jmsjjyl@com “节奏”是指周期性的变化过程，强调变化的本质，也明确有规律可循。
汽车之家、理想汽车创始人李想曾将创业的精髓总结为“通过节奏和耐心实现长期成长”。我同意这个总结，并认为“节奏”这个词用来指代周期性变化的过程是恰当的。这不仅强调了变革的本质，也明确了变革是有规则可循的。这种共鸣让我产生了写点东西的冲动。虽然我从来没有像李想那样成功创业，但我很幸运，经过多次练习，没有被彻底“踢出牌桌”。这次我想简单谈谈创业公司的发展节奏，作为个人的总结，包括我的经历、学习和思考。因此，这篇文章在内容上并不全面，主要是从我个人的感受出发，提出一些我认为重要的观点。
创业公司的发展节奏之所以成为热门话题，主要是因为创业公司发展的每个阶段都有不同的发展诉求，因此创业团队需要匹配不同的发展思路和方法，这就是要形成一个改变。过程。只要有规则，就可以建立系统的管理、评估、优化方法。尽管具体问题需要不同的应对措施，但总结的一些规则和方法可能会有所帮助。本文的内容主要针对StartUp初创公司和内部创新企业。但是，如果您是一个希望探索新业务或新产品的组织，您可能会在本文中发现一些有趣的主题。本文中的“初创企业”一词既包括StartUp初创企业，也包括内部创新企业。在这篇文章中，我们将把初创公司的发展分为三个阶段来讲解：0-1验证阶段、1-10成长期、10-100成熟阶段。网上关于成熟期企业管理的讨论很多，我重点总结了验证阶段（0到1）和成长期（1到10）的感受。
#01
0-1 验证阶段创业往往始于一个想法。创业的早期阶段是将想法转化为产品。这个阶段被称为验证阶段，因为仅仅创造出一个产品并不意味着这个想法已经成为现实；只有完成市场验证才意味着这个想法已经开始实施。将一个想法变成经过市场验证的产品，实际上就是一个寻找商机的过程。通过不断的假设和试错，验证一个创意的可行性，如果验证成功，就意味着找到了一个“创业机会”。所以，这个舞台的主旋律是——“机遇”。 0-1验证阶段的所有工作都围绕机会展开，从一个或多个可能导致机会发现的想法开始，直到它被验证和实施。
业务开发的0-1验证阶段验证机会创业的第一阶段用于将想法转化为产品。业务层面的一个核心任务是寻找经过验证的创业机会。笔者认为，关键是“一个想法+两次验证”。 “想法”指的是创业的最初想法。想法往往来自直觉，是冲动的、非理性的，需要理性的评价。评估的过程就是通过建立理性的评估轴，建立直觉框架，划定围栏，检验想法。这两个方面是最重要的。这两个方面对应着“双验证”，即验证产品价值和验证业务增长。验证产品价值涉及确定产品是否具有市场价值，潜在客户是否对产品有真正的需求并愿意为其付费，以及基于此价值的定价是否足以在产品层面实现正利润。产品价值验证的重点是有效满足客户需求。关键答案： 客户是否同意我们要解决的问题就是他们面临的问题？ 客户是否愿意为该问题的解决方案付费？规模。在此过程中，确定需求至关重要。初创公司需要探索客户的需求，而不仅仅是询问他们想要什么。只有深入观察客户的工作情况和流程，实地走访需求实际存在的现场，才能有效掌握需求。具体来说，确定客户需求的紧迫性有助于需求分析。客户需求通常被定义为：“客户有迫切的需求，正在积极致力于解决问题，并准备投入解决问题”，或者“客户意识到问题，并且可以分为三个层次” :客户有潜在需求，但并不紧急。近年来，国内一些ToB数字业务创业公司在市场拓展上屡屡失败，但并不是没有客户需求，而是客户需求不迫切。该投资不会影响客户。笔者在交流中表示，“如果生产线不能正常运转，生产效率提高10%有什么用呢？”业务团队资源有限，无法广撒网来验证产品价值。 “天使客户”这个概念并不实际，比较模糊，很难真正理解。