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经销商
经销商：顾名思义，是指向企业进货的商家。 他们从不购买商品供自己使用，而是转售。 他们只是转售它们并关注利率差异而不是实际价格。 该公司不赊销给经销商，而是收取款项。 这个商家指的是商家，即商业单位。 因此，“经销商”一般是企业，或者是接受企业资金购买商品的商业单位。 虽然经销商调查被划分为单独的一部分调查内容，但经销商作为从企业到终端零售商的销售渠道链中的重要一环，在市场中发挥着巨大的作用。 而且，经销商可以获得最多的市场信息。 因此，对经销商的调查几乎可以涉及所有的调查内容，这也是为什么对经销商的调查极其重要的原因。
经销商是从事商品交易的中间人，在买卖商品的过程中拥有商品的所有权。
经销商作为中国市场的传统渠道骨干力量，正面临着渠道扁平化浪潮和新渠道力量的考验。 重压之下，经销商或被动或主动地对业务发展策略进行了适应性调整：
一是部分经销商开始给厂家贴牌生产甚至投资建厂生产自有品牌产品，以实现渠道资源效率最大化；
二是部分经销商开始进入零售领域，向下游渠道延伸，稳定和巩固市场地位；
三是最大限度获取优势产品资源，与产品分担运营成本和运营风险，追求企业运营的品类规模化。 遗憾的是，更多的经销商正在成为厂家的附庸，彻底被厂家“困住”。 他们在终端零售商和制造商的双重“挤压”下也面临困境。 更可怕的是，经销商之中的弱势群体正在不断被淘汰。
关系广播
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1、代理商可以代理单一品牌，也可以代理多个品牌，通常是单一品牌； 经销商必须代理多个品牌，如世平经销、隆林经销等； 经销商是一个比较笼统的术语，包括代理商和经销商。 也有纯粹的贸易商（可以从厂家或其他地方获取货源）。
2、代理商既是经销商又是经销商，经销商和经销商不一定是代理商。 分销商和经销商之间没有区别。
3． 分销是销售方式的一个概念。 经销商是一个中转站，制造企业委托中转站销售其产品。 代理商经生产企业授权，可在特定区域、特定时间在终端进行销售。 经销商与贸易商类似，自由贸易。
4． 分销商广义上包括代理商和经销商； 代理商和经销商是否经授权存在。 当然，代理也有很多种类型。
5、主要区别在于产品所有权：经销商拥有产品所有权；经销商拥有产品所有权；经销商拥有产品所有权。 代理商一般没有所有权，只收取品牌销售佣金。 经销商一般只经营渠道，不经营终端。
6、经销商：获得原厂家授权，销售全系列产品，并代表厂家办理业务。
经销商：能从原厂拿货的贸易商，未经原厂授权，不会获得任何返利。
代理：获得原厂家授权销售部分产品，原厂家会提供返利等。 国外有些代理商也称为经销商。 代理支持者均为原厂厂家（仅针对单一品牌存在）。 我们一般了解经销商、经销商整合市场资源，服务客户，提供多点支持！
7、经销商分为普通经销商和特约经销商。 前者像外面的普通生活用品一样没有任何限制，而后者在销量、产品价格等方面与大代理商或厂家有一定的特殊协议。经销商是代理商和经销商之间的关系。 代理商是指在销售过程中，经厂家授权在一定区域内销售某种产品的商家。 分为地区级、国家级、省、市、县级等，并分为独家代理、总代理和分级代理。 所有代理都有相应的权限。 原则上，较低代理级别的代理由较高级别代理管理。 。
厂代表广播
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很多公司写到工厂代表的职责：有效管理经销商。 据说，很多销售人员就像握着尚方之剑，管理得体。 事实上，用“管理”二字来形容经销商并不能有效表达我们的责任。 应该说，厂方代表对经销商的工作重点应该是指导、协助、沟通、控制四个方面。
台湾人对此的理解可以用“商流”一词来概括。 要知道，我们大部分销售人员只做一件事“物流”，那就是：催经销商付款，协调公司调货。 按时交付给经销商...循环重复，仅此而已。 “商流”的概念是考虑如何从终端向上拉动，指导经销商如何经营产品，协助经销商建立分销渠道，充当厂家之间的桥梁，促进两者之间的顺畅沟通，控制经销商的经营行为举止等。
十大因素播出
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企业价值观
