项目管理方法论读后感，项目管理方法怎么写

因此，根据人们的日常习惯，项目实施也可以分四个阶段进行管理，更加直观、便捷。

下图是2D 4步法的实现流程图。

各阶段人员职责：

虽然每种类型的利益相关者在项目执行过程中都有不同的责任，但该方法将责任总结如下：

我们将简要介绍每个阶段涉及的工作。

(1 简介

标准产品模块+定制化项目交付与传统的大型项目交付有很大不同。

虽然传统大型项目的开发相对成熟，市场上有标准的交付成果，但交付过程中有标准的产品模块，无法完全处理相应的产品设计和交付。与新兴SaaS产品对比与同类互联网企业相比，产品应用环境复杂，功能相对不完善，客户无法原样使用标准的产品功能模型，新增成本计算困难。这几年引进了50家主要业务是这样的项目的公司，因为我们希望发展并最终成为一个纯粹的SaaS公司。但由于产品类型特殊、功能复杂，最终结果仍需较长时间才能得出。

也就是说，这种标准模块+定制化的项目将会长期存在。

下面正式介绍一下“2D 的四个阶段”。

(2)启动阶段

“项目”被定义为“为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时工作”。 “临时”是指工作必须有明确的开始和结束时间。启动阶段就是定义“开始”。项目。

启动阶段的目标是：

将项目负责人从公司转为项目经理，组织内部项目成员和甲方项目相关人员组成项目组并确认分工，确定项目“启动”时间并动员项目组成员开始工作。根据启动阶段的目标，启动阶段通常需要执行的任务包括项目数据的移交和收集、建立项目团队以及召开项目启动会议。这包括：

项目数据交接和采集：主要是指项目经理与业务或其他成员之间项目数据的交接和采集。项目信息主要包括客户的需求、客户的组织结构、客户的关键联系人和项目利益相关者、客户对项目的内部期望/目标、客户的公司信息、联系人/部门等信息。业务人员可能没有所有的项目信息，因此项目经理和业务人员必须不断收集信息，如果有任何信息丢失。

项目信息移交和收集的主要意义是项目经理分析客户的公司信息、组织架构信息、成员信息、目标信息以及客户相关成员对项目的期望。

知己知彼，百战不忧。

组建项目团队：一个项目需要一个执行者，项目经理不可能单独完成项目，所以在项目正式开始之前，组建项目团队并分配任务是必须完成的。

初学者在这个阶段常犯的一个错误是坚定地只定义公司的项目成员，而不或明确定义客户的项目成员。问题是，当项目需要变更或者需要客户提供信息时，找不到客户的联系人或负责人，导致项目延误。

所以，在审核项目团队的时候，不仅是内部成员，还有客户那边的决策者、项目负责人联络人、决策者联络人、决策者联络人，你要清楚地知道他们是谁。对于项目团队成员，我们会尽量将相关工作的用户和利益相关者的角色结合起来。或者与客户决策者一起定义和分配这些成员，以达到组建客户方项目团队的目标。

项目启动会议：当项目信息收集完毕、内部项目团队组建完毕、客户端项目团队确定后，需要举行一场“仪式”，向全体宣布项目正式启动项目。这个“仪式”就是项目启动会。

项目启动会议必须由客户决策者和我个人参加，我们需要做以下事情：依靠决策者帮助调动客户方面的人力资源。

（三）规划阶段

在启动阶段确认项目何时开始后，就可以开始项目的规划阶段。这一阶段的目标是：

根据合同内容，调查客户的相关需求和期望，汇总需求范围，统一交付目标，确认项目实施研发计划，与双方确认项目的“解决方案”。计划阶段主要是确认“怎么做”和“做多少”，因此该阶段的主要任务是业务需求调查、项目计划输出、计划输出和确认。