然而，根据需求紧急度分级，“天使客户”是指“有紧急需求，开始积极尝试投资具有成本效益的解决方案来解决他们的问题，并且已做好准备”的人。只有这类客户更容易接受新事物，更了解初始产品的缺点，并渴望提供有关如何使用它的反馈；业务增长验证验证产品相关业务在特定市场是否具有大规模增长潜力，并在业务层面形成业务闭环。验证业务增长至关重要，因为创业不是开发更多更好的产品，而是创建可持续的业务。与初创公司非常感兴趣的产品价值验证不同，近年来业务增长验证经常被忽视或淡化。这有两个主要原因。第一个层次是“人”的原因。 近年来，技术创始人数量增多，创业初期大部分精力都花在产品和技术上。 大公司早期领导者。由于大公司的业务背景和详细的分工，最初的团队不愿意走出自己的舒适区。
第二个层次是“事物”的原因。验证产品价值可以验证客户是否愿意向您的初创公司付费来解决他们的问题，但是您还需要验证什么？顾客愿意掏钱还不够吗？答案是“不够”，因为顾客购买行为的可持续性、销售行为的可重复性、经济性还没有得到验证。业务增长验证的目标是找到可重复的—— 销售模型。在这个过程中，验证销售线和销售流程的可持续性和可重复性非常重要。未完成销售线验证的营销大多是资源浪费。请注意，应特别注意验证ToB —— 中的销售类型。每个公司都是由个人组成的。我们都知道这个道理，但它在工作场所经常被忽视，尤其是那些没有ToB 销售经验的人。如果我们忽视这一点，我们常常会导致商业组织拟人化。组织拟人化问题在国家层面变得更加明显。从键盘侠们在茶余饭后讨论国际政治时断言，国家、政党等组织的行为过于简单化、情绪化、忽视内部复杂性，不难看出这种“忽视”的影响深远；影响。 ”。为了使销售模式取得成功，不同的个人必须与其所属的组织分开。在销售中，我们要识别客户组织中的实际用户、决策者、购买者、有影响力的决策者、抑制者等角色，根据产品特点和业务规模设计具体的销售模式并进行验证。例如，提高效率的IT软件或技术创新带来的新替代品有可能显着提高公司的整体效率并降低成本，也可能改变一些员工的生活。在产品设计和推广时，产品的受欢迎程度取决于是否以及谁能够团结尽可能多的人。提高效率、降低成本是企业常见的理性选择，但由非理性个体组成的企业的短期决策和行动，在经济学教科书中并没有涵盖到这种“短期”，想象成“理性”就足够了。 “只存在的行动。它已经让许多初创公司破产。为了完成产品价值验证、业务增长验证和机会验证，初创公司获得“经过验证的知识”，使他们能够以可持续的方式继续为目标市场的客户提供服务。 “经过验证的认可” 为了验证机会，必须以获得“经过验证的认可”为目标开展工作。失败的原因有很多，但经常被忽视的一个就是“无意义的计划的成功”，不言而喻，“失败的次数”是初创公司最宝贵的资源。如果你想获得“经过验证的知识”，你就需要做好它。现代科学方法中实验的工作方式是根据明确的假设进行预测，然后使用经验方法进行实验。创业中获得“经过验证的知识”同样以愿景为指导，遵循提出假设检验假设修改假设的过程，不断重复直至得到验证。形成假设是获得“经过验证的知识”的第一步。如果你连最基本的假设都无法提出，就意味着你对行业、市场、客户的理解还远远没有产生有效的想法，而没有明确的假设，就很难“有意义地失败”。 “验证认知。”很多投资人在关注创业项目时，往往会关注“先发优势”。在笔者看来，成为“先发者”确实有优势，但“先发者优势”不在于早开始，而在于早学习。快速学习意味着充分利用您的时间并将其转化为有关您的行业、市场和客户的“经过验证的知识”。
