jmsjjyl@com 本文汇集了2018年30位成功创业精英分享的30条创业感悟和经验。内容涵盖管理、研发、产品、销售、招聘等方面。读完这篇文章，希望您对创业有一个新的认识。由于内容较长，为方便阅读，分为两部分。
1. 如何建立有价值的关系
Mike Staib 从小就担任NBC 和Google 的高管，目前担任XO Group 的首席执行官。他分享了建立有价值的网络的经验。
如果你想建立一个有价值的网络，你必须关注你能给别人带来什么，而不是他们能给你带来什么。在我看来，每个人都有四种网络：陌生的网络、熟悉的网络、亲密的网络、有价值的网络。
两者之间的关系就像下面的同心圆一样。
陌生网络和熟悉网络很容易理解，分别指你不认识的人和你认识的人。亲密网络是你熟悉的人，有价值的网络是与你建立了深厚关系和友谊的人，而有价值的网络是对你的事业和你想要的生活很重要的人。变得非常重要。
要让更多人加入您宝贵的网络，请遵循以下三个步骤。
通过最初的接触和联系，我们将人们从不熟悉的网络引入到熟悉的网络。邀请您直接网络中的人加入您的亲密网络，了解他们、你们的共同点以及如何帮助他们。通过投资和捐赠，您可以让您的亲密网络中的人们的生活变得更好，从而将他们从您的亲密网络转移到您的有价值的网络。建立一个成功的网络需要一种在理解、欣赏和帮助他人的愿望基础上建立关系的心态。这是建立真正、持久联系的唯一途径。您为他人提供的帮助决定了您的影响和您的生活。
当您采取这种方法时，会发生一些令人惊奇的事情。您建立的联系将在多年后扎根，然后以您意想不到的方式回来帮助您并改善您的生活。
1.从陌生到熟悉如果你想立即将与某人的关系从陌生变成熟悉，你需要做三件事。
给人温暖、友善的印象。开始一段简短而甜蜜的对话。记住这个人的名字。
2. 从熟悉到亲密我们希望与熟悉的人建立更密切的关系。您可以通过提出以下问题了解有关他们工作的更多信息，并鼓励他们与您分享更多信息：
请告诉我们贵公司的商业模式、谁向谁付款以及谁为谁提供价值。你有很多竞争对手可供选择，但你的公司相对于竞争对手的优势是什么？刚进入这个行业时最吸引你的是什么？你公司的整体业务量是多少？是否有新技术正在影响你公司的业务？你现在看起来很成功，但是有什么障碍阻碍你在工作中取得成功吗？你认为你是什么？你最喜欢工作的哪一部分？为什么？
3. 从亲密的人到有价值的人邀请人们进入你的宝贵网络需要付出努力并真诚地考虑他们。您需要将自己的努力投入到他人的成功中。您可以通过以下三种方式帮助他人。您还可以在此过程中建立有价值的网络。
分享您的知识：找到您和您所在领域的其他人之间的重叠领域，并分享其他人可以从中获得灵感的知识。建立联系：帮助网络中的人的最佳方法之一就是扩展各自的网络。提供支持和友谊。请记住，您正在建立一个由您真正喜欢的人组成的网络，并希望看到您网络中的人取得成功。您对网络互动的贡献越多，人们就越期待您建立的关系，并且在需要建议或帮助时就越有可能想到您。
2. 通过撰写产品回忆录完善您的产品原则
当Trello 的Nikita Dyer Miller 开始担任产品经理时，她养成了每次开始新角色时都会练习的习惯。她通过一系列内部采访记录了产品原理，拼凑其历史并规划产品的未来。她通常会花两周时间采访公司内各个级别的人员，包括创始人、首席执行官、工程师、产品经理和设计师以及销售人员。
面试问题通常围绕以下重要问题：
您最不喜欢这个产品的什么？您认为这个功能为何以及如何出现？您最引以为豪的是该产品的哪一部分？您认为客户对哪些产品功能最感兴趣？为什么？您这么认为吗？然后米勒评估了所有内部访谈，查看了针对重复出现的主题和异常值，并创建了10 到12 条产品原则的初始列表，整个产品团队最终将其缩小到5 条。
与产品功能一样，产品原则也涉及权衡。您不希望产品或产品团队不是由艰难的选择塑造的。
3. 创建自己的用户指南健康科技初创公司PatientPing 的创始人兼首席执行官Jay Desai 表示，太多团队的失败是因为对如何更好地与其他团队协作存在微妙的误解。我见过这种情况停滞不前。因此，他创建了一份用户指南，就像您在新电饭锅盒中收到的指南一样。
在这本指南中，他主要写了他认为最好的团队管理计划、他在工作中失败的故事以及他的成功。为了写这本指南，Jay Desai 做了一些深刻的自我反省，反思了他在管理PatientPing 时所犯的一些错误，以及找出了他早期在金融和医疗保健领域工作中的一些缺点。
本指南对Jay Desai 和他的公司PatientPing 很有帮助。
