项目管理怎么干，项目管理就这么简单

其实仔细想想，每个项目都只是三个角色之间的交互。三个角色的划分如下：

负责人：负责人是每个团队的主管，不一定是领导者，而是每个团队项目的负责人； 利益相关者：利益相关者是责任人旁边的参与者，包括研发； 利益相关者：利益相关者是角色不直接参与项目但参与项目结果和过程的人员（高级领导、资源部门等）。那么针对这三类人我们该怎么办呢？

负责人控制着项目的方向和进度，但如果负责人停滞不前，利益相关者就会失去方向和动力。控制项目质量和速度的是利益相关者，他们工作在第一线，最终的实施水平成为一张试卷。负责人负责控制质量，但控制的是产量。利益相关者控制着项目的前景和价值，虽然更多的关注和理解可以增加项目的价值，但匿名并不能补充项目的能量。那么对于这三个，对应上面列出的三个主要问题类别，项目经理实际上还有三个解决方案。

(1) 致负责人

沟通和同步必须到位。沟通可能包括面对面、电话、视频、电子邮件IM 等。更直接的面对面沟通会导致更多的信息冲突，而单纯的文字沟通会导致信息停滞，所以当你犹豫是否召开会议时，问问自己，“这是现在的沟通问题吗？”同步问题？”说到沟通，最好是直接的，无论会议多么困难都做出承诺，如果是在同一组，就使用语言。有些人可能会说，“我不确定你是否看到了文字”，但现在我们需要建立一个非常古老的“收到后回复”的机制。从沟通到同步和同步确认，您可以确保负责人走在正确的轨道上。

(2) 致所有利益相关者

你需要良好的团队氛围和晋升机会。不建议利益相关者花与负责人一样频繁的沟通时间。这是因为利益相关者的产出将会大幅减少，并对项目的整体质量构成很大的风险。因此，负责人需要能够与利益相关者保持良好的同步。这样一来，对于干系人来说，没有实际的整体项目概念，沟通不畅，对项目的理解存在差距，没有团队氛围和动力，干系人就会陷入无能为力的境地。它。因此，责任方需要管理利益相关者的进展，而不是利益相关者和其他角色之间混乱的直接沟通。

(3) 致所有利益相关者

项目经理应准备一份报告日历。例如，必须提前提供运营计划和安排。在财务方面，您需要提前准备好预算和流程。对于领导者来说，汇报点要调整，比如每两周一次或者每周两次。易于提前准备，例如月度报告。向利益相关者报告实际上主要是单向的，因此重点应该放在结果而不是沟通的过程上。附上选拔过程就可以了。

05 项目管理意识

总而言之，我们有一个完美的计划。

第一步是确定项目中的三个主要角色，并记住每个角色的功能范围和需求。第二步是为每个角色建立沟通、同步和报告机制和时间点。第三步，严格按时组织工作，如有出入，及时同步、重新安排。如果你正确地遵循这三个步骤并保持循环运行，你的项目就会朝着积极的方向发展。

另一方面，项目的发展从来都不是一帆风顺的，但也不要抱怨，因为只有遇到问题或问题时，你才能看到改进的空间。所谓默契，就是在一个不需要重复的制度下默默缔结的契约，每个人都应该在一个有默契的团队中感到舒服。

项目管理是结构化的。我们害怕的不是成功或失败。它们没有任何意义。背后的原因才是让我们成长的原因。

你的恐惧往往不是来自失败，而是来自毫无头绪的失败。

你的焦虑往往不是来自于成功，而是来自于无法解释的成功。

一步步管理项目并与团队一起前进是最有价值的部分。

#专栏作家#

花生酱先生，人人都是产品经理专栏作家，微信公众号：产品的艺术。金融行业高级产品经理。他在职业规划和个人发展方面拥有丰富的经验，产品涵盖ERP、财务等广泛领域。

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