能够更快地了解真实客户的真实需求并更快地进行调整，是初创公司和创新团队的核心竞争优势。验证机会是一个探索、试错的过程，失败是家常便饭，所以探索的速度是关键，因此敏捷性是生存的保证。敏捷探索敏捷探索已经成为当前创业创新的近乎共识，包括组织、人员、产品等方面。从产品上来说，就是用最少的资金和时间开发一个产品版本的MVP，并快速（多次）运行“开发测试识别”的循环来支持“假设提出假设验证执行”。钥匙。打破“调整”周期并获得“经过验证的知识”。因此，产品开发的目的不是为了完成产品，而是为了获得“经过验证的知识”，即使产品失败了，如果获得了“经过验证的知识”，也算是“失败”。产品测试不仅仅是测试产品，而是验证业务的基本假设。 “独立”的力量对于初创企业来说，独立管理是常态，“独立”不是问题。然而，由于企业内部创新项目存在“创新困境”，部分独立性是创新成功的前提，尤其是在应对颠覆性创新和新兴技术创新时。具体来说，“独立”的核心是新业务能够独立于企业正常的资源配置流程而存在。而“独立权力”至少应包括以下内容：资源边界清晰，即新创企业不必与主流业务项目强力争夺资源，而且即使资源少，也有独立的业务发展动力。以及与新成就独立相关的个人兴趣。只有这样，创新业务才能融入到与公司主流业务完全不同的价值网络中，确立其产品和业务的市场地位。
0-1验证阶段组织和人力资源组织保障您的业务。所谓初创公司，是指在不确定的条件下，以开发新产品为目的而成立的组织。在0-1验证阶段，一切工作都围绕着“机会”。传统公司并不是敏捷探索机会的最佳组织结构。不需要相关的职能部门、流程、系统、文化建设、数字化等。已使用当机会被确认时使用。否则，它将被输入到您的“待办事项列表”中。 0-1 验证阶段的最佳组织形式类似于突击队。组织少数有创业精神的人才，在核心团队的领导下，在有限的资源支持下，在固定的时间范围内，在尚未散去的迷雾中，快速地创造出产品并得到它们。快速投入生产。进行小规模实验以获得“经过验证的知识”并迭代您的产品以完成市场验证。类似于战争中的武力侦察，当面对坚不可摧的前线或情况未完全了解时，就组成突击队进行快速攻击，试探多个地点并进行攻击。竭尽全力的基础。在突击部队中，重要的不再是职位，而是角色。要实现上述敏捷、探索机会的目标，核心角色职能必须包括技术研发、销售、营销和业务发展，各有所长。产品需要满足客户需求，因此技术和产品角色不太可能被遗忘，但从一开始就将销售和营销角色纳入突击团队的重要性可能会被低估。为了在0-1验证阶段完成上述业务增长验证，需要突击团队认真做好这些功能。这里使用“能力”一词而不是“人力资源”。一支有能力的进攻团队可能会有人填补多个职位，因此团队中的某个人满足该职能的能力要求就足够了。突击团队最好由具有产品管理或产品营销经验的人领导，以提高与客户和后端开发团队的沟通效率。在项目启动的第一天，技术负责人应该直接参与客户沟通并了解他们的需求。他们的背后是几位支持产品开发的开发人员。除上述功能外，0-1验证阶段无需人员，可根据实际情况按需配置，例如天使客户订单数量较多时增加订单处理人员数量增加是可能的。
有了正确的创始人和核心团队的直觉，它可能比您想象的更值得尝试。在0-1验证阶段，评价标准是是否找到“触发点”，只有想法得到验证后才认为第一阶段的工作完成。此时，初创或创新企业已经拥有经过验证的旗舰产品和多次提供大订单的天使客户，企业发展进入成长期1-10。
#02
在成长阶段1到10，通过验证阶段0到1的努力，我们审视“机遇”，明确方向，设定具体的“目标”。以“目标”为基础。