首先，如果你想让未来的员工知道你公司的所有工作都是公开透明的，你需要用行动来做到，而不是空谈。
“在招聘过程中，应聘者经常会询问公司文化，我想说，请随意要求他们了解我的个人价值观、公司整体价值观以及公司的价值观。”德赛说。你以前可能听过这些话。”然后我邀请他们阅读我编写的这份指南，以更好地了解公司的运营模式，了解我们的自我意识和随之而来的协作精神。所有这些候选人都认为本指南非常有启发性。并帮助他们做出更好的最终选择。 ”
其次，新员工的入职培训极其重要。
德赛说：“在工作的前四天里，这些员工需要了解一些有关公司的信息，并与业务有一些快速的接触。周五，我会花时间与新员工在一起。我们将安排一次与新员工的交流。”最初的一对一会议。好的，我会在周三将指南发送给他们，他们会仔细阅读。通常他们会说，“这太棒了！我要写它。”两周后我就拿到了手里，“一份指南草案发给我了。这样，在短短一个月的时间里，我们就能很好地了解彼此，奠定相互信任的基础。”就完成了。
最后，管理者可以展示自己的弱点。许多领导者重视脆弱性，并相信能够公开、诚实地谈论自己的弱点可以获得巨大的好处。但这很难做到。如果没有的话，会有更多的人这样做。
但记录下你的弱点会更有效。这样，您的员工将有足够的时间了解您的优势和劣势。作为领导者，我首先列出自己的弱点，让员工觉得每个人都是不完美、有缺陷的。
4. 使用这个框架来衡量和优化产品与市场的契合度硅谷为数不多的普遍真理之一是，每个初创公司都致力于在早期阶段实现产品与市场的契合度，这意味着确实存在。但当谈到如何实现这一目标时，大多数创始人都在黑暗中摸索。
Super human 联合创始人兼首席执行官拉胡尔·沃拉(Rahul Vohra) 花了两年多的时间启动自己的初创公司，但他陷入了十字路口并寻找方向。在那里，他开发了一种独特的方法来寻找适合市场需求的产品，并慷慨地与我们分享他的经验。这篇帖子获得了数千次浏览，很明显，Vohra 确保产品与市场契合的方法引起了每个人的共鸣。
为了评估Super human 产品与市场需求的契合度，Vohra 在进行用户研究时提出了以下问题：
如果不再有超人，你会有什么感觉？ 非常失望； 有点失望； 没有失望您认为哪种类型的人最能从SuperHuman 产品中受益？您可以从SuperHuman 获得的主要好处是什么？ SuperHuman 您想购买吗更远？这样做的目的是什么？我向你保证，如果没有Superhuman，至少40% 的用户会感到失望。但在最初的研究中，超人的数据远低于该阈值。
为了提高产品是否满足市场需求的“分数”，Vohra 使用了另外三个研究问题。细分数据以寻找您的产品的拥护者，构建Super human 最有前途的用户的用户档案，并发现您的产品将带来什么。这改进了产品的关键领域并组织了产品路线图。
产品路线图分为两部分。这是关于在用户喜欢的产品部分进行更多投资，并解决阻碍他们的产品问题。通过将产品与市场契合度作为最明显的指标，并继续研究新用户并微调产品，Super human 在短短三个季度内就意识到，“如果你不能使用Super human，你就错过了一个机会。”我们实现了这个目标。用户比例增加至58%。
5. 使用这些练习来结束闲聊，将你的脆弱性带入对话中企业家不仅仅需要建议，他们需要真正有效的建议。但在科技行业，会议和鸡尾酒会很常见，这些互动充满了闲聊和肤浅的建议。安妮塔侯赛因建议：为了真正打动人们并给人留下持久的印象，请将脆弱性作为中心主题。
侯赛因分享了如何让人们更快地敞开心扉。让每个人在索引卡上匿名写下他们在工作中担心或焦虑的任何事情，或者他们觉得无法与很多人分享的事情。然后，彻底洗牌，并将一张牌放在桌子的每个座位上。
理想情况下，每个人都会收到某人寄来的卡片，并了解到其他人也像他们一样有恐惧和弱点。侯赛因见过这样的牌：“我觉得我在为其他人加油，但没有人为我加油。整个团队都很失望。”
6. 将工作机会变成庆祝活动Josh Reeves，Gust 首席执行官问题是我们是否可以合作。”怎样才能让彼此闪闪发光呢？ ”
Gusto 为中小型企业提供薪资、福利和人力资源服务。仅仅六年时间，Reeves 将Gusto 从一家只有3 名员工的小公司发展成为拥有600 多名员工的独角兽公司。里夫斯分享了他的经验：将你的入职公告变成庆祝活动。
练习原始的Job Offer通知：最终面试后，成功的候选人将收到一个带有Job Offer通知的电话。在电话中，管理层会为他们鼓掌。分享完这个激动人心的时刻后，他们将被介绍到Job Offer很详细。我收到了。
