产品体验顾问，体验式产品设计案例

作为用户体验设计中心的一员，为了响应我们“促进业务连续性和产品价值稳步提升”的使命，我和我的团队接手了到目前为止大家想到的大部分产品和运营功能。端和业务端，都会有运营和体验的优化和升级。

言归正传，要想通过设计产出价值，有两种方式：卖设计本身（外包公司、全设计公司、咨询公司），和用设计思维卖一切（设计方案、Airbnb、Apple）这是两种截然不同的理念和价值观，一种非常垂直，一种高度融合。他们也引领设计从业者走上不同的职业发展道路。本示例文章将重点讨论这些差异。扩大。

1、本案仍采用之前的叙事交错方式。

最近，我们公司核心业务部门的产品和开发团队发生了重大变动，资源极度匮乏，我的老板（领导）突然来找我说：

特殊时期，用户体验中心推动业务持续运营和商业价值稳步提升，找到自己的专业定位，持续创造专业价值，助力实现商业目标。必须能够协助.

话虽如此，你的语气并没有什么问题。听起来很正式、很专横，不是吗？

然而，我隐隐约约地意识到，我的用户体验中心“填空办公室”的角色即将到来，我对此既兴奋又焦虑，就像抓捕强奸犯一样。

幸运的是，我团队中的大多数设计师并不太反对这种类型的合作。毕竟互联网行业是价值驱动的，而不是功能驱动的。让我担心的是，我意识到前方还有许多隐藏的漏洞和不确定性。

有的人总是能够光荣前行，长枪短炮，马匹充足，粮食充足；有的人则兵少粮少，障碍重重，勇往直前。有些人注定失败（笑）我的老板总是喜欢这篇文章不会出现）。

果然，在很长一段时间内，设计将要接管过去大家认为的大部分产品和运营能力，并在核心平台侧和业务侧进行运营和体验的优化和升级。业务线，没有业务产品，也没有经理（目前国内到B公司的产品经理很多以技术产品经理为主，业务产品经理更多负责销售），也没有用户运营岗位。用户体验中心一个团队被召集来与用户建立沟通渠道，他们似乎在负责一些事情。

同样，团队也必须从需求接受者转变为需求方，从专业支持角色转变为项目推动者。

也就是说，用户体验中心必须深入业务，将产品技术支持和协助与市场和竞品研究分析结合起来，组织业务流程，确定预期目标，我可以。识别问题、优化改进并形成系统产品需求、执行计划、组建项目团队并建立项目、驱动交互、UI、开发、在线测试，最后验证目标和有效性是否实现。

当然，以前这样的项目流程在各大平台的TO C项目中比较常见，但在业务行业墙严密、业务逻辑非常复杂的TO B项目中其实很常见，很少见。 TO B的业务知识和理解的完全渗透并不是由于能力的缺乏，而是信息和权力的不对称。

即使能够这样做，业务部门也不会因为职业偏见而愿意将重要的任务下放。

过去，我们团队有独立启动和推动项目的经验，当现有产品的业务逻辑基本不变且没有创建新的功能逻辑时，仅限于纯粹的视觉、品牌体验改进。虽然结果指标主要以定性评估为主，辅以衡量行为数据的变化，但底线是互联网产品体验设计消除了业务和专有的独立商业价值评估体系，很难形成。

本文并不打算成为设计方法论；整个项目的背景没有详细说明，因为项目太详细，很容易猜到业主是谁，而且可能看起来像广告。我不做也不说明它。这是一个快速解释：

过去SASS的商业模式是销售驱动，产品研发是被动的，以销售驱动产品研发才能满足客户需求。但未来商业模式将会大幅升级。面对面，将会是双驱动型号，例如：销售和产品是相互关联的，但要在业务体系下实现上述目标，必须完成以下具体事项：

01 将官网平台产品品牌基调从原来的“数据改变世界”重新升级为“以客户价值满足为发展重点”，为用户细化官网及产品业务层面并运行，正确细分用户，推动人口统计，并最终鼓励目标客户进行主动咨询和投资保留。这造成了to-C产品用户策略的偏差。我们将过去销售的分散产品的功能打包为行业客户的解决方案，增强客户的场景代入感，促进官网平台的客户转化，提高销售ARPU值。真实的客户故事进一步完善您的营销，使用来自关键客户的真实示例以及更现实的、数据驱动的故事分享形式来解释您的产品或服务的前后效果之间的差异，这增加了客户反馈的可信度。

