物流it系统，lt物流奖

来源： 运联智库（ID：tucmedia） 作者： 贾Ychao 编辑： 肖L

如果要在当今的物流供应链市场中建立另一个网络，最大的机会在哪里？

上一个投资周期中，快递、加急等普通货运领域的多个全国性网络迅速崛起。在这个过程中，一些高潜力的利基行业也在培育一批“隐形冠军”。而且，它们的出现是因为它们接近新经济转型和成熟、新旧动力转换的当下时刻。

最直观的事情之一就是它的高增长。

很难相信还有一些传统行业没有被互联网渗透。一些企业家依靠创新模式扎根危化品物流市场，并在六年内实现了20倍的增长。

贵州丰茂洞头物流（以下简称“丰茂”）董事长兼总经理谢明浩亮出“企业名片”，简单地说“我们是无机物中的‘乳草’”化学品供应链。”他说。

如何了解这个细分市场和行业的发展潜力，公司的增长逻辑是什么？

一、“误入”危化品供应链的IT工人时至今日，谢明浩仍认为自己创业是一次意外。

谢明浩第一次接触物流供应链的概念是在研究生学习期间。当时，他正在为一家危化品公司做ERP项目。这也是他在危化品供应链“行业生涯”的开始。

在调研过程中，谢明浩面临的第一个挑战就是该公司存在明显的物流信息不对称问题。

2006年前后，人们对互联网商业化的认识是从阿里巴巴这样的平台开始的。基于类似的信息匹配逻辑，谢明浩花了一周时间开发了软件，收集司机、电话号码、危化品运输型号等信息，供制造商选择。

虽然该软件的创新性得到了企业的认可，但它无法与公司的ERP系统对接，实施起来需要复杂的流程，所以公司要求谢明浩使用这款软件进行运输，我们提出组织运力。

“当时没想太多，觉得找车、找产品，把这些资源整理起来，可能是一个商机。”谢明浩说。

物流人熟悉这种商业模式。在普通货运市场，这种模式一度受到资本青睐，催生了满邦、货拉拉等巨头企业。当然，这都是以后的事情了。

对于IT人才来说，相对传统的物流市场有很多选择。

2006年，互联网还处于PC时代。根据同学们的互联网经历和自己的认识，谢明浩意识到此时互联网的价值、影响力和发展速度都达到了最大。

同时，由于互联网产品生命周期短，迭代速度快，我们觉得如果没有产业基础，很容易落后。实际行业成长周期较长，积累的产品有助于企业增加竞争壁垒。

（丰茂洞投物流董事长兼总经理谢明浩先生）

基于这个决定，谢明浩先生选择了进入实业。 “互联网很热，但最终还是要和工业结合起来，肯定会有一个工业互联的阶段。所以当时我就想静下心来，把工业放在第一位。而且这是一个坚持工业互联的工业。”使用数字概念来管理它。这是小鸟茂的基因。 ”

此后，丰重通过硫酸运输进入贸易行业，以危化品运输能力匹配为切入点，形成了运输与贸易一体化的业务雏形。

到了2008年，丰茂的发展进入了关键时期。

接近批量生产的产品，例如硫酸，存在周期性的价格差异。这意味着有很多投机和致富的机会。当时，谢明浩看到贵州几百万美元的本土企业一年赚几千万美元。

然后，当丰重凭借运输和贸易一体化的商业模式积累了一定的资本并具备了投机能力后，他观察市场时发现，大部分通过投机积累财富的公司都消失了。明白。

谢明浩表示，“贸易因为信息不对称而从价格差异中获益，能做到这一点的人很多。但信息对称变得高度竞争只是时间问题。我们认为我们需要另一种服务来增加这。”

市场波动因素帮助丰茂做出了不投机的战略决策。

贸易公司经常在收入周期内争夺运输能力，提供最高价格和最多产品的公司获胜。管理和控制运输能力的能力往往决定了公司在行业上升周期中盈利的速度。于是乙重决定建立自己的舰队。