里夫斯将招聘公告变成庆祝活动的方法是：在每个招聘小组中，三到四名成员一起审查招聘情况，为招聘人员加油，并分享面试经历的轶事。然后，招聘经理将讨论招聘细节。
如果你的团队规模很小，那么每增加一个新球员都会产生很大的影响。因此，当初创公司发现人才时，拨打招聘电话会很有趣。毕竟，它可以给团队带来巨大的改变。但是，当您的初创公司发布第501 份工作机会时，您如何保持最初的兴奋感呢？
里夫斯认为，将招聘流程视为一个漏斗是有帮助的。如果你的公司已经享誉全球，并且所有员工都听说过，那么候选人要么是主动申请该职位的人，要么是你物色的人。接下来的进一步选拔过程，包括面试、对话、背景调查和工作会议，都是为了确定“这是我们团队想要的人吗？”
因此，当涉及到招聘的最后阶段时，每个参与人员都会花费大量时间来寻找合适的人选来填补该职位，这确实值得庆祝。因此，古斯特一直将提供工作机会视为一个激动人心的时刻。
然而，这不仅仅是一场为新员工加油的“啦啦操比赛”。在最初的掌声和欢呼声平息下来后，每个团队成员轮流发言几分钟，回顾他们面试中的难忘时刻，并分享为什么他们对雇用新团队成员如此兴奋。里夫斯随后前往附近的一间会议室，就剩余的雇佣细节进行了更私密的交谈。
当然，里夫斯不可能总是面试每一位候选人并亲自给每一位招聘人员打电话。但Gusto 为每个空缺职位建立了招聘小组，这是初创公司可以效仿和推广的方法。
初创公司需要更加有意识地扩展其文化并在招聘流程中保持严格性，尤其是在高速增长时期。首先，将招聘视为对一致性的追求，而不是发展团队的方式或发现潜在员工的机会。无论您是在雇用第五名还是第5,000 名员工，请考虑您的招聘理念的核心要素，努力将其规范化，并鼓励其他人培养对公司文化的控制常识。培训您的员工。
7. 深入研究团队多元化在科技领域，人才多元化报告正日益成为展示公司多元化和包容性绩效的核心要素。但Atlassian 的多元化和包容性总监Aubrey Blanche 表示，我们需要改变我们处理多元化和包容性数据的方式，重点关注我们团队的多元化，而不仅仅是我们整个公司的多元化。
需要注意的是，每个团队都是不同的，您不能使用公司的多样性数据来衡量团队的多样性。 “在团队层面，你会看到在日常工作中体验不同的观点和观点所带来的影响，从而做出更好的决策并取得更好的结果，”她说。
了解团队多样性的各个方面可以更轻松地以更有意义的方式影响变革。例如：在公司层面，Atlassian 发现，2017 年，14.6% 的技术员工是女性。
但当布兰奇查看她团队的数据时，她发现三分之二的软件开发小团队只有一名女性员工。女性员工的这种分布会让她们感到孤立，因此布兰奇建议女性员工参与团队活动的方式，例如非正式的咖啡约会计划或更结构化的同事指导圈。我们开始致力于创造全面沟通和联系的方式。
8. 定期与投资者沟通Front 创始人Mathilde Collin 表示，企业家很容易陷入运营初创公司的日常波动和干扰中，但无论他们做什么，我第一手资料都知道我需要申请自律的心态。这是改善创始人形象的简单而有效的方法。
Corion 自我控制行为的一个非常著名的例子是她精心设计的电子邮件模板。她遵循此模板向投资者发送每月新闻更新。
这是该模板的一个工作示例：
自从科林开始天使投资以来，他坚信向投资者展示专注的重要性。 “当创始人向你发送两三封像上面这样的电子邮件时，你立刻就知道公司是否会成功，”她说。
定期的沟通是非常有力量的。如果您无法定期向投资者发送有关公司状况的最新信息，那么您可能会成为未能成功的初创公司之一。
9.先于其他人发现潜在的新市场Gil是一位创始人和天使投资人，拥有多年的公司管理和咨询经验，帮助公司基于利基市场快速扩张。我们支持。吉尔拥有在一些最大的初创公司底层工作的经验，是帮助潜在创始人、员工和投资者发现其他人可能不明显的机会的领导者。我们制定了四项原则。
(1) 边缘创新
许多想法在获得关注之前往往会被边缘化。拥有大市场的想法乍一看似乎很奇怪，但这与硅谷著名投资人克里斯·迪克森的观点相似，他认为一切起初看起来都像玩具。 “创新往往来自那些愿意修补事物的人，”他说。
许多趋势始于小社区，最终传播到其他社区。未来已经到来，它无处不在，通过发现未知的市场，您可以先于其他人发现创新。
(2)寻找不明确的市场
为了帮助潜在的创始人、员工和天使投资者找到并利用不太明显的市场，吉尔确定了最好的市场类型，并将其定义为三种原型。新技术，看起来很拥挤，但不是市场，是利基市场。
(3)新技术
