法，为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺， 把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照 ITB 文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资成本，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是因为：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般不超过 5％)，60%-70％左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，但在固定总价的前提下，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高，将对EPC总承包工程总利润产生很大影响。 四.施工成本考核施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将实际成本与计划成本进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。 以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，施工成本考核是衡量成本降低或升高的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核必须明确包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。 五.总结施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。计划产值是项目施工的目标，完成产值比对计划产值是评价项目施工效率的标准，预算成本是对实际成本产生进行控制和监督的标准，实际成本结合预算成本才能反映项目在成本管理工作上的力度。任何一次成本分析所收获的有关成本信息都是对下一个施工项目成本预测和决策的宝贵经验。环环相扣，当制度成为一种理所应当，那么生产能力的提高势必会悄然出现。