业务发展经历的成长阶段1至10 对于现代商业组织来说，要想抓住机遇、实现目标和愿景，成长是唯一途径。纵观这三个阶段，初创公司在这三个阶段的成长遵循S形曲线。 1-增长曲线的长度和斜率决定了初创公司能发展到什么程度。 10个成长阶段。因此，成长阶段1到10的中心目标是成长。现阶段，根据行业特点，业务规模将增长数十倍甚至数千倍。跨越鸿沟如果初创公司想要实现规模化增长，他们需要从天使客户市场转向主流市场。天使客户虽然“贴心”，但数量有限，难以支撑大规模业务发展。杰弗里·摩尔的差距理论，基于技术接受生命周期曲线，指出每个客户群体接受一项新技术所需的时间不同，因此市场被划分为不同的客户群体，相邻客户之间存在着接受新技术的差距。接受新技术指出了差距的存在。团体。早期市场的客户通常由技术爱好者和产品的早期采用者组成，而主流市场则主要由技术实用主义者和保守派组成，不同的客户群体有不同的购买偏好。因此，往往很难将早期市场获客的成功经验完全转移到主流市场，早期市场与主流市场之间的差距是最难弥合的。
资料来源：Shortform，https://www.shortform.com/blog/technology-adoption-life-cycle-chasm/
新兴市场和主流市场之间存在很大的差距，因此要占领更大的市场，初创企业和创新型企业需要在主流市场中获胜，因此他们需要应对进入主流市场的情况进行发展。市场策略。未能跨越鸿沟也是创业项目成功完成0-1验证却跌入1-10成长期的最大原因之一。市场的类型决定了你的策略。不同类型的市场需要不同的策略来跨越鸿沟。市场通常可以分为现有市场、细分市场和新市场。有了充分的市场教育，现有市场中新生市场与主流市场的差距就会越来越小。进入现有市场时需要关注两个主要问题：市场份额和产品差异化。建立强大的销售团队，强调你的产品在营销上的精准定位，包括具体技术指标的好处，用销量来扩大你在市场上的相对优势。在一个全新的市场中，你的初始策略可能需要调整，因为新生市场和主流市场差距很大，客户群体有完全不同的趋势和偏好。此外，新市场也具有独特的特征。例如，在拓展新市场的初期，不需要关注市场份额等宏观数据，因为市场本身可能并不存在。在一个新的市场，如果没有比较，何谈差异和优势？促销不需要强调产品差异或竞争优势。瞄准新市场的大规模增长，需要在产品方面更加注重培养天使客户和占领利基市场，并注重业务发展和解决方案形成，通常在另一方面，不要一味强调技术优势，你可以重点向市场传达您公司的宏伟愿景以及您的新产品可以解决哪些问题。常见的市场细分策略主要有两种：低价策略和利基策略。细分市场中新兴市场和主流市场之间的差距就是现有市场和新市场之间的差距。主流市场客户已经意识到类似或相似的产品，但主流客户需要相信该产品。公司拥有独特优势，拥抱新市场仍需时间。扩大细分市场需要同时重视产品定位和企业品牌建设。这是因为细分市场的拓展主要是通过从原有或邻近市场吸纳特定的客户群，而产品定位可以强调企业的独特价值。一个企业的品牌如果能够占领一个细分市场，特别是某一特定顾客的心，就可以算得上是巨大的成功。专注于增长要跨越鸿沟，初创公司需要使用正确的产品、技术、销售、营销等策略，而将组织、人员、文化等抛在后面，导致1-10的工作变得复杂。成长期。同时，在竞争和市场变化的影响下，企业必须面对众多的外部诱惑和误解。如果初创公司想要在动荡中保持工作节奏，他们需要回到核心主题并以增长为目标。初创公司需要真正关注“增长”，所有行动都是“唯一”实现其增长目标。注重组织工作、调整销售方式、优化市场策略、改进产品等都应该是为了增长。这一阶段的任务是逐步持续聚焦和优化增长效率。这种关注简化了一路上遇到的复杂问题。例如，在考虑是否雇用某人时，雇用具有此特征的人是否会影响短期增长目标的实现，以及不雇用具有此特征的人是否会影响公司的未来。战略、短期增长重要吗？还是应该现在就为长期目标做好准备？