一个典型的不明确的市场是一种处于早期阶段的新技术，它是如此新颖和前沿，以至于人们不清楚它将如何发展，许多人相信它很快就会发展，我相信它是只是一个闪亮的玩具，不会发展成新的东西。当谈到不确定的新技术机会时，人们习惯性地低估了技术进步的速度。我们需要了解哪些组合的开发速度更快，哪些技术正在迅速获得接受。
要获得最新、最棒的新技术，我们建议您在线搜索，看看您认识的最聪明的人正在做什么。也许这是一种爱好，或者你正在写一篇论文。或者，也许您所有的同事都对某个特定主题不感兴趣，例如加密货币或机器学习。
(4) 看上去很拥挤，但实际上并不拥挤。
另一个不太明显的市场，在吉尔看来，是乍看之下竞争过于激烈，但回想起来却显示仍有很大空间的市场，而拥挤的市场本身并不是一个负面信号。如果这是个好主意，你周围可能会有人拿着铲子挖掘宝藏。即使他们先到达那里并且他们挖的洞比你的更深，你也不应该放手。
如果你环顾四周，你会发现它实际上是空的，无论是因为没有人拥有出色的产品，还是因为有很多玩家没有任何显着的特征。当谈到拥挤的市场时，您需要确定是否有一个主导者会压垮您，或者是否有真正的机会成为第一个为您的客户提供他们真正想要的东西的人。 ”
许多有趣的市场显得拥挤，因此吉尔提出了一系列问题来寻找开放空间的迹象：
评估你的竞争对手：他们有优势吗？这是一个优秀的团队并且反应迅速吗？他们的品牌有多强大？许多好的想法执行得很差，所以如果你坚强并且执行得好，你就会赢。寻找结构缺陷。是否存在不公平的分配机制或其他障碍？一些拥挤的市场过于拥挤或不值得竞争。一个例子是向大型制药公司销售软件工具，因为它们只有一小部分客户。教育科技是另一个最近发生了很大变化但一直难以获得关注的领域。 “我喜欢这个高影响力的行业，但在美国没有人愿意为此付费，而且存在很多结构性问题。物联网也存在同样的问题。它有一个很大的优势，因为它允许我们去中心化。”我们决定是否有空间，而不是仅仅生产一种不会像初创公司那样大规模生产的智能设备。市场状况？还是寡头垄断结构？你需要评估一下你有多少回旋余地。人们常常认为游戏已经结束，但如果你看看支付领域，情况不一定如此。预测你的潜在客户：你的客户真的得到了好的服务吗？总体渗透率是多少？应该多高？有多少人真正在使用你的产品？真正的机会有多大？这些问题可能表明现有产品是不是不好。 Dropbox 之所以流行，是因为人们确实需要它。如果您考虑一下，应该使用云存储解决方案的总人数非常接近在线使用文件的人数。如果您在Dropbox 之前计算过有多少人正在使用特定提供商以及有多少人应该使用云存储，您会发现这些数字是错误的。您可能可以轻松地在餐巾纸上计算出来。从战略上来说，这是为了开拓一个利基市场。在竞争激烈的领域，创业者需要考虑他们需要使用的工具，投资者可以考虑他们所投资的公司使用的工具，这两者都可以帮助改善公司组建过程。可以用软件解决。
对我来说，投资像Checkr 和Gusto 这样的公司很容易。因为我们看到其他初创公司正在考虑如何解决这些问题，而他们是潜在客户。
(5)利基市场
在确定市场规模时，企业家和投资者常常以两种方式自欺欺人。对于吉尔来说，有四个市场需要重新考虑：
太小：有时我们都认为市场不够大，不足以引起关注，尽管有明显的用例。许多投资者认为它有实际用途，但它太小，无法在任何地方使用。但“小”很容易成为主流产品。许多公司从小规模起步，然后向上游或下游扩张。当然，很多创业者在创业时并没有意识到这一点。太无聊了： 在某些领域，存在真正的机会，但投资者和创始人根本不想考虑，或者根本不理解。太高端：我们听到一些超高端但不可扩展的想法。但你必须放眼全局并思考它在哪里发挥作用。如果成本随着规模的扩大而下降，你还能如何应用它？你还能服务哪些其他用户？回想一下特斯拉还是跑车的时候，或者Uber 刚起步的时候，还记得我们专注于黑色汽车的时候吗？个人不熟悉：作为创始人，你应该做你知道的事情，但有时别人还不理解，但这是最好的事情，因为它不会挤占市场。我的建议是拿起铲子，挖出那些不明显的东西。当您认为自己可能偶然发现了某些东西时，请暂停您的怀疑并想象一个您看似疯狂的想法变为现实的世界。因为如果你不这样做，别人肯定会在没有你的情况下去创造它。
10. 创业物理学：人的成长是线性的，但商业增长是指数级的Khalid Halim 为包括Coinbase、Lyft 和Checkr 在内的许多成功初创公司的领导层提供了咨询服务。我是一名商业发展教练。
他分享了以下规则：
《创业物理学》：为什么公司和员工以不同的速度增长，以及为什么公司和员工之间的紧张关系导致它们在扩张的同时也很快崩溃。