投机、暴利、虚伪，这些不能摆上台面的行为在国内IT经销商的发展过程中依然存在。
为了适应这样的环境，一些经销商在与客户协调沟通时，会做出一些欺骗性的事情。 事实上，最终受苦最深的还是这些自以为是的“聪明人”。 如果你欺骗了顾客一次，那第二次呢？ 需要花多少钱才能弥补呢？ 这就是为什么很多好的品牌在某个经销商手中变质的原因。
对于经销商来说，企业管理必须具有崇尚诚信、尊重人伦、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。 在达成交易或骗取一笔资金后宣布公司破产的日子已经一去不复返了。 经销商必须精心培育消费市场，这样自己的发展才能顺利、省心、省力。
人力资源
重视人才、尊重员工是当今经销商喊得非常响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？ 在江西，四平、南方等家电经销商的销售人员年薪5万元至6万元很常见，有的年薪超过10万元甚至20万元。 然而，人才流失现象时常发生。
对于经销商来说，产品、人才、网络是他们生存的基础。 人才的不稳定往往会导致销售网络暂时或部分瘫痪，这在营销行业中很常见。 个别老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理失衡等都是造成人才流失的原因。
系统管理
国内经销商的发展历程可以用三句话来概括：80年代靠勇气，1990年代靠资本，21世纪靠管理。 经销商必须拥有自己先进的营销管理体系，严格控制执行和执行流程的连贯性、合理性、制度性、系统性。
例如：财务部门不仅要负责资金运作，还要做好账期管理、协助销售； 商务部门不仅要做好客户管理，还要做好订单管理、物品管理； 仓储部门不仅要做好畅销品、滞销品、破损品的库存管理，还需要及时反馈； 物流部门不仅负责配送，还懂得如何计划订单。
虽然表面上看，各个部门是相互独立的。 但在实际工作中，及时沟通、互相帮助是必要的。 只有这样，我们才有机会从原来的中转运营商转型为营销运营商，为厂家和下游网点提供专业的服务体系，成为市场的管理者和领导者。
发展计划
经销商
很多经销商渴望代理更多的好品牌产品或者拥有更大的区域代理权，但为什么从来不考虑自己的财务安排和人员配置是否到位，能否满足厂家的要求？
一些代理商或许是考虑到运营成本和利润空间的问题，想方设法增加几个品牌的代理权。 在他们看来，这样可以在仓储、差旅、工资等方面节省更多成本，多品牌可以赚取更多利润，做到东方不亮，西方亮。 没想到，费了一番周折，加了几个仓库，加了几个业务，但效率并没有提高多少。 结果反而是资金无法快速周转，库存不平衡，畅销品牌无钱进货。 结果，他们差点失去了代理资格。 他们不得不用房产、汽车等作为抵押来维持资金周转。
并不是说摊子越大，利润就越高。 许多知名企业的衰落，正是由于不切实际、疯狂的延伸扩张，导致其原有的旗舰产品疲软，在市场竞争中的影响力下降。 经销商首先要把自己的主打产品做精、做细、做强、做大，然后谋划更大的发展。
产品介绍
正确运用产品针对性的营销方式，不仅可以防止价格战和产品交叉销售，还能凝聚销售网络的向心力，强化终端的影响力。 因此，商家经销的各种产品中，最重要的是要考虑产品的组合。 这样，在销售时，既可以相互拉动，促进销售，又可以利用产品之间的互补性，调节商品的周转速度，加快资金回笼。 经销商的产品组合越全面，越能强化渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。
财务管理
也有不少经销商的财务管理仅依靠日复一日的简单核算。 营业费用花得乱，手续不齐全。 因此，其产品的实际销售状况无法通过财务账目反映出来。
在很多经销商的心目中，赚到的钱可以随意花，唯一的评论者可能就是他们的妻子、母亲和其他亲戚。 大多数时候，这些审批者只扮演财务总监的角色。 至于公司员工的工资标准、报销标准、购物标准、娱乐标准等，他们往往不考虑，也没有健全的程序和制度来规范。 因此，很多经销商有时难免会疑惑：“我平时赚的钱不少，但除去那些杂项开支后，怎么到了年底我就没有多少钱了呢？”
因此，经销商必须建立健全自己的财务管理制度，每月的销售额、盈亏、资产负债等详细数据都要得到体现。 只有这样，我们才能知道自己赚了多少，亏了多少，以及哪里需要降低运营成本，扭亏为盈。
责任、权力、效益
