jmsjjyl@com ***项目
项目管理计划
***房地产开发有限公司
第一章：项目概况及项目总体规划1
1.1 项目概况1
1.2 项目总体方案2
1.3 项目工程管理的特点和难点2
第二章：项目组织架构及职责3
2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及管理关系3
2.2 项目中心组织架构及岗位职责4
2.2.1项目中心组织架构4
2.2.2 项目中心职责4
2.3 监理部门和总承包商及其他可能的结构8
2.3.1 监管组织架构图8
2.3.2 总承包组织架构9
第3 章：项目范围10
3.1 业务板块总体规划10
3.2 总承包商施工范围划分10
3.3 总承包商和分包商的工作范围10
3.4 甲方单独分包提供设备及指定品牌设备10台。
3.4.1 专业外包、指定分包、指定供货、指定合作管理费用（根据合同修改） 10
3.4.2 A决定以[限价]11向B供应材料
3.4.3 A决定向B供应材料【无价格限制】 11
3.4.4 指定价格12
3.4.5 采购方法协议12
第4 章：项目进度管理13
4.1 项目总体计划13
4.3 项目进度表的特点13
4.4 项目进度管理措施13
4.4.1 总承包商施工进度审核13
4.4.2施工过程中施工进度计划审核14
4.4.3总承包商施工协调与管理14
4.4.4 奖惩机制14
1.非模型区进展节点要求14
2. 示例区域进展节点要求14
注：表示示范区结构等级、装修范围、景观建设范围14
3、进度奖惩规定：15条
4.4.5 甲方分包工程进度计划管理15
4.4.6项目中心内部规划协调15
4.4.7总承包计划管理16
4.4.8 施工现场周边交通情况16
4.4.9 社会秩序混乱16
4.4.10 外部协调工作16
第五章：工程质量与安全管理17
5.1 工程质量与安全管理目标17
5.1.1工程质量控制目标（按合同要求完成）17
5.1.2 安全文明施工管理目标17
5.1.3 安全管理相关处罚17
5.2 指导质量安全管理的理念17
5.2.1 依靠监管机构控制质量和安全17
5.2.2 团队选择和消除多重分包18
5.2.3 加强过程监督18
5.2.4 沟通与支持18
5.2.5 家庭验收——了解完成验收的最后一道防线18
5.3 工程质量控制措施19
5.3.1 审图制度19
5.3.2 施工单位质量保证体系19
5.3.3当地材料、设备验收制度19
5.3.4 模型引导系统20
5.3.5 工程质量控制要点20
5.3.6 技术方案推进体系21
5.3.7 解决常见质量问题21
5.3.8 日常质量控制21
5.3.9 设计调整问题22
5.3.10 质量事故处理22
5.3.11入住前质量检查及维护保养22
5.3.11成品的防护措施22
5.4.1 施工现场CI 识别系统23
5.4.2施工过程管理25
第6 章：项目成本管理26
6.1 项目成本控制目标26
6.2 工程造价控制措施26
6.2.1 招标及物资采购方式26
6.2.2 实施配额设计26
6.2.3 设计奖惩制度26
6.2.4零部件研究26
6.2.5 图纸审核26
6.2.6 签证管理的变化27
6.2.7 分期付款35
第7 章：采购和投标管理38
7.1 监督招标（采取区域战略监督，项目单独招标按照以下原则） 38
7.1.1 资格38
7.1.2 监理人员资格审查38
7.1.3 检查现场办公设备38
7.2 总承包招标39
7.2.1 资格39
7.3 分包管理和供应协调39
7.3.1总合同管理活动包括： 39
7.3.2 总承包商合作活动包括： 39
7.3.3 材料供应和价格限制的控制40
7.4 招标支持专业分包项目40
第8 章：项目沟通管理41
8.1 入境通知41
8.2 每周定期会议41
8.3 项目月报41
8.4 里程碑图像进展41
8.5 发送、接收和传阅文件41
8.6 文件归档41
第九章项目风险及对策（根据项目实际情况填写） 44
9.1 进度管理风险及对策44
9.2质量控制风险及对策44
9.3成本管理风险及对策44
9.4 其他44
第10章：总体项目协调45
10.1 场地条件（根据项目实际情况填写） 45
10.2 销售时的展示要求45
10.3 施工场地规划45
粘贴显示演示区范围、销售办事处和销售渠道的蓝图45
10.4 社会混乱45
10.5 外部协调工作45
第十一章：销售合作及建设渠道布局46
11.1 显示要求46
11.2 销售演示的工程协调46
第十二章：上海企业制定的程序标准清单46
第一章：项目概况及项目总体规划1.1 项目概况*** 该项目位于**市**区的北、南、东、西。土地面积平方米，容积率，总建筑面积平方米。
每栋建筑的结构状况均与实际描述一致。
1.2 工程总平面图以实际总平面图为准。
1.3 项目工程管理的特点和难点结合各个项目的特点进行说明。
第二章：项目组织架构及职责
2.1 项目开发过程中各单位的组织架构及管理关系
2.2 项目中心组织架构及岗位职责2.2.1 项目中心实际组织架构2.2.2 项目中心岗位职责及岗位职责项目中心的定位
项目中心是在企业的主导下，代表企业签订建设合同，并按照合同要求完成项目建设工作的项目管理组织。项目中心是汇集管理者的力量，凝聚管理者的积极性，促进管理者之间的协作，协调部门和管理者之间的关系，促进项目之间的沟通的组织。中心与公司各部门之间、项目中心与政府部门、监管部门、指定分包部门等的关系
项目中心岗位说明书
1）负责项目工期、质量、材料、成本管理，由项目中心总经理直接领导负责，公司各部门负责指导、评估和监控。
2）项目管理要素具体分工如下。
职位描述
主管部门
许可证/施工申请
项目前期区级审批及建设工作，办理《工程建设施工许可证》，上报质量安全监管
设计工程系
开工准备
现场红线位置确定； 场地拆除、清理； 施工用水、用电申请； 临时交叉口许可申请； 围墙、道路、临时设施建设审批； 市政辅助管道；等进一步实施安装。
项目中心负责
施工监理合同
施工队检查、投标、签字
项目中心参与，造价管理部负责
监理单位的选择及合同的签订
零星工程
零星项目建设团队投标及签约
项目中心按照《工程招投标工作管理制度》负责并实施，并受造价管理部监控。
审查图纸和计划
各领域施工图初步设计及专家评审
设计技术部负责，造价部、项目中心参与。
基础工程和重大工程施工图联合审查、施工组织设计审批
材料及设备
样本选择和最终确定
设计部门将负责
化合物《材料设备供货计划》
项目中心负责
A公司提供的物料及设备查询及订购
成本控制部门负责，设计部门、项目中心参与。
