企业通过环境管理体系的绩效有哪些，某企业环境分析

【客户反馈】近年来，随着我们业务范围的逐步扩大，人力资源管理基础设施薄弱的问题逐渐暴露出来，导致核心人力资源人员严重流失，缺乏工作动力。 处于低状态。这让我很烦恼。为了缓解这个问题，我们向咨询公司寻求帮助。经过几家专业咨询公司的投标后，我们被华恒智信的专业和严谨所吸引，开始与他们合作开展该项目。项目组专家通过三周的深入调研、初步访谈、问卷调查、数据收集与分析，利用专业优势和丰富的实践咨询经验，对公司进行战略定位，设计组织架构，明确中高层管理人员的激励机制。问题的各个方面。并提出有针对性的指导和建议，使得该方案具有很强的可操作性和应用价值。目前，该计划正在分阶段进入实施阶段，效果非常好。对实施过程中专家们的精心培训和指导表示衷心感谢。最后，我再次向专家团队表示诚挚的谢意。

【客户背景】B公司成立于2002年，专业从事室内外环境综合治理和建筑维护。公司自成立以来，始终坚持“以客户为中心”的基本理念，一直致力于为客户提供优质的服务，也正是因为这种优质的服务，公司不断稳步增长。经过多年的发展，B公司已成长为一家集房产管理、设备维修、保洁保安仓储、室内外环境清洁及装修维护、节能环保产品销售为一体的公司，并成为已成为行业领先企业。那个行业。随着公司的壮大和发展，B公司的员工人数逐渐从几人发展到几百人，业务范围也逐渐扩大。战略定位不明确、核心人员积极性低等。基于此，公司领导提出了企业管理诊断的咨询需求，并迎来了人力资源专家——华恒智信来到公司，利用第三方专家的力量帮助公司业务发展。指导。''

【当前问题】华恒智信咨询专家团队通过与公司高层的深入讨论和访谈，了解到B公司目前面临以下困惑。

1、公司未来的发展战略应该如何定位，使公司有更大的发展空间，为公司带来更大的效益，实现长远发展？采访中，公司目前的业务重点是保洁和清洁服务。据了解，管理层还有意进军医疗设备领域。但由于医疗器械领域与公司现有业务跨度较大，且对市场环境和公司优势缺乏足够的了解和分析，B公司管理团队对于是否介入该领域犹豫不决。 B公司进入这个领域能赚钱吗？在不干预的情况下，B公司现有业务能否支撑公司发展？而应该把更多的资金和精力投入到哪里才能保证公司的长远发展呢？这些问题一直困扰着公司高层。 2、公司的组织架构应该如何设计和优化，以适应公司的进一步发展？随着公司的不断发展，公司已经从成立之初的几个人发展到数百人。作为家喻户晓的企业，其组织架构和岗位设置仍沿用几年前的模式，无法有效支撑公司的扩张。规模。采访中，该公司始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，努力为客户提供优质服务，但并未设立独立的客户服务部门，而客户服务部门却设有甚至没有成立。客户类型往往因实行“一刀切”服务、对重点客户缺乏重点维护、对合作客户缺乏跟踪维护等原因而对客户群产生区分，但事实并非如此。客户流失等问题。而且，公司的营销团队也比较薄弱。 3. 如何激励公司中高层管理人员？一个公司的中高层管理人员是支撑公司发展的核心资源。公司高管在接受采访时表示，一些中高层管理人员缺乏工作热情，不履行职责，但如果被解雇，他们也不会流失，他表示对此感到担忧。这个问题会得到解决吗？如何有效激励中高层员工提高工作积极性和绩效？