Halim 还解释了为什么该法律适用于管理团队和创始人，以及他们必须了解和有义务做的事情。如果创始人能够坚持这样的规则，不仅可以拯救自己，也可以为团队省去很多麻烦和压力，避免公司发展道路上出现减速带。
每个人都必须在某个时候离开办公室。也许管理团队的个人成长跟不上公司的快速发展，他们可能会辞职。或者创始人可能需要休息一下来充电并扩展他们的想象力。原始愿景。这一切都是因为人类的增长是生物性的、线性的，而企业的增长要快得多。
不过，两方关系紧张并不一定会导致冲突。如果你是早期员工，提前讨论一下未来离职的可能性。清晰表达自己的发展潜力与公司发展潜力之间的关系，将未来的所有选择呈现在你的面前。
如果您是创始人，请认识到您是公司快速发展的关键，并认识到您的“任期”与其他员工的“临时工”有何不同。
同时，还要时常走出去，不仅为公司愿景注入新的活力，也为他人树立榜样。留出时间与家人和朋友共度时光，并像对待最后期限一样认真对待承诺。您的企业和员工希望您表现出色。
“初创公司的物理原理并不一定是‘残酷’。事实上，它们可以引导公司的发展，让其走上更顺畅的扩张之路。我多次亲眼目睹了差异可以保持团结。
企业未来需要担心的是如何保持快速发展，如何重视创始人。我们都知道我们需要休息时间，但工作狂可能会忽视他们的个人生活。我们满足合作伙伴和客户的需求，但从不满足我们自己的需求。
创始人的思维水平决定了公司整体的成长潜力，他们所期待的就是公司的未来。为了给公司带来更多的活力和增长动力，你应该鼓励他们时不时地离开办公室休养生息，带回更多新的灵感。 ”
11. 注意初创公司在数据方面最常犯的四个错误。 Amanda Richardson 是HotelTonight 的首席数据和战略官。在她看来，初创公司在数据方面常犯四个错误。
错误#1：从指标而不是目标开始完成工作从未如此简单。收集、存储和分析数据已成为大多数公司的标准化任务。但组织常常陷入实时数据分析和数据湖的争夺战中，而没有就如何使用数据制定一致和直接的计划。阿曼达发现，许多团队在没有明确目标的情况下漫无目的地挖掘数据，追逐不断变化的目标，却没有实现目标。
有效消化数据的关键是清楚地传达您想要实现的目标以及如何定义成功。这说起来容易做起来难。如果大家都站在很高的高度上，大家就很容易在这个问题上达成共识。但接下来30 天内你想要实现的主要目标是什么？让我们仔细看看。目前所有人都还不得而知。
因此，让你的目标更加明确。
创建记分卡来衡量成功的原则是在开始每个项目之前写下您的成功标准。阿曼达引用了经典的目标管理原则“SMART”。
S代表Specific，意味着绩效评估应该关注具体的工作指标，而不应该是笼统的。 M 代表可衡量的，意思是验证绩效衡量指标是定量的或行为的并且这些绩效衡量指标是可实现的数据或信息。A代表Attainable，它代表Achievable，意思是绩效指标是通过努力可以实现的，并且你不要设定太高或太低的目标。 R代表Relevant，代表相关且可实现。这个目标与其他目标是一致的。相关状态。 T代表基于时间（time-based），代表时间限制，侧重于完成绩效衡量的具体期限。尽可能准确地了解公司最重要的目标以及用于衡量这些目标的指标。示例：我们最大的目标是在X 日期之前实现Y 订单价值。用于衡量成功的数字必须清晰明确。
误区二：盲目追随个性化趋势，不考虑自身实际情况对于很多初创公司来说，个性化就是定制用户的主屏幕或者提供个性化的推荐，这是解决问题的方法。这是亚马逊和Facebook 等非常成功的公司经常使用的技术。
这表明个性化是一件好事，对吗？情况并非总是如此，尤其是在初创公司的早期阶段。早期初创公司的创始人在做出每一个决定时都需要考虑机会成本。开发个性化功能需要花费大量时间。
在很多方面，个性化能力就是这样。个性化是一个必要的功能还是一个对你的产品有意义的功能？即使个性化是一个对你的产品有意义的功能，它可能需要推迟一段时间。