供应材料和设备的验收
项目中心负责
工程验收
基本接受
项目中心负责
主体结构验收
项目完成验证
各类专业工程承包（规划、消防、辅助设备、电梯等）
3）项目中心是项目建设成本的管理中心，项目中心总经理对项目建设成本的管理负有直接指导责任，公司成本管理部门负责指导、考核和监控。
项目中心职责
1）实行项目总经理负责制，在社区建设过程中认真贯彻执行国家关于基本建设的方针、政策和法律，特别是关于质量的指导方针，确保社区建设规划和开展的所有建设工程保证完整竣工。
2）一支精干的专业保障队伍，由具有开拓进取、务实精神、有场地建设组织管理经验、技术理解能力的人员组成，作为社区建设全过程的组织和指导核心。必须发挥作用。
3）以城市发展为纽带，组织设计、建设、工务、园林绿化等参与部门的利益相关者，紧密合作，共同打造优秀小镇。
4）部门职责明确，工作职责落实到人，人员稳定，作风求实，现场问题能及时解决。
5）具有高度的管理意识和服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济、社会、环境效益的关系。
6）坚持管理规范，以质量控制为核心，对形成优秀队伍、提高工程质量、降低工程成本、缩短工期、提高企业经济效益发挥积极作用。
7）配合销售忠实履行施工总合同，落实合同规定的工程质量和进度，在施工现场进行文明施工管理。
8）直接负责工程质量、进度、合同管理，严格执行工程签证、设计变更、工程谈判管理制度，配合造价部门做好工程造价控制。
9）配合设计工程部门全面推进立项和建设。
10）负责组织竣工验收、方案验收、业主入住验收、工程质量奖励等工作。
项目总经理岗位职责
1）在公司总经理的领导下，参与项目的前期研发工作，全面负责项目生产的各个环节，包括设计、工程、营销、成本、管理等。阶段。
2）我们将执行我公司发布的《项目管理目标责任书》中规定的工作和业务目标。
3）执行内部规章制度，保护项目的合法权益。
4）负责与公司管理层、政府部门和主要合作伙伴的协调。
5）负责项目中心人员招聘、团队建设、人力资源培训。
项目总经理工作权限
1）有权签订或拒绝总金额20万元以下的零星工程合同；
2）履行公司财务系统内相关财务审批权限。
3) 与人力资源部协商后，有选择聘用专业工程师的权利和解雇员工的权利。
4）有权根据部门管理制度对员工发放奖金和奖惩。
5）有权向员工提出晋升、加薪建议。
项目副主任岗位说明书
1）在项目经理的领导下，参与项目研发阶段的设计合作，负责项目生产阶段的设计、工程、成本、管理等。
2）负责项目中心的进度、质量、成本、安全生产和文明施工管理。
3）落实公司向项目中心下达的各项工作指标，组织制定项目管理实施方案，制定并实施具体实施措施。
4）负责协调公司职能部门、政府部门、设计部门、监理部门、施工部门处理项目过程中出现的问题。
5）负责协调项目与营销之间的合作组织项目中心月度和周度会议，参加定期督导会议，协调与项目建设相关的各个方面。
14）负责审核本专业的竣工数据，并对项目数据进行整理和归档，确保数据完整、准确。
2、管道工程师：
1）在项目经理的领导下，施工阶段负责项目范围内的所有水、气、通风、空调。
2）熟悉本专业的相关合同，并按照合同条款管理本专业的项目。
3）负责制定本专业专项规划并跟踪实施。
4）负责本专业工程图纸的综合审核。
5）本专业处理设计变更、工程联系表、审图纪要、工程量签证、工程付款建议书等。
6）协调施工、监理部门，负责本专业现场施工进度、质量、成本的变化。
7）负责本专业设备、材料的选择以及分包部门的选择。
8）负责隐蔽验收、临时验收、竣工验收和财产交付。
9）协助支持管理者办理水、煤气、雨水、废水等政府支持项目从立项到验收完毕的全部手续，并申请免收相关费用。
10）负责本专业与建筑、结构、园林、装饰、电气等专业的协作。
11）负责本部门新技术、新材料的研究并提交研究报告。
3、电工：
1）在项目经理的领导下，全面负责所辖项目范围内的供电、电话通讯、网络、有线电视、社区情报、安全保卫等工作。
2）熟悉本专业的相关合同，并按照合同条款管理本专业的项目。
3）负责制定本专业专项规划并跟踪实施。
4）负责本专业工程图纸的综合审核。
5）本专业处理设计变更、工程联系表、审图纪要、工程量签证、工程付款建议书等。
6）协调施工、监理部门，负责本专业现场施工进度、质量、成本的变化。
7）负责专业设备、材料的选择，以及分包部门的选择。
8）负责隐蔽验收、临时验收、竣工验收和财产交付。
9）协助支持管理者办理供电、电信、互联网、有线电视、安防等政府支持项目从项目立项到验收完成的全部手续，并申请免除相关费用。
10）负责本专业与建筑、结构、园林、装饰、水暖等专业的协作。
11）负责本部门新技术、新材料的研究并提交研究报告。
4、信息员：
1）文件的发送、接收、传阅和归档。
2）监控和上传信息。
3）完成通知提交材料的落实
4）部门日常清洁
2.3 设想的监理部门、总承包商等组织结构2.3.1 实际监理组织结构2.3.2 总承包商等实际组织结构
第三章项目范围划分3.1 项目目标地段划分概要图粘贴项目目标地段划分概要图。
3.2 总承包商工作范围划分标段的原则：
3.3 总承包商和分包商的工作范围工程合同范围内的施工、结构、管道、电气图纸可包括甲方单独分包合同中规定以外的工程细节以及甲方提供的材料。包括设备。以及安装后对凹（留）件、隐蔽配件、构件（或设备、构件等）的封堵、修补，按甲方分包合同所述。室外水坡、一层阳台主体及装饰工程、花园墙体主体及装饰工程、花园、室外楼梯铺装工程、室外楼梯花池主体及装饰工程、花园土方工程回填至图纸要求高度的工程，竣工后施工报废及时清理物体，保护成品，竣工前外墙砖清理并移交给物业管理公司，现场协调，现场配合验收，保修期内保养维修，因质量问题维修——根据实际情况修改如调换、技术指导、技术培训等。
3.4 甲方单独分包、供应材料和设备，指定品牌材料和设备。 3.4.1 专业分包、指定分包、指定供货、指定合作管理费（按合同修改）。
序列号
项目名
付款方式
1、专业外包业务/单一承包业务
遵守管理费率
1.1
高低压变电站/配电设备安装、电源连接
无（施工水电由总包商提供，分包商安装计量表，总包商向专业分包商计费）；
22
天然气工程
无（同上）
3.3
电视安装工程
无（同上） 室内管道排放由总承包商施工。
4.4
电话及网络安装工程
无（同上） 室内管道排放由总承包商施工。
5.5
景观工程
无（同上）
6.6
室外供水工程
无（同上） 进水阀井内施工由总承包商进行。
2、指定外包业务
合作管理费率（南京一般定为2%）
1、
桩基础工程
没有任何
2、
土方工程
3%
3.