而且，以增长为导向的优化过程对于企业来说是一个适应性过程。继续调整增长可能最终会导致公司采取一项最初没有设想的战略，但实际上可以帮助公司实现其愿景。这种适应过程遵循更客观的规则，并防止团队受到最初假设的限制。在1到10的成长阶段，创业公司已经开始崭露头角，闯入领导者和既得利益者的领地。企业将面临各种各样的竞争。为了应对现阶段的全面竞争，创业型企业不仅需要发挥自己的优势，还需要弥补自己的劣势，其中最重要的是组织。
成长阶段1 至10 的组织和人员对于验证阶段0 至1，最合适的组织形式是具有专注、敏捷、高效和互补专业知识的指挥团队。初创企业必须在此阶段完成公司组建。目标驱动，流程为辅在成长阶段1到10，初创企业要跨越鸿沟快速成长，面临诸多挑战。只有保持敏捷性，在有限资源的支持下，初创企业才能在扩展的同时保持效率和灵活性，充分利用不确定性，并获得市场优势。保持组织的专注和驱动是在组织扩张时保持敏捷的关键。目标不仅有助于统一思想，而且提供灵活调整的空间，可以帮助企业解决不可预见的问题，也可以帮助企业抓住稍纵即逝的市场机会。对于许多崇尚灵活性的初创公司来说，流程是一场灾难。然而，在创业1到10的成长阶段，精简的流程有助于组织高效运行。这是一个很大的管理话题，所以我不会讲太多细节，只是谈谈作者的个人经历。初创企业现阶段可以尝试以“敏捷”的方式建立“必要”的流程。这里的“敏捷”是指专注于审查和“审查的审查”，而不是在流程上投入更多的时间和人力资源。这意味着每次审查都必须在一段时间后记录下来。对整个文件进行审查，对现有的审查文件进行细化和总结，快速分析一些问题，制定一些流程和工作指南。结合信息化的“文档驱动”的工作方式，很多实践中常用的流程、方法论和工作模板都可以在内部快速总结。每个公司都可以有自己的评估所谓“必需”流程的标准，但通常可以根据问题的严重性和频率进行粗略评估。投入产出比衡量当前流程建设的努力程度。确保中层管理人员“脚踏实地” 对于刚刚进入1-10 成长期的初创企业来说，组织失败的常见原因有两个。这是因为高层管理风格还停留在前一个阶段，是中层管理。缺席的。我将把对高层职位的讨论留到本文的下一部分，主要关注中层职位的缺乏。首先，如果中层管理人员与公司的目标不一致，他们可能会给部门带来巨大的成本，并最终导致毫无意义的计划成功。事实上，现阶段公司内部各部门的核心目标仍然应该是增长，但他们会根据职能有具体的、细分的目标。这也需要部门负责人与公司分享自己的看法。核心管理团队的目标是一致的。其次，中层管理人员还必须具有独立决策和提供独立意见的能力，防止高层管理人员陷入事务性任务或特定职能任务中。当然，除了人员本身的无能之外，中层职位短缺的主要原因往往是高层管理人员对中层职责的“挤占”。基于成长模型的业务团队建设1-10 在成长阶段，成长模型对团队建设有直接影响，是组织保证成长的关键。企业常见的增长模式有三种：粘性增长、病毒式增长和投资增长。强劲增长通常发生在客户保留率较高的持续服务行业，例如通信服务、关键任务系统和SaaS。增长的基础是建立在低客户流失率的基础上，因此团队需要更强的售后服务、客户成功和服务。产品迭代等能力。
由于病毒的生长是基于产品的特性，用户使用产品的过程中不可避免地会涉及到人与人之间的传播，这就有利于产品的生长。这种增长模式需要更强的产品设计、运营和数据分析能力。投资增长是指投资于市场预算或销售队伍以赢得订单并实现增长。这需要强大的营销、销售和渠道管理能力，因为客户获取和销售成本必须低于客户收入，这意味着客户终身价值是正值。当然，现实中很多企业会通过多种模式的结合来成长，这就需要人力资源的结合。然而，作为一家初创公司，在成长的早期阶段最好的选择是找到最有效的增长路径并在周期内进行大量投资，而不是一次钻研多种途径。