去开发这项功能。要想让产品的个性化功能变得有意义、更高效，这通常是需要大量的数据来支持的，而很多早期创业公司是没有这多么的数据的。 对于你是否该做个性化的工作以及何时开始做，这并没有一个固定的答案。 Amanda的建议是：首先从一个目标开始，或是从一个需要测试的假设开始。看看在什么地方出了问题，这时个性化可能是一个解决方案。对于有些创业公司而言，个性化是与公司使命紧密相连的，因此需要尽早做一些个性化的功能。但对于其它很多公司而言，可能永远不值得在个性化上投入时间和精力。 如果你做的是一款新的照片流应用，那么你应该尽早地做一些个性化推荐功能，因为它可以是你们产品的核心竞争力。如果你销售的是非常昂贵的B2B软件，这时可能永远都不需要做个性化推荐功能。 错误3：招聘一个专门的数据科学家如果你认为你的公司需要招聘一个数据科学家来专门负责公司的数据分析工作，这时建议你三思而后行。在我看来，数据科学是一套技能的组合，而并不是一份工作。就好比我认为分析和对策是一套技能组合、而不是一份工作一样。 在公司发展早期，团队中的每个人都需要有战略眼光，每个人都需要能够做数据分析。想想有效的数据科学都需要哪些东西：需要统计学方面的知识、计算能力等。但是要想提出正确的问题并有意义地解答这些问题，还需要了解足够多的市场知识以及商业运作方式。 数据科学所需的另一项关键技能是编程技能。然而，很多企业往往招聘那些只有统计技能的人做数据科学家，然后让其独立开展工作，这样他们就永远无法进入工作所需的业务环境。这种工作上的隔离使数据科学家无法了解公司运营的真实情况，这就会使得他们得出的数据分析结果和建议都太理论化了，和公司实际业务的相关性并不高。 当你招聘了专业的数据科学家后，一定不要让他自己待在一个角落里独自工作。要让他参与到一些会议和讨论中来，这样他就能知道你是如何运用他的数据分析结果的。你始终都需要注重积累和学习工程技能、统计分析知识和商业头脑，并且支持那些想展示和发挥这三方面能力的员工。 尤其是在你公司早期，你最好能够能招聘三名专家，让他们聚在一起做数据分析工具，而不是指望寻找一个数据科学家全才帮你解决所有这些问题。 错误四：追求那些最新的数据工具组合新的工具总是会不断出现。但是最终，这些数据工具是无法确保你有一个完美的数据策略的。如果你输入的是垃圾，那你输出的肯定也是垃圾。 一个工具能够吸收你发送给它的任何数据事件，但是定义这些数据事件和它们的含义的只能是你自己，你必须确保这些数据事件不会变化。如果你运用得当的话，即使是最简单的工具也能够帮你有效管理数据。 Amanda建议：每个数据团队要为他们所在的公司提供三样东西：一个中央仪表盘；可获取的数据；灵活的数据分析工具选择空间 许多创始人在迅速扩大销售团队、实现增长目标方面都倍感压力，但经验丰富的销售主管Karen Rhorer亲身体会到，这种不可持续的策略可能会导致未来痛苦的裁员。她警告称：“不惜一切代价实现增长的心态会导致失控的资金消耗率和混乱的单位经济效益。” 为了确定是否需要扩大销售团队，创始人和销售人员需要清晰地了解推动可持续增长的因素。为此，Rhorer制定了一个详细的流程，创始人可以使用四个步骤来确定适当的销售招聘时间，并确保他们不会因为代价高昂而为未来设置障碍。 十二、用3D思维审视组织结构2018年1月初，Coinbase工程总监 Varun Srinivasan和他的工程团队在结束短暂的假期后就匆忙扎进了一个突发的“意外”之中。比特币价格一路飙升至1000美元，且上涨速度丝毫没有放缓的迹象。 这对于那些早期就已投资比特币的人来说，简直是天上掉馅儿饼一般，一夜成为百万富翁的梦想，就这么实现了。然而，对于Coinbase来说，这是一个前所未有的巨大挑战——如何满足加密货币价值飙升带来的爆炸性需求？ 一时，Srinivasan带领团队开始左右灭火，在经历了两天两夜的艰苦鏖战后，他和员工这样说：“今后，我们如何应对这种突发的挑战？如何区分现实与理想的差别？又如何快速发展团队，让每个人融入其中、各尽其能呢？” 如果你仅仅通过查看组织结构图来设计你的组织，你就会出错。为更容易理解，人们往往将像地球仪和组织这样的3D结构压缩成2D格式，但在转换过程中，你会丢失很多细节的东西。组织结构图也是如此。 它们是平面效果图，忽略了团队间相互关系的细微差别。它们代表两个维度：等级制度和功能。 它向你显示谁向谁报告，这对识别决策者和获知在哪里获得一致性意见很有帮助。在功能方面也很有用，因为每一组的相对规模显示了公司正在投资什么。但是组织结构图并没有告诉你团队是如何工作的，或者是如何不一起工作的。 大多数人在查看组织结构图时都会存在“我的团队成员都很好吗 ”、“在产品方面，公司有合适的子团队吗 ”这样的疑问。但还有很多其他事情需要考虑，比如：如何让团队一起工作，如何让某一产品成功上市？团队成员是否进行了频繁的沟通？你目前缺少哪些相互依赖的关系？ 缺失维度的组织结构图在一个团队快速增长时期负面影响尤为明显。当团队经历告诉增长时，所有权的清晰度开始急剧下降。有了新的团队、新的经理和一波又一波的新项目。以2D和3D的方式结合去思考，可以帮助创始人捕捉到所有动态以及高速增长带来的挑战。 