业务需求调研：由于项目中需要交付的产品一般都是toB产品，对于此类产品，客户需求是决定产品形态的最重要因素，因此业务需求调研阶段的工作尤为重要。这一阶段的工作之所以叫“业务需求调研”而不是“需求调研”，是为了了解客户的需求，以及了解客户的业务是如何运作的以及客户提出的需求。需要了解是否可以满足。真实的客户需求和业务情况。

同时，作为一名专业的项目经理，在调研业务需求时，还需要主动考虑整个业务，结合自己的业务思维和规划，正确引导客户。

本部分的主要内容及任务顺序如下。审核业务需求调查，根据客户需求填写《业务需求调研内容》，进行调查，打印《业务需求调研报告》，双方签字或通过电子邮件确认业务需求调查。报告。

项目计划输出：计划是项目正常进行的基础，是内部项目成员实施项目的标准。

制定项目计划时，首先根据客户的需求审核需求中每项任务的实施/开发周期和先决条件，然后根据客户的预期时间调整工作，最后：010 -30000或《项目实施计划表》并由顾客。两个政党。

解决方案输出：这里的“解决方案”通常指的是“业务解决方案”，它是一个集成的解决方案，将你的产品功能和通过研究收集到的客户业务需求整合在一起，产生最终的输出。

这项工作是整个项目执行过程中最重要的部分，输出这份计划的意义在于统一客户和自己项目成员的目标，限制项目需求和产品形态的范围，限制项目的范围。项目需求和产品形式。目标是避免明确的沟通和合同。由于内部需求、人事变动等描述不完整，要求范围不明确。

业务研究阶段的研发与产品开发阶段/产品发布之间存在差距，很难按照原有的业务方案100%满足需求。另一方面，很难保证早期推出的产品没有缺陷……

该项目最后阶段的主要目标是：

完成上一阶段未完成的所有任务。解决之前阶段遇到的任何问题（缺少文档、错误修复、补充培训等）。完成合同要求的可交付成果。我们将接受项目。简单来说，项目经理在项目结束时应该做的就是“查漏补缺”，其主要职责包括检查并完成未完成的项目、审批前的沟通、进行项目召开验收会议并签署项目验收表。

验证和完成未清项：收尾工作80%的主要工作是验证和检查未清项，其中包括未完成的需求、未解决的Bug、未交付的文档、未配置的配置项、未交付的培训等等。我无法解释细节。

然而，值得注意的是，理想情况下，项目经理的主要职责是根据“清单”完成工作。也就是说，现阶段主要目标是完成所谓的需求“清单”，比如各种合同、请求变更单、补充合同等，以及完成不完整的。

接受之前要说的话：“中国社会是一个人文社会。”即使发展到如今的繁荣，仍然逃不开人情世故。

在做项目的时候，最难的其实就是接受项目，而难的是即使合同里的一切都满足了，也不一定能满足关键人员的需求。因此，在正式接待之前，我们会组织多次初步沟通，其中主要沟通内容是了解客户的接待流程以及整个流程的核心关键人物的想法（主要是签名）是否需要去做。一项一项地进行，直到参与整个验收过程的所有各方都同意接受该项目。

如何克服，无论是通过合同谈判、高压、让步的诱惑，还是其他手段，都取决于被接触者的性格特征、当时的情况以及个人的经历。项目经理，无法解释。

项目验收会议：验收预沟通顺利完成后，项目验收会议就成为正式会议，但即使是正式会议也必须有甲方决策者参加。这个决定比决策者当场做出的决定更有说服力。

签署项目验收书：项目验收书可以在项目验收会议现场签署，也可以在会议后的第二天或一周签署，但最好不要拖延太多。

项目验收表的签署意味着项目已经移交。项目经理可以将项目移交给公司。交接的主要目的是为了让公司能够继续跟进该项目。付款和二次销售的可用性和机会。

目前介绍了一种二维四阶段交付方式，但由于篇幅有限，无法一一展开所有细节，交付时只描述最重要的节点即可。具体细节我稍后会分享~

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