安装工作
3%
四。
幕墙、铝合金门窗、玻璃遮阳帘、空调机组
3%
五。
入户门、单元门
2%
6.
阳台栏杆工程
3%
7.
外墙保温系统
总承包商占外墙底漆施工的3%。
8、
电梯采购及安装
安装费2%
9、
消防工程
2%
十。
智能系统工程
2%，总承包商施工室内管道排放
11.
样板楼或会所装修、家居装修工程。
2%
12.
外墙粉刷工程
2%
13.
邮箱项目
1%
14.
水池安装工程
2%
15.
钢结构工程
2%
16.
桩基检测
没有任何
17.
基坑监测
没有任何
18.
沉降观测
没有任何
19.
材料测试
没有任何
20.
室内环境检测
没有任何
21，
防雷接地检测
没有任何
3. 指定供应品
付款方式
1.1
外墙砖、地砖
参见基本要求第3.5.2.2 条
22
屋顶保温板
与上面相同
3.
防水材料
与上面相同
4.4
配电箱、电表箱
与上面相同
3.4.2 A决定以【限价】向B供应材料
没有任何。
3.4.3 A决定向B供应材料【无价格限制】
序列号
姓名
指定品牌
一
电气设备安装工程
1
开关、插座
豪华房
2
隐藏式接线盒\灯头盒
合格的
3
阻燃PVC管
合格的
四
UPVC电力管
合格的
五
焊接钢管
合格的
6
镀锌钢
合格的
二
给排水工程
1
承插树脂排水管（部件粘合）
合格的
2
螺旋排水管
合格的
3
地面排水口
豪华房
四
铜塑复合管
合格的
五
室内给水用聚丙烯管（热熔连接）
合格的
6
截止阀、闸阀、蝶阀、球阀、止回阀、浮球阀
中频
三
弱电工程
1
砖混结构中的隐藏电源线
合格的
3.4.4 指定价格
现场作业单价为25元/工，深夜作业单价为20元/工。不计算其他费用或税费。
3.4.5 采购方式协议
1）如果总承包商使用上述指定品牌以外的产品，总承包商必须向承包商报告并进行检查和确认。材料估算仍然与总承包商相关。这意味着总承包商必须以不超过材料估算价格的价格采购相同等级或更高等级的材料。
2）发包人单独分包的建筑工程，若总承包商具备相应的施工资质，在同等条件下可以参加投标，发包人优先于总承包商中标出价能够。
3）总承包商不得以任何理由逃避施工范围内的分/专业工程的施工责任，除非承包商调整采购方式。否则，承包人可以选择分包单位作为指定分包单位。发包方不再补偿总承包商相关管理配合费用，发包方因指定额外分包商而产生的额外费用将由总承包商承担（分包工程清算金额较高） ）），总承包商承担分包工程违约金的10%。
第4 章：项目进度管理4.1 项目总体计划粘贴项目总体计划（通过业务分析表审核的一级计划）。
4.2 项目建设进度节点计划
概念设计：
设计：
初步设计：
施工图设计（及规划/施工申请）：
出价：
项目建设及销售（一期）：
主体工程（一期）：
样板区（一期）建设及销售：
第一期开盘销售：
项目建设及销售（一期）：
主体工程（二期）：
第二期开盘特卖：
4.3 项目进度计划的特点本项目进度计划的主要特点是：
根据项目特点描述：
4.4 工程进度管理措施4.4.1 总承包商施工进度审核总承包商确定总承包商单位后、工程开工前，应按照施工合同要求编制并提交《浇灌砼审批表》、《施工组织设计》。做。我会把它发送给监管公司。
监理公司将对总承包商《项目总施工进度计划》的合理性和可行性、与工期相关的技术保障措施的有效性、项目管理保障措施的有效性《项目总施工进度计划》进行审查。审核通过的，转交项目中心审核。
项目中心重点审核总包《施工组织设计》、《项目总施工进度计划》各主要工期节点的合规性。为了与销售合作，需要进行具体安排。
对于不合格的项目，我们将要求总承包部进行纠正。经批准后，《项目实施计划》 将作为总协议的一部分纳入其中。总承包商按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按本计划实施监理。
4.4.2 施工过程中施工进度计划的审核总承包商应按照《项目总施工进度计划》编制月度施工计划，并修改为周计划甚至日计划。《项目总施工进度计划》各详细计划的合规性和合理性。
4.4.3 总承包商施工的协调和管理总承包商对甲方分包的工程和甲方提供的材料收取总承包商管理费，并按照本规定纳入总承包商管理范围。合同。总承包商编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供应材料的影响并纳入编制。
施工过程中，总承包商必须安排甲方分包工程和甲方供应的材料及时到达，并提供必要的工作条件和工作环境。
项目中心负责协调和监督与总承包商、A公司分包工程、A公司材料供应商的关系。
4.4.4 奖惩机制除一般奖惩机制外，还有配合销售、主体封顶、拆除外框、工期目标等处罚。
1. 非模型区域进展节点的要求
1) ***投标部分
职位描述
开始时间
完成时间
案件
进度奖励百分比
基础工程（0.000 或更小）
关键节点：地基及地下车库施工完成
五
身体封盖
关键节点：主体封盖
30%
车身装饰工程，内外装饰完成，人工拆装，井架拆装
关键节点：提供支持景观美化的雨水、污水和道路工作面。
二十五
雨/污水施工
关键节点：雨污水工作完成
十
道路风景
主要节点：道路和硬景观已完成
十
一般及格结果
Keynode：完成通知证书
20%
2. 模型区进展节点要求
注：表示示范区结构等级、装修范围、绿化工程范围。
职位描述
开始时间
完成时间
案件
进度奖励百分比
基础工程（0.000 或更小）
关键节点：地基及地下车库施工完成
十
身体封盖
关键节点：主体封盖
30%
车身装饰工程，内外装饰完成，人工拆装，井架拆装
关键节点：提供支持景观美化的雨水、污水和道路工作面。
二十五
雨/污水施工
关键节点：雨污水工作完成
15%
道路风景
主要节点：道路、硬质景观竣工，示范区开放。
20%
3、进度奖惩规定：
a) 为保证工程进度，承包商提供总计1万元的进度奖励，示范区标段进一步增加1万元的进度奖励。进度费资金不包含在总合同价中，费用及罚金具体要求如下：
非示范区进度奖金为1万元。 **地块1万元，**地块1万元。
样板区进度奖金1万元。 **地块1万元，**地块1万元。
上面列出的进度节点需要单独评估，并且不累积。如果表中的一个节点完成，除了常规的项目费用支付外，还将根据图中相应表中每个评估阶段的百分比支付奖金。如果未完成补遗，则除非完成表中的节点，否则不会支付奖金。还将处以同等数额的罚款。如果未能在期限内完成基础工作至0.000并完成竣工检验申报节点，将处以双倍罚款。
4.4.5 甲方分包工程施工进度计划由各分包商在进场前按要求编制，并对工程进行集中联合监理。公司将对《项目总施工进度计划》的机械设备配置、人员配备、材料供应计划是否满足施工进度要求进行审核，提出修改方案，并将修改后的复审意见提交给各分包商。
4.4.6 项目中心内部规划与协调项目中心与成本控制、设计工程、销售部门联络，充分考虑总承包、分包、内部供应、限价、指定品牌材料等。根据营销计划，按照《施工进度计划》的要求创建清单、投标计划和设计计划。