【华恒智信解决方案】在为期三天的企业管理诊断项目中，华恒智信的咨询专家团队与公司高层进行了多次深入的交流和访谈，并查阅了现有的文档和资料（包括部门和部门）。对责任声明、操作和服务规范、相关系统文档等）进行分析和深入研究。同时，华恒智信咨询专家团队结合行业市场环境分析和市场数据研究，运用“6T诊断模型”对公司经营状况进行了详细的分析和诊断。他总结了问题，提出要建立“基于顾客认可和认可的品牌模式和营销模式”，以及支撑的组织架构、业务流程、人力资源管理体系。 1、企业问题诊断与分析方面企业发展的好坏通常受到市场状况、人力资源素质、政策导向、管理水平等多方面的影响，但华恒智信通过多年的企业经验通过对管理和人力资源咨询的研究，我们了解到，在发展的要素中，最重要和最有影响力的六大要素分别是战略与决策、组织结构与管理赋权、构建组织合作与沟通机制、激励与约束。力量。我们对制度、用人机制、文化建设、核心人力资源能力等进行分析，并在此基础上提炼出广泛应用于企业管理实际的“6T诊断模型”。华恒智信运用“6T诊断模型”，在详细分析B公司经营状况和市场环境的基础上，针对公司经营问题和干扰提出针对性的解决方案。 2、解决B公司三大管理风波的议案

1、B公司组织战略定位发展趋势建议：谨慎介入医疗器械领域、创新企业级以客户为中心的营销模式、拓展线上营销模式。 （一）涉足医疗器械领域请谨慎。历史经验表明，在纯粹的市场竞争领域，两个互不支持的行业部门（即客户、服务、核心人才专业知识、技能和经验）能够顺利发展的情况很少见。成功率不高。我们建议谨慎干预。 （2）B公司目前的传统业务由于进入水平较低，很容易被竞争对手模仿，人员和管理成本的压力越来越大，因此需要考虑新的竞争模式和效益。只有完善创新和营销模式，减少个性化服务项目种类，探索新的业务增长点，才能保持相对竞争优势。 （三）拓展网络营销业务领域，根据需要建立相关家用洗涤剂网上超市。 2、组织架构设计及规划建议：建立客户服务中心，分层分类管理、维护、开发客户，建立虚拟品牌中心。 （1）建立客户服务中心，细分专业领域。客户资源是企业发展最重要的资源之一，稳定的客户资源有助于获得合作机会，最终为企业带来更多利益。基于此，华恒智信的咨询专家团队帮助B公司建立了始终聚焦核心客户的定位资源利用模式，同时制定了针对不同目标群体的组织模式以及目标群体能够接受的组织模式。我们提出建立广告模式，实现专业化服务。可以先建立一个主客户中心，然后再分解建立酒店人才服务中心（分公司）、保安服务中心（分公司）、房地产中心（分公司）等。 （2）考虑到目前企业缺乏营销人员队伍建设，首先建立虚拟品牌中心，分工负责，实现营销资源的共享和利用，建议建立虚拟营销谈判组织。 3、提出对核心人力资源的有效激励：正激励与负激励相结合，物质激励与心理激励相结合。 （1）正激励和负激励相结合，对核心人力资源的激励可以从多个维度进行细分，从物质层面可以分为对核心人力资源的物质激励和心理激励，也可以分为正激励和负激励。负激励从方法层面看有方向性激励；根据激励的频率和情感，又可分为正式激励和非正式激励。基于上述理念，华恒智信构建了一套独特的正负相结合的激励体系，包括一系列正式激励计划、非正式激励标准以及特殊情况奖励，其中包括收费标准、违规处罚标准、转职/退休管理等。 ETC。 （2）物质激励与心理激励相结合对核心人力资源的激励首先是长期激励与短期激励相结合，物质激励与心理激励相结合。过多的财务激励并不能增加核心员工对公司的忠诚度，但给予核心人才非物质关怀和广泛的发展空间可以增加核心人才对公司的忠诚度，可以有效增加他们的忠诚度。核心人才激励制度的设计目的是让核心人才感受到公司重视他们，让他们感到温暖，有很大的成长空间，有可靠的工作环境，并且产生重大后果和严重后果。这是为了让人们感觉到。压力让你不去更加努力。