zdt项目资本预算案例怎么做，资本预算7个步骤

前两场讲座涵盖了投资项目或公司的决定。公司经常需要在多个项目和计划之间进行比较和选择。金融专业人士能为此类投资决策提供什么样的规划和视角？

连锁模型公司等对于他们来说，快速复制和扩张的能力至关重要。由于单店盈利能力有限，扩大业务、开设更多门店尤其考验公司的项目选择能力。

比如医疗行业的百博齿科就是依靠快速复制策略来发展的。仅2015-2016年，一年内新开连锁店约100家。

假设您是Bybo Dental 的首席财务官。有一天，首席执行官来找我，说他想开一家新诊所，但他有两个选择：一个在北京，一个在天津。

北京是人口稠密的城市，新诊所预计每年可创收100万。不过，在北京开设诊所成本高昂，总投资达800万美元，预计运营期长达30年。

虽然天津人口少，年收入只有50万元，但开诊所的费用更便宜，为300万元，预计能维持20年。

北京诊所的投资虽然高，但预期收入也高。天津诊所虽然投资金额较低，但预期收益也较低。

您会选择哪个选项？

通常的决策方法是分别计算两个项目的收益，选择收益较高的一个。

如果投资者在较短的时间内要求北京项目的资金成本为10%，而天津项目的资金成本仅为8%，则北京项目的回报或净现值为142.69万元。天津项目收入分别为142.69万元和323.11万元。看来Bybo Dental将不得不选择在天津开设一家新诊所。

只有普通金融专业人士才会做出这样的决定，但专家们至少会考虑另外两个方面：溢出效应以及长期和短期项目之间的平衡。

投资连锁反应

首先，我们来谈谈连锁反应。连锁反应是指项目外部决策的影响。

连锁反应对投资决策的影响是巨大的。

为什么当时的蓝色巨人IBM错失了“个人电脑”超市，而给苹果带来了优势？ 这是因为很明显，一旦推出电脑，势必会影响大型电脑的销售。大型计算机的销售已满一年。

再比如，很多同学可能还记得2011年轰动一时的大连PX项目。 PX是一种用于生产塑料和薄膜的化学原料，当暴露于空气或水时会造成严重的环境污染。此类项目需要建在距离市区100公里的地方，但为了降低成本，PX建在距离大连市区仅21公里的地方。

这个投资决定是一个严重的错误。换句话说，该公司没有关注或低估了该项目的环境影响和相关成本。最终，该项目被勒令搬迁，给公司带来了大量的额外成本。这项支出实际上减少了整个项目的收入。这部分影响称为“涟漪效应”。

因此，投资决策必须考虑“溢出效应”。

连锁反应有两种：一种是负面的，就像我前面提到的IBM 和PX 项目，另一种当然是正面的，或者说项目之间的“协同效应”。

上海世博会不仅带动了上海的经济效益，也带动了周边城市的经济效益，这就是世博会的协同效应，也有与京东电商、物流业务的协同效应，也有竞争对手之间的协同效应：麦当劳在总共，门对面有肯德基，小龙虾餐厅街，花卉市场等，共同产生集体效应，可以吸引更多的顾客，让每个人都赚到更多的钱。

因此，在进行投资决策时，需要计算的不是新项目的绝对未来效益和成本，而是考虑溢出效应后的增量效益和成本。

带着这样的想法，我们来看看北京和天津两家诊所的收入情况。

天津的新诊所是现有技术的升级，选择新技术的患者将不再去老诊所，使老诊所的年收入减少20万日元。即在天津开设新诊所实际利润为30万。

北京的一家新诊所将提供可在现有诊所使用的新白内障手术技术，使老诊所的年收入可额外增加20万元。至此，新诊所的实际收入已经从100万变成了120万。

重新计算收入，新建北京诊所净现值为331.23万，天津诊所净现值为73.87万。

你发现了什么？北京的诊所收入高于天津的诊所。考虑到后果后，该公司改变了决定，应该选择在北京开设一家新诊所。

收款期余额

现在，我可以决定投资800万在北京开诊所吗？

首席财务官说：“不行，我们必须等待。” 800万不是一个小数目，但另一个需要考虑的重要方面是需要多长时间才能收回你的钱。

除了保持资金流动性对于企业的重要性外，还应该意识到项目投资回收期越长，资金风险就越大。

现在，为了简化计算，我们暂时不考虑折扣率来计算这两家诊所的投资回收期。同时我想给大家一个提示：在考虑短期项目时，比如1-2年的项目，是否考虑贴现率对结果影响不大。费率对周期较长的项目影响更大。