编制切实可行的相关工作计划： ◆《项目总开发计划》 ◆《招标考察计划》 ◆《分包队伍进场计划》 ◆《甲供材料进场计划》 ◆《样板确认计划》 ◆《出图计划》 当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目中心组织召开工程协调会，在不影响公司《项目总体计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响项目《项目总体计划》关键目标的，应上报项目总经理。 项目中心将调整后的《项目实施计划》下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。 4.4.7 总包计划控制总承包商按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。 每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目中心存档。 每月监理提交《工程月报》，项目中心和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报项目中心存档。 4.4.8工地周边交通情况根据项目实际情况填写。 4.4.9 民扰情况总包作业时间和施工噪音按照南京安全文明有关规定执行，减少扰民现象。总包单位负责与周边政府和派出所的联系和沟通，借助社会力量解决民扰现象，减少影响。根扰实际情况修订 4.4.10 对外协调工作项目中心积极与质量监督安全监督站、煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证《项目实施计划》的顺利实现。 根扰实际情况写明具体措施 第五章：工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标5.1.1工程质量管理目标（根据合同要求填写）项目入伙时：（全装修标准）总投诉率 < 90条／每百户的有效投诉率； Ø 墙体开裂投诉率< 0.1条／每户的有效投诉率； Ø 卫生洁具投诉率< 0.1条／每户的有效投诉率； Ø 门窗投诉率< 0.2条／每户的有效投诉率； Ø 装饰投诉率 < 0.2条／每户的有效投诉率； Ø 电气投诉率< 0.1条／每户的有效投诉率； Ø 给排水投诉率< 0.1条／每户的有效投诉率； Ø 部品投诉率< 0.2条／每户的有效投诉率； 5.1.2安全文明施工管理目标· 确保达到 文明工地标准，争取达到 文明工地。 5.1.3 安全管理处罚措施结合合同内容填写。 5.2质量与安全管理指导思想5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全1) 监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助项目中心进行成本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。 2) 现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。 3) 现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。 5.2.2优选队伍，杜绝多层转包1) 选择承包方时，要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。 2) 杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。优先选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。 3) 提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合。 4) 每次投标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的，中标率应控制在30％以内。 5.2.3强化过程监督1) 承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。 2) 强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。 3) 重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评价供方的表现。 5.2.4沟通与支持1) 沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。 2) 管理与技术支持： Ø 设计交底； Ø 施工节点与细部交底； Ø 技术标准交底； Ø 施工工艺交底； Ø 施工组织与配合交底； Ø 质量控制点交底； Ø 施工样板交底。 3) 财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承包模式都是：工程先干后付款，工程承包方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。 5.2.5分户验收――把握竣工验收最后防线工程完工验收、分户竣工验收是最后防线，推行“一房一卡制”，严格验收，不放行任何不合格的产品，将从政府的抽样验收提高到100％的验收。 5.3工程质量管理措施5.3.1 图纸审查制度施工图出图前，由设计部组织，项目中心参加，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。 开工前，由项目中心组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查： Ø ±0.000绝对标高与周边场地标高的协调 Ø 总图坐标封闭复核 Ø 基础梁顶标高与室内外地面标高关系，底层凸窗、空调板的标示及节点索引 Ø 结构梁的布置对住户室内和阳台上空的影响 Ø 楼面（卫生间、阳台、露台、退台）降板标高、导墙、拦板、凸窗、空调板的标示及节点索引 Ø 外圈梁底标高与外门窗顶标高的吻合性 Ø 屋面排水坡度、防水节点、导墙高度计算复核 Ø 统一技术条件：阳台反沿、厨房卫生间导墙、屋面女儿墙、降板高度、凸窗节点、老虎窗节点是否统一 Ø 栏杆、扶手详图 Ø 庭院围墙详图 Ø 铝合金门窗规格、数量、分格设计的统一 Ø 门庭、电梯厅、楼梯间地面铺贴图 Ø 空调孔洞与插座的相互位置 Ø 雨水管、空调孔洞、厨房、卫生间预留孔、预埋件定位标注 Ø 开关、插座、灯具、配电箱、弱电箱定位 Ø 室外景观、管线综合平衡设计 5.3.2 施工单位质量保证体系总承包商在开工前，根据项目工程特点和合同规定的质量目标，编制《项目质量计划》，并上报项目中心和监理公司。项目中心协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。 5.3.3 设备材料进场验收制度对于工程中甲供材料、甲指材料，施工前，项目中心必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，并由相关部门进行封样。 不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由总包按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。 未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。 对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。 5.3.4 样板引路制度样板引路是工程质量管理的重要手段，在本工程中，任何一分项工程，尤其是防水层、保温层、钢结构施工、转换层施工、铝合金门窗，都要由承包商先做样板（样板间、样板工艺等），然后报监理公司和项目中心进行验收，验收通过后，方可进行大面积施工。 对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司、项目管理部、工程管理部、设计部，通过试验和鉴定后，才可应用在工程上。 