在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多职、一人兼任的现象最为普遍。 责任和权力不明确往往会导致绩效不佳和推卸责任。
在市场竞争日益激烈的今天，经销商必须建立一支高素质的营销队伍，充分明确每个人员的责、权、利——谁卖、谁送货等要落实到具体人； 、如何考核身兼数职的人等等，必须完全制度化。
为了有效调动销售人员的积极性，可以尝试放开市场政策，让员工有更大的市场操作空间，实行区域市场责权联动，让他们真正摆脱工人心态，进行经营。从经营者的角度来管理市场。 从而提高企业的凝聚力和战斗力。
合作
厂家最看重销量，经销商最看重利润。 这是两派矛盾的焦点。 有些经销商往往为了薄利而忽视规模利润，宁愿多赚几块钱，也不愿意薄利多销。
厂家和商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥夺经销商过多的利润，也不会为了销量而杀鸡取卵。 厂家为何推出月返利、年度返利等销售策略？ 这不仅是一种激励，也是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更加融洽。
实力播报
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在开发新市场时，尤其是没有销售办事处的市场，需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力是一个考验，因为厂家对他们的了解程度很低。 非常肤浅、肤浅，手头掌握的信息很少。 这时，您可以通过以下方法来了解更多潜在经销商：
经销商
1、拜访同行或竞争对手；
2、拜访其下游或直接终端客户；
3、亲自拜访潜在经销商的老板，直接了解他的想法；
4、走访经销商的分公司/专卖店，了解、观察其经营情况，并尝试与其员工销售经理交谈；
5、充当第三方客户，直接检验经销商的销售和服务能力。
对于经销商能力的评估，还可以使用经销商能力评估系统和工具。 评估体系主要包括以下几项内容：
1、根据经销商忠诚度和业务运营能力的评级确定经销商的价值范围，实现客观统一的评价标准。
2、分解忠诚度和业务运营能力等各种条件，确保对经销商进行全面评估，准确判断现有经销商的商业价值。
3、分析经销商公司的背景。
4、了解经销商的业务发展曲线。
5、了解经销商的特点和发展潜力。
6、根据清晰的流程定义评估经销商业务运营的成熟度； 为经销商提升业务运营成熟度提供阶梯和指导。
7.明确城市、地区、终端消费者分类。
运用所学知识进行广播
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意见和态度
经销商对事物的判断大多基于经验，也就是说在接受新事物时，他们会根据自己积累的经验进行分析，或者在自己能看到的范围内做出判断。 如果他们接触到的新事物在你所了解、熟悉的范围之内，好吧，那没问题。 一种认同感和相互理解感突然出现，你就顺利地接受了。 如果他们接受的新事务超出了自己的知识范围，比如用新的分析体系或者更高更广的观察高度来分析判断问题，那么很多经销商的潜意识反应就是抵制和怀疑。 真的吗？ 真的吗？ 是否可以？ 你一定是被骗了！
例如，很少有经销商在推出新产品时进行理性的市场调查和分析。 而是根据自己以往的销售经验以及所看到的同类产品的销售状况来分析判断这个新产品的市场前景。 那么，当然，这种分析判断的方法是非常糟糕的。 这就是为什么我们今天看到大量的经销商不断地寻找新产品，不断地把新产品变成死产品，然后再次寻找新产品，如此循环。 之所以消耗大量的财力和精力。
在这个问题上，经销商需要改变的是心态。 他们既然来学习、接受培训，就是为了弥补自己很多方面的不足，学习新的东西，而不是一定要寻求自己个人的想法被接受和接受。 只有认识并拓宽你的思维，你才能学习。
对待教练
中国很多培训师都有一个特点。 他们不擅长解决具体问题，但擅长向你灌输培训师坚持要求的一套东西。 说得好听一点，就是给学生提供新的思维方式和经验来学习，然后要求学生学以致用。 学习新的思维方式、参考和经验来思考和分析你面临的问题。 事实上，这是非常困难的，尤其是对于经销商来说。 通俗地说，它告诉你如何制造枪，但它并没有告诉你如何专门猎杀动物。 你可以回家自己想办法。
