西门子管理模式，西门子s7-300plc项目化教程

学习项目管理本身就是一个项目管理过程，但是这个项目如何才能有效地完成项目的最终目标（系统学习）呢？

1.学习项目管理之前需要考虑的一些问题

什么是项目？

项目管理协会(PMI) 对项目的定义：项目是为创建独特的产品、服务或可交付成果而执行的临时工作。首先，项目必须有一个目的，因为它必须提供特定的结果或服务。其次，项目是临时性的，日常重复性的任务不包含在项目的概念中。然而，虽然项目是临时性的，但项目可交付成果即使在项目结束后也可能存在，例如每个建设项目都会完成许多建筑物。

什么是项目管理？

项目管理本身是管理学的一个分支，一般来说，项目管理的定义是：在项目活动中解决项目问题或满足项目需求的管理知识；工具、技术的使用，项目管理是在一个流程化的过程中完成的。方式。实施并集成特定项目所需的流程。简单来说，项目管理是确保项目完成并在指定时间内交付指定可交付成果的过程。

学习项目管理有用吗？

有效的项目管理的好处一般包括以下几个方面：更有效地实现业务目标、满足利益相关者的期望、增加成功的可能性、及时应对风险、更好地优化组织资源的使用、管理项目约束、平衡约束、影响、变化等等。通过学习项目管理，您将更深入地了解项目管理的各个流程，并在项目管理中发现更好的自己。

任何想要学习或者正在学习项目管理的人都需要清楚学习项目管理的目的是什么。你是想学习理论知识，精通项目管理的5个流程组、49个知识领域吗？还是想学习理论知识并与你的工作有效结合，帮助你管理你的项目？又或者是必备的晋升为项目经理是您职业发展的一部分吗？或者您只是想再获得一张证书？

2.我的项目管理学习过程

在此之前，我想简单介绍一下我的工作情况和项目管理需求。我的职位是西门子的精益顾问，我的工作类似于项目管理办公室的项目经理，负责一系列项目，帮助提高生产效率并减少生产线上的浪费。我对自己专业的精益部分非常熟悉和理解，但是如何有效地驱动一个项目，特别是不同想法的项目组成员来实现项目目标，如何领导是一个非常困难的课题。

在加入西门子之前，我对项目管理的唯一了解来自研究生期间与导师一起做项目以及自己领导一些项目的子项目。不是我的专业，我仍然缺乏理论知识。为了进一步完善自己的理论身体，我选择参加项目经理认证考试（PMP）考试，以便更好地将项目管理理论知识融入到自己的日常工作中，并达到自己可以培训别人努力达到的水平。

在备考的同时，我设定了学习目标，正式开始了项目管理的学习过程。整个学习过程分为三个阶段：预习、学习中、考试中。

我的学习资料由三部分组成：PMBOK指南第六版、高仿题、以及我根据题苦心整理的知识点合集。三本教材中最重要的是PMBOK，它可以让你真正理解内容，而且技术术语仅限于一些管理术语，所以有项目经验的人可以通过将自己的经验与术语和方法进行比较来阅读。能够。一场感人至深的比赛。接下来，因为是考试，所以难免会出问题，但这道题是情景模拟题，模拟你在项目管理中遇到困难时该怎么办。通过大量的练习题，我的思路逐渐与项目管理协会对项目经理的要求接轨。在近3个月的学习和备考过程中，我把所有做错的题都退回到PMBOK知识点，根据考点出现的频率做了详细的记录，创建了自己的项目管理知识点合集。

即使PMP考试结束后，我也没有停止项目管理的学习。随着您不断地将项目管理方法和技术应用到工作中，您将逐渐积累项目管理经验。我和西门子的其他同事一起完成了一个又一个与精益相关的项目，并在项目实施过程中多次体验和应用了项目管理的理念和技术。

3、西门子项目管理实例

在获得了更多的项目管理知识后，我逐渐认识到西门子在推进精益过程中对每个改进项目的范式要求都体现了项目管理的流程和五个关键领域的知识。例如，西门子通常将精益改进项目组织为五个阶段：DI1（项目背景）、DI2（推理分析）、DI3（项目推进与执行）、DI4（稳定化）、DI5（标准化推进）。就像PMP项目一样，有五个管理流程组：启动流程组、计划流程组、执行流程组、监控流程组和结束流程组。

西门子标准项目管理结构

以我去年主要负责的快速转换改进项目为例，谈谈如何在工作中运用项目管理知识。

项目启动阶段，负责支持的部门经理（项目发起人）提出了项目需求，经过沟通讨论，就项目内容——“提高流水线换线效率”达成一致。到达。 ”并创建了初步的项目工作描述。计算业务理由和收益后，与项目发起人讨论以最终确定项目目标、可衡量的项目成功标准、可交付成果和关键利益相关者等细节。项目章程正式制定后，提交高层管理人员批准。经批准，该项目正式启动。

项目启动信

作为项目经理，需要充分识别项目参与方，包括装配经理（项目发起人）、生产经理、总经理、供应商、装配主管、装配工程师、工艺主管、工艺工程师。根据项目相关性和地位，规划、管理和监督项目参与和利益相关者沟通计划。

利益相关者沟通计划

在与所有项目干系人沟通后，项目发起人（装配经理）主持召开启动会议，建立项目团队并明确每个团队成员的角色和职责。根据项目章程，制定项目范围（装配线）、进度（一年内）、成本（预算控制）基线、分项管理计划（范围、要求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、项目之初制定的项目管理计划应随着项目的进展逐步细化。

一旦提前了解了项目风险，不仅应该更新项目风险手册，还应该参考风险管理手册并采取主动措施。

项目管理的过程必须平衡所有参与人员的资源，以保证项目的最终交付，平衡的不仅仅是工作量，还有每个人的心态。

观察项目实施过程中的学习曲线，让项目团队成员有时间调整并接受面对新事物时的不适。

五。结论

项目管理的过程是从0到1创造事物的过程，也是项目经理面临新挑战的过程。项目管理根据所涉及项目的规模和范围，选择使用适当的理论工具来指导最佳实践。因此，尽管项目管理没有通用的范式，但良好的项目管理概述可能是有效的。项目管理过程中的一些误区和陷阱。 （裴振娇）

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