5.3.5项目质量管理要点根据本工程项目的设计特点，结合工程管理要求，拟将以下项目部位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理： 1) 定位放线 2) 桩基施工 3) 铝合金门窗安装 4) 单元门、入户门安装 5) 栏杆扶手安装 6) 地下室、屋面防水施工 7) 卫生间防水涂膜施工 8) 水暖电管线预留预埋 9) 配电箱、配电柜安装 10) 室外配套工程 11) 钢结构、玻璃幕墙工程 12) 泳池设备安装工程 13) 中央空调安装工程 14) 电梯安装工程 15) 外墙装饰工程 16) 外墙外保温体系施工； 17) 内街铺贴工程 18) 精装修工程 19) 墙体裂缝防治（砖的出炉时间、湿润程度、采用何种砖、砌筑方式等等） 20) 房间的开间、层高、方正 5.3.6技术方案先行制度总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目中心审批，审批通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。 项目中拟审批的施工方案包括： 1) 施工组织设计 2) 测量方案 3) 雨季施工方案 4) 冬季施工方案 5) 桩基施工方案 6) 基坑支护施工方案 7) 地下防水施工方案 8) 混凝土施工方案（含大体积） 9) 钢筋施工方案 10) 模板施工方案 11) 砌筑施工方案 12) 脚手架施工方案 13) 屋面工程施工方案 14) 装修施工组织设计 15) 成品保护施工方案 16) 外墙外保温施工方案 17) 设备专业施工组织设计 18) 钢结构施工方案 19) 玻璃幕墙施工方案 5.3.7质量通病处理针对经常出现、易引起业主投诉的墙面开裂、厨厕间漏水、窗台渗漏水、出顶间外墙墙面开裂，以及防水设计不合理、空调洞倒水、门窗质量问题、结构施工洞和施工缝留设不合理、以及在施工中暴露出的管理问题，由项目中心组织、设计院、监理公司、承包商参加，召开专门的技术讨论会，制定有效的措施，有条件的可以作样板，以提高工程质量。 5.3.8日常质量管理项目中心协助监理公司，对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，对重要的部位和工艺进行旁站。 每周监理例会，总承包商负责将上周的工程质量实施情况作总结汇报，就工程中出现的质量问题，监理公司协助总承包商分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝在后续工程在类似问题重复出现。 5.3.9设计协调问题对于在设计中（包括钢结构、铝合金门窗二次设计、精装修、专业设计）应注意的问题，项目中心配合设计部，以设计指导书的形式向有关设计单位提出要求，明确设计要求和节点做法，确保设计图纸的深度和质量。 5.3.10质量事故处理对严重的质量事故，由总承包商提出技术处理方案，并经监理公司和项目中心认可后，进行处理。对经处理的部位，应重新检查验收。 对于一般的质量事故，由总承包商按技术处理方案处理后，重新检查验收。 5.3.11入住前质量检查和维修根据完工后内部检查的流程和方法，项目中心与物业公司一起，对主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查，并对厨房和卫生间做渗水试验，对发现的问题及时要求总承包商进行维修，确保业主入住交接的顺利进行。 5.3.11成品保护措施1) 门窗： 运输时应妥善捆扎，幢与幢之间用非金属软质材料隔垫开，吊装时选择牢靠固定的着力点，防止窗体互相磨损、挤压、扭曲变形、损坏附件。 进入施工现场后应在室内竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风。 禁止人员踩踏，不得在其上面安放脚手架，悬挂重物。 在清洁时，保护胶纸要妥善剥离，注意不得划伤，刮花表面。 门窗在安装过程中及验收前，采取可靠的保护措施不得污损。已安装的门窗框洞口不得作为运料通道。 严禁在门窗框上、扇上安装脚手架、悬挂重物。外脚手架不得压在门窗框上，并严禁瞪踩窗框、窗扇或窗撑。应防止利器划伤门窗表面；防止焊花烧伤或烫伤面层。 门窗框的上槛及两侧用胶带纸、薄膜保护好，下槛用九夹板制成马蹄形盖板保护。 在玻璃安装后，应在玻璃上贴上保护膜，并贴上明显提醒标志。 2) 入户门： 运输时应放在托架上，并妥善捆扎，起吊时不得将抬杠插入框内抬运。 进入施工现场后应进专门仓库保存，竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风。 进入现场后安装前应测量其对角线的长度和平平整度，并采用可靠的保护措施。 对选用门洞口作运输材料的出入口或进出频繁的门洞口，应在门框边加设防护板，以防碰伤撞坏框体；如果长期作上料口时应采取预留门洞开的方法，作后塞口。 施工中严禁在门框上搭设脚手扳和悬挂重物。应防止利器划伤门窗表面；防止焊花烧伤或烫伤面层。 3) 防水层 基层砂浆必须进行养护，可用蓄水养护或用草包、纸袋覆盖后浇水养护。养护期间必须保持覆盖层材料湿润并禁止闲人上层面踏踩火灾说明继续施工。合理安排施工流向，避免过早上人走动。 已铺贴的防水层，应及时采取措施保护，操作人员不得穿戴钉鞋作业。 穿过地面、墙面等处的管道根部、地漏等不得碰损、变形，以免铺好后更换。 地漏、排水、变形缝等处应保持畅通，施工中应采取保护措施，防止基层积水或污染而影响防水层的施工质量。 4) 涂料与油漆 在涂刷涂料前，预先清理基层表面；涂料干燥前，应防止尘土污染和热空气的侵蚀。 将门窗用风钩或用木锲固定，防止扇框粘结涂层，影响质量和美观，同时防止门窗玻璃损坏。 涂料施工完毕，尚未干燥前，设置标志牌，防止触摸。 5) 地坪 安装施工有铁爬梯或有钢管等铁制品等接触地坪时，必须事先垫好麻袋或夹板，以防划伤地面 粉刷施工手推车运输材料时，不得随意碰磕地坪，同时粉刷时应在墙面附近的地坪上垫好夹板或麻袋，防止砂浆污染地坪。 6) 地砖 急促砂浆尚未达到强度前，其他各种不得进入同一施工区操作。 不得使用铁制爬梯，以防破坏地砖 其他各种施工时，应尽量避免尖利物品直接作用于瓷砖表面。 施工时，人员应穿软包底鞋，并不准其他人员走入；铺设完毕以后，要做好围档，禁止人行；待砂浆达到设计强度后，上面覆盖纸板后，方可允许人员行走，但仍需防止后道工序施工时有重物压砸、拖拉。 7) 电梯 电梯安装完毕后内部及门框用夹板包裹，防止污染及损坏。 调试运行后一般不作施工运输用除特别需要征得同意后方可使用。 电梯在使用过程中派有证书的专人开启，并定期进行保养。 8）入户门锁 门锁安装完毕后采用软质材料包裹，防止污染及损坏。 在使用过程中派专人开启。 5.4安全文明施工管理 5.4.1施工现场CI标识系统施工现场按公司CI形象设计要求做好标识，当公司无规定时，按南京市有关安全文明要求执行。 施工现场CI标识系统要求在总包合同中注明，并由项目中心在总承包现场临建施工前进行交底。 1) 施工主入口大门 施工主入口临时大门如图所示。 2) 施工主入口形象要求 入口处设置工程概况牌、工程目标牌、项目组织架构牌、文明施工管理牌、安全及防火牌，工程现场平面布置图 大门口作硬地处理，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才能驶入城市街道。 3) 临时围墙设计 围墙高度：2.1m，艺术围墙。 在总包合同说明，现场临时围墙的包装宣传权归公司所有，宣传策划由营销部统一制定要求或设计。 4) 项目中心铭牌设计 项目中心铭牌上写公司LOGO和项目名称，悬挂于项目部入口的显眼处。 5) 项目中心上墙资料要求 上墙的主要资料包括：项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度控制计划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、项目总平面图等。 