敏捷团队规模，敏捷团队具备的能力

著名心理学家Bruce W. Tuckman 于1965 年提出了团队发展的四阶段模型，1977 年他和Jensen 在原始模型的基础上添加了第五阶段。它对组织发展理论产生了重大影响。该模型还提供了很多功能。项目管理的思想和理论基础。首先，我们来看看塔克曼的团队发展阶段模型。第一阶段：组建阶段，即团队（项目组）的建立阶段。第二阶段：风暴期（Storming），观念、想法不同，冲突频繁，团队内部冲突不断。第三阶段：规范，团队建立规则并开始统一行为、价值观和目标。第四阶段：表演期（又称表演期），团队的能量集中在一起，取得高绩效。第五阶段：解散期（也称为休会）。任务完成，队伍解散。 Tuchman认为，团队在成长、迎接挑战、解决问题、制定计划、取得成果的过程中必须经历所有五个阶段，我们认为这是可能的。现在我们通过敏捷团队的五个阶段来分析一下如何管理敏捷项目（团队）。

第一阶段：团队组建期，明确目标任务。这个阶段，敏捷团队刚刚成立。团队成员彼此不太了解，并且对即将进行的项目充满疑问。例如，该项目到底要做什么？做？我们将如何开展这个项目？我们将与谁合作？职位描述是什么？一般来说，这个阶段的任务并不明确。团队成员相互不太了解，个性意识较强，协作积极性较低。项目经理此阶段的任务是明确目标和任务。同样，我们需要向每个人灌输意义和方向感，尽可能多地学习项目信息并在内部交流该信息。在这个阶段，项目经理使用项目管理画布（具体用法在这篇文章：中有解释。良好的开始是项目成功的一半。尝试项目管理画布）来做所有事情。我们建议组织和组织。帮助所有团队成员将团队目标和个人任务联系起来，以便他们可以更快地工作。

第二阶段：团队风暴期，辅导团队容忍差异、处理冲突在这个阶段，敏捷团队开始共同工作，团队成员开始分享彼此的差异，比如不一致的想法、概念和行动开始显现。各种问题就出现了，比如侵犯会议发言权，竞争，要求个人不能合作，甚至形成互相诽谤的小圈子，有人想离开团队，我就是。一般来说，在这个阶段，个人意识和需求非常强烈，团队合作不一致，团队任务和目标的实现受到团队不和谐氛围的影响。他们需要超越具体问题，从整体上解决项目，从整个生命周期的角度看待冲突和解决方案，对必然改善的趋势持乐观态度，并容忍团队和团队成员之间的差异。需要强调的是，并非所有冲突都会对团队产生负面影响。良性冲突通常有助于团队探索创新想法并快速建立信任。所以项目经理需要做的就是引导团队朝着凶猛的方向发展。将矛盾转化为良性冲突。在这个阶段，项目经理可能会遇到人身攻击、逃避责任、愤怒无礼、操纵或傲慢行为、零和博弈等恶性冲突。例如，讨论应始终以任务为导向，讨论应有礼貌，尊重不同意见，对待个人而不是个人，以及双赢的团队价值观。现阶段，我们建议项目经理利用敏捷项目管理实践，采取以下行动来帮助大家建立信任：1）团队内部定期进行开放式沟通；2）鼓励团队成员自我表露并相互理解；3） ) ) 以任务为纽带，鼓励成员之间的分享和协作； 4) 鼓励每个人分享和协作不断连接目标，同时鼓励公开讨论； 5) 创建反馈文化。

第三阶段：团队规范期，指导团队制定规范，在这个阶段，敏捷团队开始创建不同的解决方案来解决问题，在解决问题的过程中，沟通并相应制定各种规范和规则，例如计划和频率、召开会议的方法和流程、解决问题的流程和程序、适合项目的流程和工具的一致选择、行动计划的负责人、设置和合作机制等。一般来说，在这个阶段，在磨合期，团队中的个体有了相对的了解，团队协作机制形成，团队开始注重完成任务、实现目标。此阶段的项目经理将指导团队制定规范，并参与具体规范的制定。具有开放文化的敏捷团队在制定项目规范时遵循3C原则，这保证了敏捷团队制定的规范与敏捷项目的文化有一定程度的契合。 3C 是三个英文单词的首字母缩写：Collaboration、Clarification 和Consequence。具体来说，协作是指所有规范都基于不破坏协作的机制，通过协作促进问题解决，通过协作促进知识转移和人才发展；透明度是指项目过程的各个方面。信息公开、透明。我们还鼓励通过流程和工具实现信息透明，以减少因重复沟通而产生误解和降低效率的风险。结果是指以目标为导向，但你也要对负面结果负责并积极应对。灵活调整处理错误的方法和策略。在项目开发过程中减少损失和风险并实现目标。

文/Thoughtworks 陈庆民原文链接：https://insights.thoughtworks.cn/agile-team-lifecycle/更多有趣的见解，请关注微信公众号Thoughtworks Insights。