以下是Coinbase在 3D视角下查看其组织的两种策略： （1）画出完成这项工作的路线图 Srinivasan将“工作地图”(work maps)作为他的另一个工具，用来描述如何协同工作以实现关键目标。 “除了组织结构图之外，我还使用工作地图来捕捉本季度我们要发布的每一项重大战略任务，然后列出需要合作才能实现这些任务的团队或个人。” 你几乎总会发现一些有趣的东西。 “也许你看到一个人出现在所有这些列表中，然后你意识到，好吧，这个人做了三件最重要的事情，她会怎么做？或者你会注意到，两个团队需要在即将到来的项目上密切合作，但他们实际上坐在完全不同的楼层上，很难有效地合作。 你仍然需要一个组织结构图，但如果你看一看报告结构、需要完成的工作以及需要完成这项工作的人，你就会对团队实际上如何合作有一个更完整的了解。” （2）让你的结构变得永久 工作图可以帮助我们发现可能需要重新组织的深层次结构问题。 几乎可以肯定，随着公司规模的扩大，你需要重组一到两次，但大多数初创企业在这方面等待的时间太长了。 Srinivasan认为：人们往往没有足够快的重组速度来应对在高速增长期间的优先级的变化。当你处于这种高压环境下时，你需要团队的注意力和力量。 通过查看工作地图和组织结构图，Coinbase能够重新安排其组织结构以适应高速增长的现实。 “当公司成员到达300名规模时，我们有很多不同的业务，有些是像初创企业一样运作，有些是像成长型初创企业一样运作。”存在着跨职能群体的相互依赖，如法律、合规和支持，它们被拉向了许多不同的方向，优先事项也存在相互竞争。” “在早期，当公司是一家只有50到100人的单一产品公司时，可能在你的职能团队中，你的位置很少会变动，只是偶尔会经历团队重组。”但是，如果你注意到一些跨职能的计划总是具有挑战性，而根本原因是沟通问题，那么就需要考虑将它们分组到一个更持久的结构中了。 当我们发展到足够大时，我们想让一个工作组永久存在一年甚至几年。这时我们转移到更多的业务单元模型，重新组织到一个结构，其中我们有业务单元、核心团队和支持角色的服务团队。 我们发现，将人们划分为不同职能的团队，并给予他们单一的优先级，可以消除紧张并让人们集中注意力。 下面是如何在实践中工作的概述： 业务单元是跨职能的产品团队，他们为特定的一组客户构建内容。这些群体通常有工程师、产品经理、营销人员和总经理。核心团队往往是功能性专家，他们在非产品领域工作，这些领域被整合为业务单元，以支持他们实现目标的功能性专业知识。Srinivasan表示：“数据团队有数据分析师、工程师和机器学习专家，其中一些人将矩阵化为业务部门，另一些人则作为一个功能性团队来构建一个机器学习平台。”服务团队构建内部产品或平台，通过解决最常见的问题帮助业务单位更快地扩展。基础设施服务团队构建了Odin，这是Coinbase将代码应用到生产的方式。对于Coinbase或谷歌等拥有众多产品的公司来说，业务单元结构在早期就变得非常重要。一旦你开始拥有不同类型的客户，就很难在他们之间进行优化，除非你的团队围绕这些群体进行组织。当你是一家拥有1万多名员工的公司时，这种结构的演变就类似于亚马逊。在亚马逊，一个集团就像一个完全自给自足的单一部门，拥有自己的盈亏衡量标准，Srinivasan表示：“在Coinbase，我们在这一进化过程中已经走了一半，依靠虚线矩阵，你可以与其他团队合作，但仍主要研究自己的功能领域。” 但作为一个整体，整个团队一起工作，坐在一起，是一个非常紧密的团队，我们还没有达到可以拆分人力资源和所有其他职能的规模。 十三、通过实习项目和 TEDX风格的会议来让你的员工脱颖而出“一个让我一直感到惊讶和不幸的事情是，随着公司规模越来越大、资金储备越来越多，它们实际公司慢慢变成了更糟糕的工作场所，这是非常可怕的。” Warby Parker的联合创始人Dave Gilboa近日在一次演讲中这样说道，这让我们能够更好地了解为什么他和他的合伙人一直坚信：创造一个非凡的员工生命周期与开发一款杀手级产品同等重要。 为了给员工尝试新事物和增强技能组合提供系统性的方法，Warby Parker每年都会召开一次名为 WarbyCon 的内部会议。在WarbyCon会议上，人们可以通过TED风格的演讲来和同事们分享任何他们想谈论的话题，例如关于流行音乐的历史、如何制作出完美的杜松子酒和滋补品，以及与人们日常工作相关的片段等等。 Warby Parker 还提供一种特殊的项目计划，类似于实习，但面向的都是正式员工。每个部门可以提出一个需要几个月支持的有影响力的项目，并发布一个内部应用，其他员工可以申请这个项目。 