6) 项目中心工作人员配备要求 安全帽：在安全帽的前方正中粘贴或喷绘公司标志，安全帽后侧正中粘贴或喷绘编号。 安全鞋：配备防水、防钉高帮安全鞋。 对讲机：管理人员在现场均携带对讲机。 工装与胸卡：项目中心员工在工作时间统一穿着工装，进入现场必须佩戴胸卡。 7) 公司CI标志 塔吊的配重臂上悬挂公司标志和“金地地产”字样的组合标志，建筑物悬挂公司统一宣传标语。 8) 现场道路 现场临时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设施，交通畅通，路面平整、清洁。 9) 卫生间 项目现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以保持清洁干净。 5.4.2施工过程管理工程开工前，项目中心协助监理公司对总承包商《施工组织设计》中的安全文明要求进行审核，检查其与公司CI形象标识系统符合性，是否满足 市安全文明要求。 监理公司负责施工现场的日常巡视工作，检查承包商现场各种材料是否按规定分类堆放整齐、临时道路是否畅通清洁、各种设备标识是否完整准备、现场垃圾是否分类存于固定的垃圾站、基坑边是否按规定作了安全防护、脚手架安全防护措是否得力、现场夜间照明是否足够、易燃易爆品是否存放于专门的库房内。对于发现的问题，要求承包商在规定期限内整改，整改后报监理公司进行复查。 监理公司对场地安全文明施工的检查，以周报形式报送项目中心；每月底组织一次对进场施工单位的检查、评比工作。 第六章：工程成本管理 6.1 项目成本控制目标6.2 项目成本控制措施6.2.1招投标及材料采购方式根据公司规定，总包招投标原定采用工程量清单方式。相对于以前采用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低，能及时发现设计不合理之处，减少变更发生，从而降低工程总成本。 对于甲方分包工程、甲供设备材料，采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本。 对于限价、指定品牌设备材料，项目中心、成本管理部、设计工程部，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当有竞争力的价格设备材料。 6.2.2推行限额设计根据目标成本的要求，将目标成本具体分解到不同的物业类型，要求设计院按照《施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议》进行限额设计。 6.2.3设计奖罚制度为鼓励设计院积极配合成本控制工作，进行多方案技术、经济认证，针对工程设计中对造价影响明显的经济指标：桩基费用、钢筋含量、混凝土折算厚度、开窗率等进行量化，与设计费直接挂沟。 设计变更必须严格控制在 ％以内： 承包商应将已完工并确认过的设计变更单原件，并按“一单一价”原则申报（如需要请附补充预算）甲方进行审核审批。发包人不接受承包人以汇总方式编制的多事项的补充预算书及逾期申报的补充预算书。逾期不予补办。 6.2.4部品部件调查研究在扩初设计和施工图设计阶段，对工程中的部品部件如：门窗、栏杆、入户门、面砖、涂料等进行全面的调查研究，在部品部件的设计品质、成本目标、市场认可、招标采购供应能协调统一。 6.2.5图纸审查开工前，项目组织施工图公司内部、总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。 6.2.6变更签证管理对于工程施工过程中发生的现场签证，项目中心要求承包商在工程变更、计日工、零星工程及合同外配合工作引起的现场签证工作按现场签证作业指导书： 1.目的 为了加强金地集团上海地产公司开发项目的现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，制定本管理办法。 2.范围 适用于金地集团上海地产公司及所辖区域公司开发项目的现场签证的管理。 3.定义 3.1 现场签证：是指对施工管理中发生的零星事件的确认函； 工程联系单：用于项目中心与各承包商，对于非设计图纸修改类的指令及与施工单位重要的通知函；技术核定单：施工单位对施工图纸或原施工方案提出的技术洽商函，不作为结算的直接依据，仅作为设计变更或签证单的附件；合同外单价审批：施工提出合同内未包括的某种材料价格签证审批。 3.2 现场签证的具体内容： 施工过程中出现的各种技术措施处理；在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；施工过程中出现的奖励和索赔问题；因设计变更引起的且在竣工图中无法反映的返工工程。 3.3 补充预算：补充预算是指在施工过程中，因发生设计变更、签证等而造成合同价变更时，针对变化的内容形成的造价文件。补充预算由施工单位编制、甲方审核/审定。然后及时办理传签并签订承包合同的补充协议。 4.职责 4.1 金地集团上海地产公司成本管理部负责对本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。 4.2 金地集团上海地产公司有关部门、项目中心负责贯彻执行本管理办法。 5.程序 5.1 现场签证要严格执行以下原则： 5.1.1 时间限制原则：各项目中心对现场签证及其补充预算实行严格的时间限制，并严禁过后补办的做法。 5.1.2完工确认原则：当现场签证完工后，现场签证单必须有监理公司、项目中心专业工程师、项目中心工程经理、项目中心成本经理、项目中心副总（总）经理共同签字，否则一律无效，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认，签证单中必须附隐蔽前的照片。 5.1.3一月一清原则：承包单位必须及时上报补充预算，每月20日前，成本管理部应审核完承包单位上月报送的补充预算。 5.1.4 原件结算原则：现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。 5.1.5 标准表格原则：所有的现场签证单都必须使用规定的标准表格。 5.1.6 多级审核原则：现场签证的造价结算至少要经过二级以上的审核。 5.1.7 完整性原则: 现场签证必须对应有项目中心发出的”工程联系单”或”技术核定单”,否则一律无效。 5.1.6准确性原则：偏差率控制在合同要求以内，否则可以按合同约定原则对该份签证进行处罚。 5.2现场签证的操作规定 5.2.1 关于签字确认的规定 5.2.1.1 现场签证单必须经过监理公司、项目中心专业工程师、项目中心工程经理、项目中心造价工程师、项目中心副总经理（总经理）共同签字，否则现场签证单无效； 5.2.1.2为提高效率，公司领导、职能部门经理可根据实际需要，在自身职能范围内，对下级部门或人员作一定的授权，但授权人仍为责任人。 5.2.2 关于现场签证的施工完毕后的确认工作 5.2.2.1 由项目中心确认现场签证的工作内容及工作量，原则上在现场签证单上不出现有关“金额”的内容； 5.2.2.2 由项目中心造价工程师确认签证事项为合同外内容并复核工程量后，计算结算造价并与施工单位达成一致意见，成本管理部复核后确认结算造价； 5.2.3 关于签证单的标准化工作 5.2.3.1 所有“工程联系单”或“技术核定单”必须经主办工程师、工程（或设计）经理、项目副总（总）经理签字并加盖“***项目技术业务专用章”后方能生效，仅作为工程指令，不作为结算依据。 5.2.3.2 施工单位依据“工程联系单”、“技术核定单”申报的现场签证单必须加盖公章方能生效。 