2、自购运力经过一年的亏损，丰茂首次尝试自建车队并未成功。

2009年，经过一番市场判断，谢明浩先生和管理层一致认为，丰茂未来的高增长与机队密不可分。今年引进了三辆车，虽然规模不大，但大家对如何管理车辆感到困惑。

经过一年左右的运营，我们计算了成本，发现每辆车扣除折旧的净亏损为50万元，基本相当于汽车的购买价格。

“当时我们不知道如何管理我们的车队。现在回头看，第一是安全，第二是效率，第三是车辆的后面。当你建立自己的车队时，操作尤为重要。”谢明浩说。

与此同时，冯茂却忽视了管理的“道”，将财务的“术”运用到了极致。该公司的财务会计周期以周为单位进行衡量，发现每周都出现亏损。

谢明浩形容这段时期就像“自由落体”。一年后，公司决定出售这辆车，管理团队有时会出去参加“庆祝晚宴”。

如果您不知道如何保养您的汽车，您肯定会看到您的财产受到的压力。

而正如上面的逻辑一样，对于丰茂来说，打造自己的舰队是正确的方向，但第一次尝试的规模太大了。谢明浩希望以他最擅长的方式管理资产：融入数字化管理理念，重组资源配置、业务流程、人力资源管理等。

（丰茂东头物流危险化学物质运输车）

2011年，丰茂再次坐上公交车，一次乘坐8辆车，检验数字化管理的有效性。由于业绩符合预期，2012年公司产能迅速扩大至50台。

大约在这个时候，金融环境发生重大变化，银行开始大规模回收贷款。这对于刚刚完成主力车型上市的丰茂来说，是现金流能力的终极考验。

这一次，丰茂迫于大环境，再次被迫转型商业模式。

谢明浩解释说，“我们已经开始释放上下游运输的利润，只要能带动和支持贸易，就能凭借价格优势获得市场份额，没关系。”没有利润。 ”

此举让丰茂赢得了大笔订单，也获得了客户的预付款，解决了公司的现金流问题。

“这个转变让我们看到，供应链的核心不是纯粹的利润，而是流通。在做供应链的过程中，用利润换取前期资金并没有什么特别的优势。我们的想法是高效地驱动供应链。” “时至今日，我们的经营重点是尽可能控制风险，尽可能缩短计费周期，将价值向行业上下游转移，这是必须要做的。”谢明浩说。

转型后，丰茂将商业、物流、运输的利润释放给上下游客户，并通过原材料集中采购和其他增值服务获得了自己的收入来源。

丰茂已开始形成成熟的危化品供应链业务模式，高效的管理运营能力已成为进入市场的有效武器。

3、无机化学品供应链中的“牛奶卫士” 危化品物流供应链大致可分为有机化学品和无机化学品。有机化学品的特点是密度低、种类多，而无机化学品的特点是密度高、种类少、批量大、酸、碱等物质多。

依托国内石化行业的快速发展，有机化工供应链领域涌现了如米克威等大公司。

基于成熟的商业模式，丰茂已开始在硫酸、磷酸等无机危化品运输领域站稳脚跟。那么丰茂的市场地位如何呢？

谢明浩坦言：“我们是无机化工供应链上的‘牛奶卫士’。”

据商家透露，2022年硫酸出口量将超过360万吨，仅丰墨一项就占近80万吨。

（丰茂数字化管理系统）

丰茂为何选择进入无机化学品供应链赛道？

首先，该产品性价比高。

硫酸、磷石膏等无机危险化学品是冶炼、化工企业的副产品。对于这些公司来说，副产品处理本身就是一种痛苦。当时，丰茂先生正在以较少的资金创业，他认为这是一种以较少的资金做生意，解决产业链上下游企业问题的方法。

第二个原因是市场规模大。

丰茂先生的入行有感性的一面，也有上市后决策的理性的一面。以硫酸为例，全国年产量超过1亿吨，丰茂以5%左右的市场份额位居行业第一。这意味着市场未来仍有很大的增长空间。

三是产业合作。

作为原料的危险化学品与很多行业都有“交叉领域”。由于这种关系，丰茂的很多客户都是上游和下游的。例如，在磷化工领域，丰重将硫酸销售给磷化工公司，磷化工公司则将磷酸分销业务接管给丰重。