02 在业务平台侧还原客户的行业背景+业务需求场景通过行为数据利用客户体验图谱和行为路径结构树，可以洞察客户潜在的增值服务需求点，嵌入附加价值。我们根据一定的规则提供服务管理指导，并及时销售您公司重点关注的付费功能。 SASS产品真正的场景化操作与C产品的用户场景化操作类似。当然，最后一步就是利用一定的设计手法来区分免费和付费VIP用户的身份和服务，用更加简洁、轻松的设计风格和友好的操作技巧来提高业务的展示层体验。平台设计升级。看到这里，你应该注意到两件事：

这不是教科书产品运营的演进和迭代，而不是进步吗？这不就是产品和运营应该有的样子吗？这和用户体验中心有什么关系？但这才是重点今天我想讲的是，用户体验设计从被命名的那一天起，就必须要摆脱设计固有功能边界的限制，纯粹的UI和UX设计是一种专门的干预，用户体验是一种客户价值承载客户价值和商业价值闭环的期望管理。我们的责任是将设计思维和方法论带入企业决策。整个产品体验流程乃至整个商业环节If Only设计表达就是开头提到的第一种单值输出模式。

我们还是回到事件的实际情况吧。这是现实生活中困境的另一集。

其次，即使面对复杂产品的黑匣子，以前无需技术或资源支持就能实现需求的设计师现在有了真正自己上手的方法，没有。

花费大量时间激活所有不同的支付权限，从客户的业务角度系统地审查整个业务流程，统计和标记所有潜在的支付转化接触点，并确保及时只有一种方式集中记录、沟通和管理问题。寻求建议意味着花时间系统地组织您的业务逻辑并提出具体问题以寻求建议，而不是询问每个人的开放式需求。这是一种沟通与协作的技能，也是一种向他人学习的技能。

03 要做好B产品的用户体验设计，挑战不在于设计细节，也不在于将最能描述B产品的方法论转化为C产品。

由于传统销售模式的差异，日本并没有太重视ToB产品的用户体验设计，近两年一直有传言ToB产品将变成ToC，但这个项目通过这次经历，我觉得主要的难点不是TOC方法论的转化，而是认识到从客户端到市场业务、从前端销售端到产品运营、整个业务链的经验价值和资源支撑配合。这是关于沟通和促进。从设计实施到开发和交付。

让我们回到项目示例。一个内容策划设计其实就是结合现实生活中的案例描述和客户使用产品服务前后的数据效果对比，提升产品品牌美誉度和网络营销可信度。原来的“What does it offer you?”翻译过来就是“使用后给他们带来了什么显着的改善？”

用户体验中心肯定无法承担这个任务。客户详细信息和案例需要客户配合和批准。如果没有牢固的客户关系和信任，内容获取和批准就会很困难。每个人都应该意识到这一点。虽然这只是升级，但实际上已经上升到企业品牌战略的层面，可以理解为将客户价值放在企业战略的重要位置。

你怎么做呢？如果你不这样做，谈话就无法进行，没有其他办法，说服领导写ppt，领导说服CEO，只有得到高层的重视，事情才会顺利结束。坐标。这正是我。我们做到了。

04 设计不是用充足的资源和完美的条件创造出完美的设计，而是在有限的条件下追求最完美的设计方案。

事实上，我们的许多设计师每天都在各种限制下进行设计。因为如果条件真的很完美的话，这个设计就没有那么值钱了。

回到例子，在项目初期，设计者在检查时发现了许多历史遗留下来的固有逻辑问题，所以看起来无法实施，因为陷阱太多了。我们可以实施吗？我说：“别太担心，只要采取行动。通过采取行动，你就会发现问题并找到解决方案。”

事实上，解决方案是首先接受和容忍这些陷阱，并努力通过良好的设计解决方案来减少过去问题对客户体验的影响，但同时也不要忽视它们。产品和业务人员未来会考虑如何全面解决。因此，随着项目的不断进展，设计过程的另一个功能就是发现问题。只有确定问题后，才能将所有解决方案创建为项目。进步。

所以如果你想设计产品体验来斩妖除魔，升级你的价值之路，你必须学会接受真实商业数据带来的后果，敢于面对质疑和批评，并对结果承担责任，但事实并非如此。设计是提升用户体验价值的第一步。

最后，随着截止日期的临近，我想总结一下：世界上没有柏林墙，全是自卫！设计师不只是画图；根据具体情况，他们有可能远远超出自己的预期。

不要低估自己，用真实的项目实例不断触碰传统体验设计价值观的界限。

本文最初发表在@gugugu 的《人人都是产品经理》上。它禁止未经授权的复制

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