5.2.3.3 项目中心、承包单位均应对现场签证单分别进行编号，并整理归档、妥善保存；双方都应设置现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。 5.2.3.4 项目中心资料员须在KM项目网站上建立变更、签证栏目，录入变更、签证台帐，主要反映编号、接收时间、进展及处理结果等信息，以便各部门及相关人员查阅。 5.2.3.5 承包单位填制的现场签证单都应使用公司规定的标准表格（见附件），否则可以不予审核费用； 5.2.3.6 承包单位必须就每张现场签证单做一份完整补充预算书，不接受承包单位以汇总方式编制的多现场签证事项的补充预算书。 5.2.5 关于表格（原件）发放、存档要求： 5.2.5.1 现场签证单 现场签证单原件一式四份，由承包单位填写，签署完成后分别由承包单位、项目中心、监理单位和成本管理部各存档一份； 5.2.5.2 扣款通知书 扣款通知书一式三份，由项目中心发出，并经承包单位及成本管理部签收的各自存档； 5.3现场签证预算书的格式要求 5.3.1 补充预算书应包括：补充预算、成本管理部内部审核单及相关单据、预算书封面(发包单位、承包单位双方签字盖章)等。 5.3.2 成本管理部内部审核单不得少于两级审核。 5.4其他规定 5.4.1 成本管理部每月定期将上月复核的补充预算，录入集团成本信息系统，同时报送公司领导、项目中心、设计部。 5.4.2 本作业指导书一旦实施，各项目中心务必严格执行，并将与考核挂钩。 6.表格 附表 1. OA单 2. 工程联系单（格式） 3. 技术核定单（格式） 4. 扣款通知单 5. 奖励/罚款通知单 6. 合同外单价审批表（格式，承包商用） 备注：1、用于项目中心对于非设计图纸修改类的指令及与合作单位重要的通知；由现场工程师跟踪、资料员统一归口管理。2、签字原件一份保存于资料员处，业主、各主送单位、抄送单位复印件一份（盖项目中心技术章）。 6.2.7进度款支付采用月度付款形式，每月总承包商按合同约定上报工程月报，项目中心专业工程师协助监理公司负责审核确认上月完成的工程量，成本工程师负责按确认的工程量审核确认工程进度款。按工程款支付操作规程： 1．每月25日施工单位上报上月25日至本月25日的工程形象进度，并依据形象进度及合同条款申报相应的工程款，工程付款申请书格式见附件； 2．施工单位提交的工程付款申请资料应包括工程付款申请书、工程款计算书（要求分楼号、分专业按照单位工程编制预算书，并按照楼号进行汇总，及相应电子文件）、合同支付条款复印件。甲供物料的付款申请还需要附甲供物料接收单复印件作为依据； 3．施工单位提交的工程付款申请资料经监理、甲方现场专业工程师、工程经理签字确认后送至项目中心成本代表，成本代表根据甲方工程师及工程经理确认的工程形象进度审核月应付工程款； 4．以上所有单据，相关人员在签字确认时，必须签署日期； 5．成本代表审核确定工程款并经与施工单位沟通后，将工程付款审核书送至主办工程师，由主办工程师进行网上OA传签支付工程款；工程款审核书格式见附件； 6．工程款支付传签结束后，财务部在支付工程款前应先知会主办工程师，然后再将工程款支付给施工单位； 附件 附件一：工程付款申请书（承包商用） 附件二：工程进度付款建议书、金地集团上海分公司历次付款一览表（项目主办工程师用） 第七章：采购与招标管理7.1 监理招标（采用区域战略监理，项目另行招标按以下原则）7.1.1入围资格1) 工业与民用建筑甲级监理资质； 2) 无通报批评或重大投诉记录； 3) 近三年来同类工程监理服务总建筑面积不小于30万M2； 4) 拟定的总监理工程师同类工程监理服务经验不少于2项，总建筑面积不小于10万M2； 5) 拟定的项目主要监理人员在本公司的工作时间不少于2年。 7.1.2监理人员的资质审查1) 招标前应详细列出对监理公司派驻现场的人员数量及资质要求，要求土建工程师不少于2名，配套工程师不少于2名，一名电气工程师，一名给排水工程师，其余的专业工程师均不得少于1名，专职资料员1名。 2) 评标时应对拟派的项目总监理工程师和主要监理公司人员进行面试。 3) 核对进场监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作。 4) 及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在《监理人员登记表》上。 5) 定期（每月）对现场开展工作的监理人员进行考核，填写《监理工作考核表》，及时调整不合格的监理人员。 7.1.3检查现场办公设备项目监理部必须在现场备置以下仪器设备及办公用品 序号 名 称 型号、规格 数 量 进场时间 备注 1 全站仪 尼康PTM-352C/L 1 共用 2 水准仪 SJ-06 1 基础 3 激光垂准仪 PZJ3 1 共用 4 激光测距仪 D32 1 共用 5 砼回弹仪 HT-225 1 基础 6 工程检测仪 1 共用 7 接地电阻表 1 基础 8 兆欧表 1 基础 9 电脑 1 基础 10 打印机 1 基础 12 摄像机 1 共用 13 相机 1 基础 14 对讲机 3对 主体 15 游标卡尺 1 基础 16 30米钢尺 1 基础 17 靠尺 2 基础 18 焊接检验尺 1 基础 19 皮卷尺 2 基础 20 其他检测工具 7.2总包招标7.2.1入围资格1) 公司近三年入选是优秀施工企业，必须具备总承包一级资质，同类工程获得过“金陵杯”奖或“扬子杯”或同等奖； 2) 项目经理近三年内累计同类工程建筑面积15万m2以上； 3) 项目经理近两年来在施工企业质量与安全业绩考核中无重大不良记录。 7.3分包管理与甲供材料协调7.3.1总包管理工作包括：1) 报建与验收：分包单位对所承包工程范围的施工质量、进度和竣工资料的完整性负责；总包负责监督、检查和有关报建、验收、竣工资料备案手续办理。 2) 进度协调：总包单位应在开工后30日内提交分包工程的进出场时间，经甲方监理、确认后执行；协调日常工作，按月提供对各分包工程的进度要求。 3) 合同付款：分包工程在支付进度款时，分包单位向总包提交形象进度及付款申请，经总包确认后，提交监理公司、甲方经审核后由甲方按照公司程序来办理向分包单位支付工程款的手续。 4) 安全文明施工：分包单位进场后，总包负责对其现场安全和文明施工进行管理；分包工程施工过程中及竣工后，甲方负责督促分包单位将易破坏部分进行包装保护。 7.3.2总包配合工作包括：1) 在分包工程施工前，按甲方及分包单位的要求完成有关的土建项目施工，提供具备各分包工程施工的条件。 2) 提供必要的测量定位线；与分包单位核对各分包工程图纸与总包图纸间相关联的尺寸、标高等数据是否统一，并对所提交资料的准确性负责。 3) 提供工地现有的垂直运输、脚手架供分包工程使用，如需拆除应报甲方批准； 4) 施工、生活用水用电接口，水电费由分包单位负责； 5) 提供办公和生活便利、加工场地等； 6) 提供分包人员、材料、设备进场、吊装、堆放、保管条件； 7) 清理分包工程施工场地； 8) 负责在交叉施工过程中，采取措施保护分包工程成品，分包工程的成品遭到破坏，（除当场抓住破坏者外）全部责任由分包单位承担80%，总包单位承担20%； 9) 分包工程竣工后，由分包单位和总包办理移交手续，总包负责该分包工程的成品保护工作，移交后保护不周造成损失概由总包负责； 10) 按图纸、规范要求等完成分包工程预留预埋（线管须穿通铁丝），修补分包工程施工损坏，完成分包工程安装后的修补及塞缝； 11) 其他方便分包工程施工的工作。 