北京诊所投资800万元，年收入100万元，需要8年时间收回资金。

天津医院投资金额300万元，年收入50万元，仅需6年即可回本。

考虑投资回收期实际上是一种资本节约分析。这种投资决策方法更多地考虑了项目的风险和回报界限。

如果主要考虑投资回收期，即资金回笼的速度，拜博牙科应该选择在天津开设诊所。

事实上，现实世界可能比这个例子更复杂。尽管我们知道有些项目投资回收期较长，但投资仍应基于战略考虑。例如，丰田在2009年至2015年间在两个自动驾驶项目上投资了38亿美元，但投资回收期仍然较长。但不投资就等于放弃你的未来。你会怎么做？

一种解决方案是利用短期项目的收入来补贴长期项目的投资。换句话说，这是一个财务专家综合考虑不同周期项目之间平衡的项目组合管理问题。例如，万达有两种类型的项目：商业地产和住宅地产。商业地产投资规模大、周期长、回报低，万达以开发商业地产闻名，但为了对冲商业地产等长期项目的风险，我们我们还需要开发房地产。保护您的资产并同时保持资金流动。

另一个例子是淘宝。淘宝网成立于2003年，但直到2009年才实现盈利。在此期间，阿里巴巴依靠刚刚起步的B2B业务弥补了淘宝的损失，度过了互联网寒冬。

因此，从财务角度来看，快速盈利的项目并不是首选，企业可以选择周期长、风险大的投资项目。但是，你还必须考虑是否有足够的短期项目来对冲这些长期项目的风险。

因此，投资决策还必须考虑项目组合管理问题：如何实现不同周期项目之间的平衡。

项目PK非财务因素

在我们的课堂上，我们强调“财务思维的基础是会计和量化，但更重要的是战略愿景。”

现实世界的投资决策不一定服务于财务目标，但通常服务于公司的战略需求。

例如，考虑一家名为eBay 的公司。如今，每个人都使用PayPal 在eBay 上付款。这与支付宝类似。 PayPal 于2002 年被eBay 以15 亿美元收购。但你可能不知道，在此之前，eBay其实已经有一个支付系统，并投入巨资培育这个项目，以与PayPal竞争。然而，eBay最终放弃了自己开发的支付系统，转而以高价收购了竞争对手PayPal。

为什么？因为那时eBay 发现70% 的eBay 拍卖已经通过PayPal 支付。您应该知道支付系统对于eBay 这样的互联网电子商务平台来说有多重要。如果被竞争对手收购，后果将不堪设想。因此，无论价格有多高，财务会计计算有多困难，这都必须有策略地去做。

我的另一个亲身经历。 2009年，我担任一家纳斯达克上市中国公司的独立董事。

该公司正在考虑私有化，在这种情况下，它将回购其所有股份。从财务角度来看，股票回购旨在以最低的成本从二级市场回购自己的股票。然而，这一财务决策会产生非常严重的非财务影响：员工信心危机。

那是因为，在公司最困难的时期，一些高管和高级员工投入了个人资金，在市场上增持了公司股票。他们在公司股价为8美元时增持了公司股份，但为公司私有化而引入的私募股权基金却想以高于5美元的价格回购股票。从纯粹的财务角度来看，确定回购价格很简单。越低越好。然而，此类财务决策给公司内的许多员工带来了损失。这些都是从公司成立以来就一直在公司工作的老员工，所以这不仅伤害了他们的钱，也伤害了他们的心。

可以说，这是我作为独立董事职业生涯中最艰难的决定。

经过一年的讨论，公司最终决定以中等价格将公司私有化，并对部分老员工提供额外补偿。

从财务角度来看，这个结果并不是最好的决定。不过，对于公司来说，却挽回了员工的心。