而且，培训师提出的很多新思想、新方面、新概念在实际操作过程中对环境提出了很大的要求，而这种环境的改变是一个剧变的过程。 从安全和验收的角度来看，难度极大。 大多数经销商只能接受渐进式的改变，因为剧烈改变的风险太大，经销商不愿意把自己辛辛苦苦打造的业务作为培训师的试验场。
我们再举一个例子。 很多培训课程都会提到渠道建设和渠道重组的问题。 相信只有通过渠道的全面重组和整合，才能更好地提高资源利用率、与市场对接。 是的，未来确实会是这样，但目前经销商的渠道状况是长期积累的，内部环境因素也有很多混杂因素。 如果直接重组，对业务的影响会非常大； 其次，一旦新旧系统不衔接，无疑会给竞争对手带来机会； 第三，这些变革的工作量非常大，我们不能停止所有业务工作来重组渠道。 经销商真正想要的是在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施分步安全、渐进的变革。 不是一举进行巨大变革，而是一举重组所有渠道。
关于这个问题，经销商在接受培训之前一定要思考清楚，我想收获什么，我想解决什么问题，在学习前准备好问题，并在培训过程中积极寻找提出问题的机会，特别是当识别出一些问题后新的方向想法，一些渐进的改变必须迅速向培训师提出。 否则，训练师就会逐渐带领大家走向他设定的方向。 这往往是一个只能通过彻底改变才能解决的问题。 方向。
如何选择广播
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经营思路和思路决定出路； 经销商的理念对经销商的发展起着决定性的作用，甚至大于他的资金实力。
例如：有的经销商反应说你们厂家应该在我们当地做一些广告，这样销售会更容易。 你看某个品牌，他们在当地的影响力比我们强。 如果厂家没有广告支持，我们就很难做到！
经营理念包括哪些内容？
1、公司经营管理状况
判断经销商的经营管理状况，有两个方面：
（1）问他，每个产品项的销量如何？ 每个月的盈利状况如何？ 从他的回答来看，他的营销进展如何？
（2）管理状况取决于员工的精神状态、是否委派亲友、对待亲友的态度能否平等对待。 你可以看到他的管理状态。
2. 合作意愿
这也是一个非常关键的品质。 经销商对厂家的意愿和态度也是我们今后长期合作的思想基础。 没有意愿，就很难有所成就；没有意愿，就很难有所成就；
合作意愿来自三个方面：
（1）您是否认同公司的企业文化，包括公司的文化内涵、公司的一些制度、公司的工作作风、公司未来的发展战略；
（二）经销商做事积极性。 有些经销商做事态度很好，待人接物也很热情好客。 有的则不同，他们很冷漠，冷漠，冷漠，对一切都抗拒。
（三）经销商的信心和志向以及对未来的展望。
3、商业信誉
1.您在同行业中的声誉如何？
在客户中的口碑如何？
和他的员工聊，和他的下游客户聊，你就能知道这家公司的信誉有多大！
如果他们抱怨抱怨，请谨慎选择并配合。
例如，有一家电器经销商。 他的顾客评价说他卖了很多水货，也就是很多假冒产品。 如果我们把我们的产品给他，客户也会认为我们的产品是假冒产品。 没有把握。
经销商应具备三个品牌：1、个人品牌和个人信誉； 2、公司品牌、公司名称； 3、经销代理产品品牌。
4、业务实力
好的经销商的经营实力体现在两个方面：
一是：他的经济实力； 资金实力涉及到他后来的发展规模和购买水平； 缺乏资金会影响他后期的发展。
第二个是：他的配送能力，他的配送能力对应的车辆和人员。 当新产品开始促销时，我们是否可以增加货品的分配，人员是否可以跟上？
案例：某服装品牌利用专卖店开拓全国市场； 某地区经销商在获得当地经销权后，两年内开设了两家专卖店。 销量非常有限，从来没有财力和人力开新店。 这会影响厂家在当地的销售，所以打算换经销商。
5、分销产品线
我们来看看这个经销商销售的产品和我们的产品有什么冲突。 如果他卖的是我们强有力的竞争对手的产品，而且销量不错，我们会慎重考虑，他不会推销我们的产品。
六、业务继承情况
一些经销商年龄较大，并计划将其传给下一代； 你必须看看他们是否能把它传递下去； 有些经销商难以传承，只能另作打算；
我们选择的经销商应该是那些如火如荼的经销商，而不是那些我们昨天爱过的经销商，那些昨天的花朵，更不是那些夕阳下的经销商。 选择大于努力。 区域经理和营销总监结合公司的实际情况选择我们最合适的经销商来发展我们的业务。
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