7.3.3甲供、限价材料管理1) 除甲供材料、设备外, 其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买，若总包拒绝该供应商，则应提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认，而指定价格不变。 2) 总包单位应于合同签订后30天内编制甲供/限价材料、设备计划报监理审核后由甲方采购，乙方不及时上报或上报数量有误，责任由总包负责，监理承担相应责任。由于工程变更引起甲供材料、设备数量的变化，总包应在收到变更通知5日内书面通知甲方。 3) 甲供材料、设备送到现场，由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商、监理四方共同验收后即交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。 4) 总包提交的甲供材料、设备数量应准确，超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。 5) 总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。 6) 因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。 7) 总包供应的装饰材料，水电管线、设备均需向甲方报送三家以上供应商资料，经甲方和监理公司确定、封样后方可采购。 8) 所有材料、设备均由总包按规定进行检查、送检，检测费由总包负担（含甲供和限价材料、设备检测费）。 9) 材料、设备的见证取样应符合国家和当地有关规定要求，见证取样数量应不少于送检数量的30％，并保证每一种需检测的材料、设备均有见证取样。 10) 所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。 7.4配套专业分包工程招标对于小区内市政配套工程：供水、供电、燃气、电信、有线电视工程，应尽可能采取“货比三家”招标、比价方式确定承建商、供应商；部分配套工程由于受到社会资源的限制，可以直接委托，但费用审核和管理仍服从统一协调；项目中心应尽可能直接与市政配套主管部门沟通，充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定，做到“有章可循”，避免信息不对称带来的被动局面，防止人为操作。 第八章：项目的沟通管理8.1进场知会对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发《进场知会》，明确：项目中心的联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收发制度，会议制度，工作流程与表格格式等。 8.2周例会项目监理周例会定于每 下午2：00，由工程总监主持，项目部工程例会也同时一并召开。项目中心周例会定于每周五下午，由项目中心总经理主持。 8.3工程月报项目部每月末编制工程月报，对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面整理，并报送项目副总经理、总经理。 8.4里程碑形象进度工程基础（打桩）开工、主体封顶、外架拆除、单体验收、样板楼展示、销售开盘为项目工程里程碑，各标段工程里程碑形象进度完成后2天内应编制《里程碑形象进度》，通报项目中心。 8.5文件的收发、传阅文件的收发由专职资料员统一管理，并在项目中心内形成传阅制度。 8.6文件的归档A册：公司管理规范：金地集团项目中心管理控制文件（A1） B册：合同文件：施工合同文件（B1） 监理合同文件（B2） 材料采购合同文件（B3） 合同登记汇总表（B4） 施工合同台帐（B5） C册：公司内部来往文件: 发文：（C1） 收文：（C2） D册：监理公司往来文件 《监理人员登记表》及证明资料（D1） 监理规划（D2） 监理细则（D3） 监理例会纪要（D4） 监理备忘录及专题报告（D5） 监理月报及审核意见（D6） 发监理单位文件（D7） 监理考核表（D8） E册：与施工单位来往文件 施工组织设计（E1） 施工方案（E2） 工程联系单（E3） 工程整改单（E4） 工程验收单（E4） 分户验收档案（E5） F册：设计变更和工程签证 设计变更（F1） 技术核定单（F2） 工程签证（F3） 工程指令单（F4） G册：计划管理 总进度控制计划（G1） 施工图纸交付计划（G2） 甲供材料进场计划（G3） 总进度计划（施工单位）（G4） 月计划（施工单位）（G5） 周计划（施工单位）（G6） H册：作业指导书 工程管理策划书（H1） 成本管理指导书（H2） Ｉ册：材料设备管理 封样登记一览表（I1） 收（调）料单（I2） 设备调试验收记录（I3） J册：进度款支付 工程付款台帐（J1） 扣款通知单（J2） 奖/罚款通知单（J3） K册：会议纪要 公司每月例会纪要（K1） 甲方召集专题会议纪要（K2） 工程月报（K3） L册：后勤管理 考勤表（L1） 项目经理部固定资产登记表（L2） 其他文件（L3） 第九章：项目的风险与对策（根据项目实际情况填写）9.1进度控制风险与对策本工程具有结构形式复杂、分包工程多、室内装修要求高、工期紧，外装饰要求高、建筑构造做法复杂等特点。针对此特点，项目中心应做好以下工作： 1) 优选总包施工队伍，要求总包单位有足够的机械设备能力和劳动力配置。 2) 结合销售和对外开放、展示要求，采用悬挑外架施工方法。 3) 协调公司各职能部门工作，落实招标采购计划、出图计划、样板确定计划。 4) 积极与城管主管部门沟通，取得支持。 5） 大型地下室施工必须合理划分流水段、杜绝因高压线的安全问题影响施工进度。 6） 必须在办理好夜间施工许可证后方可进行夜间施工，并张贴安民告示。如遇高考及特殊节日期间必须对噪声严格控制。 9.2质量控制风险与对策会所地下室防水、排水、抗裂、防渗，屋面、墙面、卫生间抗渗漏，粉刷开裂、空鼓、开间、层高是本工程质量控制的重点。项目中心应充分发挥监理公司、总包单位及各分包单位的主动性，完善质量保证体系，强化过程监督、检查和工序验收，把好竣工验收最后一关。 9.3成本控制风险与对策项目中心积极配合职能部门设计工程部、成本管理部，推行限额设计、优化设计，展开部品部件的调查研究，加强现场变更和签证管理。 9.4其它根据总体工程进度要求，在扩初设计文件尚未正式批复、施工图设计正在进行中，工程桩基提前施工，可能产生由于设计不完善、设计变更而带来的返工和浪费，项目中心协助设计工程部积极跟踪施工图设计进程，力求把可能的损失降低。施工排水问题要考虑周全，不得影响周遍环境。 第十章：项目的总体协调10.1场地条件（根据项目实际情填写）10.1.1给水：。 10.1.2排水：。 10.1.3供电：。 10.1.5电信、网络：。 10.1.6有限电视：。 10.1.7临时生活设施：。 10.1.8施工道路开口：。 10.2销售开放展示要求 销售开发展示对场地的布置要求详见附件：《**项目营销推广计划》 10.3施工场地规划粘贴规划图，标明示范区范围，售楼处、售楼通道10.4民扰情况总包作业时间和施工噪音按照上海安全文明有关规定执行，减少扰民现象。项目中心负与周边政府和派出所的联系和沟通，借助社会力量解决民扰现象，减少影响。 10.5对外协调工作项目中心积极与质量监督安全监督站、煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证《项目总控制计划》的顺利实现。 第十一章：销售配合及施工通道布置 11.1 展示要求根据项目营销要求。 11.2 销售展示的工程配合为有效支撑销售，现对总包施工做如下要求： 根据项目情况填写。 第十二章：上海公司已建程序标准清单目录罗列上海公司已建工程管理程序、标准清单目录。