建立人力资源体系目前，公司组织规模迅速扩大，需要专业、充满活力的人力资源体系来有效支撑业务发展。值得注意的是，人力资源经理通常具有动态和进步的角色。例如，对于非制造业的生产型企业，第一阶段最好找一个好的招聘人员，因为这个阶段初期员工数量可以从几个迅速增长到几十个。您也可能是一名招聘人员，并且具有其他人力资源任务的经验，例如人事调动或基本BP。一旦公司发展到近100 人，初创公司就应该开始寻找人力资源总监的职位。创始团队通常对专业人力资源工作缺乏足够的了解，因此尽早做好准备并了解更多信息是个好主意。一旦您的公司拥有100-200 名员工，您就可以引入一位人力资源总监作为您公司的第一位人力资源人员。候选人的理想简历是具有在人力资源系统强大且完善的大公司工作的经验。良好的信誉和专业基础以及初创公司的经验。未来，随着公司进一步发展，公司组织更加复杂，战略需求层次提高，也可能根据需要聘请人力资源VP或CHO。当然，这并不是说企业在发展的过程中一定要更换原有的HR人员，只是要求人员能够满足职能的需要，比如达到新阶段的要求就可以了。建立公司的使命和价值观公司的使命决定了公司为什么存在，员工遇到问题时应该如何决策，以及他们的标准是什么。一个公司的使命和价值观的重要性不再需要详细解释。然而，值得一提的是，公司的使命和价值观对于构建敏捷组织初创公司尤为重要。如果一家公司希望在规模扩张时保持敏捷性，就需要下放一些权力，赋予公司内部更多的人一定程度的决策权。公司的使命和价值观是确保这些决策不会引发重大方向或原则问题的关键。
1-10成长期核心管理团队如何运作从上面可以看出，1-10成长期核心管理团队面临的任务和组织架构与早期阶段有显着不同。现阶段新的挑战和工作重点的变化。核心管理团队专注于公司范围内的目标以及如何在整个组织内实现这些目标。因此，核心管理团队需要突击团队的投入。
个人能力突出的技术或业务专家，转变为企业领袖。通过目标管理、制造氛围、提升信息透明度、打造帮助员工解决问题的系统等方式，促进组织成长，实现公司目标。下放权力是核心管理团队朝着企业领袖转变的必经之路。组建公司的过程，同样也是下放权力和分配权力的过程。在这一阶段，公司处于高速发展，核心管理团队在保持快速决策能力的同时，也必须下放部分权力。很多创始人，在上一阶段中身先士卒，在产品、销售、营销、业务发展等方面取得显著成绩，并且对创业倾注感情，一时难以接受从说自己一不二的管理模式，改变为让专业团队部分自主决策的转变。这种固守原工作方式，既可能导致高层挤占中层位置或束缚专业团队发挥，也可能让高层长期受困于基础业务工作或事务性工作，发挥不了企业领袖应有的作用。很多管理者总觉得团队没有判断能力，执行力不够，因此自己的“微操”对于团队来说必不可少。但在人员基本能力没有问题的情况下，这种情况如何长期出现，通常更可能是因为管理者垄断了资源和信息。通过垄断资源和信息，管理者确实可以做出相对下属团队更优质的决策，但这除了有利于“宫斗”和彰显自己的“能力”外，别无他用。尤其对于创业公司的核心管理团队来说，如果不能培养和组建一支胜任的中层管理团队，解放出核心管理团队去干领袖该干的工作，创业公司将难以达成成长目标，在某些行业甚至难以长期生存。所以，核心管理团队需要在组织中打造系统，实现资源平台化和信息透明化。一旦资源、信息和下放的权力（和相应的责任）结合，真正专业的团队不难做出合理判断，也只有这样才能形成人才涌现的局面。之所谓被称为“领袖”，是因为团队足够优秀。重点管理目标核心管理团队应该亲自牵头制定公司目标，并明确各部门目标。部门目标尤其要注意与公司目标一致，不是表述上的一致，而是公司目标拆解至部门后，能够确实推动公司目标。只有这样，目标拆解至个人时，个人才能同样思考自己的工作是如何为公司发展添砖加瓦的。