通过这种跨界合作，丰茂进入了更多的行业，如冶炼、煤化工、金属加工、以及目前备受关注的新能源行业。

谢明浩先生表示：“目前，我们的业务主要由两部分组成：一是化工业务，占业务的70%左右；二是新能源电池业务，占业务的30%左右。”新能源业务保持较高增速，未来有望追平化工业务占比。

纵观丰茂的业务发展，我们看到其扩张是有序的，遵循强相关性规律。

总体来看，受行业因素影响，不少危化品物流企业区域特征明显，运输能力集中在100辆左右。他们只从事运输和物资贸易，销售额一般在数千万元至3亿元不等。

丰茂凭借强大的关联性业务逻辑来拓展业务，不仅突破了区域壁垒，还突破了业务规模天花板。

4、6年20次，为什么？ 2016年，丰茂营收约1亿元。从整个危化品物流市场来看，这一成绩并不引人注目。到2022年，收入预计将达到近20亿元。

冯茂做对了什么？谢明浩的答案是区域扩张。

（丰茂东头物流危险化学物质运输车）

谢明浩将丰茂的发展历程分为三个阶段。

第一阶段，2015年之前，是物流与贸易一体化阶段。分步的任务是明确公司的业务模式并具有可重复的功能。

2016年至2019年第二阶段是区域拓展阶段。逐步的任务是在区域内复制标准化控制。

2020年至2022年第三阶段是供应链扩张阶段。分步完成供应链服务链，如专用码头、铁路、仓库等枢纽，形成服务深度。

对于危化品物流企业来说，事实证明如何打破当地法规比回答增速问题更重要。丰茂采取了管理标准化、服务差异化、合作资本化等举措。

从目前主要危化品运输企业的成长轨迹来看，并购等资本活动是企业成长的重要驱动力。典型案例是米尔克威、宏川智能等公司通过频繁的并购来撬动增量空间。

（普通对流微分模型）

上述举措也正成为丰茂通过与上下游客户组建合资企业、与同行企业进行并购等方式扩大规模的关键。

基于数字基因的标准化管理，可以形成企业和管理能力的输出；区域合作形成差异化的业务往来路径，与现有市场主体竞争资本驱动的合作可以有效撬动上下游客户，市场主体的资源带动通过释放成长红利，提升生态系统新的战斗效果。

当然，丰茂也有自己的区域扩张重点，包括合资、并购、独立运营等。

与生产公司建立合资企业，将成本中心转变为利润中心，同时响应生产公司的物流需求，与同行业公司资本联盟和输出标准化管理等并购，或发展自己，或空白，市场，我们会派自己的团队去做。

这种扩张逻辑和优先顺序或许可以解释为什么丰茂能够在六年内实现20倍的高增长率。

在扩张过程中，丰茂依然遵循强相关性的逻辑。在区域拓展上，我们将以贵州省为起点，布局以长江工业区为核心的布局；在供应链拓展上，我们将依托区域产业链，开发铁路、航运、港口等核心资源，开发独特的产品“跨区”和新能源等新产业的产业扩张。

如今，企业规模、客户类型、供应链等存在重叠，业务之间的强相关性尤为明显。

（丰茂富头物流向海洋出口危险化学品）

以丰重港跨境运输为例，硫酸出口量一般为每船约2万吨，磷酸出口量为每船约1万吨。 Toyomo 使用自己的供应链网络和枢纽来进行相应的匹配。通过组建三艘运力约10000吨的船舶，我们可以将两种产品结合起来，享受30000吨运力配10000吨货物的价格，从而节省成本，为客户节省了成本，有助于提高效率。

从整个物流行业来看，六年20倍的增长是一个非常高的增长，但根据谢明浩对丰茂增长模式的理解，这个增长完全在预期之内。

他表示，“未来计划到2030年，丰茂的目标是实现收入100亿。在国内扩张的同时，我们将把我们的枢纽和运营团队与国际市场同步。从国内区域供应链到国内，我们还将实现外部供应链。”整合是丰茂提升市场上限、拓展市场想象空间的重要手段！ ”

构建全球供应链网络的趋势也正在进入危险化学品供应链领域。