十四、把功劳传下去，但要避免破坏创造力和“庆祝”失败当研究团队如何继续想出创造性想法时，沃顿商学院教授、畅销书作家Adam Grant在《The Daily Show》的编剧团队中发现了一个令人惊讶的灵感来源。对创业公司来说，最具可转移性的经验是什么？ 构建心理安全。 Grant被主持人Trevor Noah创造的环境所打动，在这个环境中，编剧们不怕抛出一个可能会失败的笑话。虽然构建心理安全需要时间和脆弱性，Grant注意到Noah也做了一些更加渐进和微妙的事情：通过快速称赞来给予团队成员应有的赞扬。 在快速碰撞创意的团队中，很容易忘记谁说了什么，而所有的赞扬和指责都归于领导者，所以一定要通过快速的口头表扬来传递赞誉。为了进一步加强心理安全，Grant建议用更广阔的视角来看待创造力是如何被削弱的，把责任想成一张2×2的图表，将结果与整个过程的完整性相对照。 奖励幸运的成功，惩罚有良好流程的失败结果，这是Grant不喜欢硅谷冒险或快速失败的文化的原因之一。“你不需要庆祝失败，你只需要将失败视为正常事即可。 十五、创业者如何让自己更有说服力？作为谷歌Chrome的资深产品负责人，Odean发现自己会将说服力作为一种工具来来管理由工程师、设计师和职能部门组成的庞大组织架构，从而做出更高效的产品决策。作为产品负责人，他意识到了说服力这个工具的强大之处，因为拥有说服力能够更好地让大家支持自己或其他人的观点。在他看来，对于创业公司和创始人来说，拥有说服力比拥有远见更重要。 要想说服别人，是需要多管齐下的努力的，它要求你积极地、全面地思考如何建立一个论点。在你向外传达任何信息之前，你都可以问自己下面5个问题： （1）我的Pitch是否能说服一个孩子？ 当然，你不应该将潜在的投资者或求职者当作孩子一样去对待。但我们的目标始终是取悦系统1——大脑中孩童般的那部分。所以问问你自己，你的根论点以及你的表达表示中是否有孩子不会相信或理解的东西。如果有的话，你很有可能会唤醒你的成年观众的系统2，这时你将不得不更加努力地去减轻他们的疑虑。 （2）我想让观众记住的一件事是什么？这件事是否是我传达的论点、信息中最重要的组成部分？ 你肯定希望在你看到所有重要的东西都能被大家记住。你可以通过重复或不重复的方式、简单生动的陈述方式或不简单生动的陈述的方式来突出强调或削弱信息。突出强调和重要性必须匹配。 （3）我能将Pitch中的哪些话删了？ 要想让一个论点变得突出，重要的不在于多，而在于少。在你向外界传达的每一条信息中，能删除的字尽量删除。修饰词基本都是不必要的。要给大脑提供尽可能少的东西去处理。如果你的论点有点过于密集，系统2将会被唤起去解压它，而系统1甚至没有机会接受你所说的信息。 （4）我首选的结果是否是默认结果？ 要牢记，人们通常会把更多的后悔归因于行为而不是不行动。要利用这种惯性。 （5）我能做什么事情来提前提高大家对我的想法的熟悉程度？ 我经常问自己：“我需要哪些人同意我的意见？我能不能在我需要真正向他们推销或展示东西之前与他们会面？” 也许电子邮件可以帮助你做到这一点，与他们认识和信任的人聊天的方式也能帮你做到这一点。你需要考虑到受众存在的可得性偏差。在你让受众做任何事情之前，了解他们所关心的东西，然后逐渐向他们表明你是值得信赖的，你是重视他们所重视的价值的。 最后，你要克制自己淡化认知偏差带来的影响的冲动。一旦你理解了这些认知偏差之后，你就会觉得它们是常识。你可能会想，用相对简单的技巧来应对那些你试图雇佣或想从对方那里拿到融资的那些才华横溢的人是不可能的事情。但是，他们自己是否知道这些认知偏差是无关紧要的。 我可以向任何人解释光学错觉的原理是怎样的，但他们仍然会有这种错觉。人不是计算机，即使他们明白可以通过这些认知偏差来影响他们的方式，他们也不会对此免疫。关于认知偏差最重要的一点是，它们对每个人都是适用的，没有例外。 原文链接：https://firstround.com/review/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2018/ 译者：达达 来源：https://36kr.com/p/5175885.html ktm_source=feed 本文由 @36氪 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载 题图来自Unsplash，基于CC0协议
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