例如，市场部的目标不应该是完成市场策划，而是通过市场策略培育和导入客户，完成公司增长目标。此外，很多管理者已经很清楚目标不是写在纸上的字，而是努力执行的方向，但可能没完全领悟到——目标要想执行落地并最终实现，关键其实在于沟通。例如，在目标制定阶段，就目标达成一致的沟通是交换价值观的过程，有助于相互了解和建立信任，相当于建立了一套工作方向，后续执行过程则是在框架里填入内容和应对变化。没有被有效地充分沟通的目标，不是目标，而是命令。一半以上的精力放在组织上本文中，0-1验证阶段和1-10成长阶段都提到了组织和人才，但1-10成长阶段中组织和人才部分的内容明显更长，这是因为组织工作在这一阶段成为了最关键的工作。这一阶段中，企业为了把握机会，追求高速增长，应对市场竞争，只有通过组织杠杆，才能突破核心管理团队的人力上限，实现规模化发展。所以核心管理团队，尤其是创始人，要把一半以上的精力放在组织工作上。同时，尤为重要的是，核心管理团队需要时刻关注公司的组织形式是否符合所从事业务的技术和模式需求。工业化导致大规模生产普及，工厂生产线成为主要组织形式，那么信息技术时代也应该有着相应的组织形式，可能是围绕信息和数据组建的，目标统一又灵活协同的组织形式？组织工作必须由核心管理团队来抓，但多数创业公司的核心管理团队成员都是产品、销售、技术等业务相关领域出身，往往在工作上保持惯性，喜欢仍把主要精力投入到自己偏好的业务领域，而非组织，导致组织发展跟不上业务发展速度，最终反过来阻碍业务发展。而这是多数创业公司无法实现规模化增长的原因之一。做出转变文章到这里，大家应该也都能清晰看到，创业公司发展本身就是一个变化的过程。对于核心管理团队来说，可能睡一觉起来，公司今天对你的要求就和昨天不一样了。也正因为如此，才存在“创业公司发展节奏”一说。创业公司需要的是一个足以应对高度不确定性的敏捷组织，而核心管理者也必须是一个“敏捷”的人。在创业公司不同发展阶段，核心管理团队需要扮演不同的角色。经过0-1验证阶段的创业公司核心管理团队，大多证明了自己具备专业能力，但到新的阶段时，公司的主旋律变了，自己也必须切实地做出改变，才能适应公司发展需求。 #03 10-100成熟阶段公司发展到了10-100成熟阶段，业务线条增加，公司规模进一步扩大，组织要实现有效管理，在原本的目标管理的基础上，需要严格制定和实施流程。因此10-100成熟阶段的主旋律将是——流程。公司核心管理者需要扮演全面管理者的角色，以流程和目标为中心制定工作计划，将权力分散到各部门。值得留意的是，公司在10-100成熟阶段需考虑尽早启动创新业务的探索，公司的决策机制和流程中需要为创新业务探索预留“口子”。由于笔者并未对这一阶段的工作有过太多直接经验，而没有实践和深入思考的信口开河，与本文初衷相悖，因此就不再多言。如果有朋友愿意补充自己的见解，那最好不过，或留待未来笔者有了实践和深入思考后再来补充吧。 END本文内容主要关注创业公司业务发展节奏，以及配套的组织、人才、工作方式等，并未涉及融资等其他方面。在业务发展层面，实际操作中困难也远不止于文中所述。举例来说，一次探索失败，是该转型还是继续坚持的决策往往是一个极其艰难的决定，且不谈决策后的坚决执行和决策失败的复盘，仅是在信息不充分前提下做出决策这一动作就已非常困难。当然，对于真正的创业者和企业家，核心的能力和常规的工作内容就是做出决策，并为决策背锅和控制风险，没有这份担当和能力也就别揽这份活。因此，创业、创新的话题远不止于此，一篇文章须有所侧重，也就仅当抛砖引玉了。此外，业余时间有限，未能组织详细、贴切的案例，导致文章内容比较枯燥，还请见谅。封面：Midjourney