工程项目管理培训，工程项目管理廉洁风险与防范

什么是工程项目管理？

项目管理公司不直接与总承包商承包办理项目、勘察、设计、供货、施工等，但可以协助业主和总承包商办理项目、勘察、设计、供货、施工等。建筑企业和其他企业以书面合同签订合同，并受业主委托监督合同的履行。项目管理的具体方式、服务内容、权限、费用、责任等将在业主与项目管理公司签订的合同中确定。

工程项目管理的特点

1. 项目管理是一项复杂的任务

（一）建设项目工期长，外部影响多，受投资、工期、质量等制约严重，分多个阶段、多个部分，单个阶段、多个部分实施难度较大。发生。实现总体项目目标变得困难，并增加了项目管理的不确定性。

（2）项目管理需要各领域人员临时组成团队，综合运用专业技术、经济、法律等多领域知识，共同解决问题。实际项目中时不时出现的问题。

2. 项目管理具有创造性

建设项目具有一次性性质。在项目决策和实施过程中，项目经理需要从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决项目的实际问题。因此，项目管理就是将前人积累的施工知识和经验创造性地运用到工程管理实践中。

3、项目管理需要建立专业的组织架构

工程建设项目管理需要资金、人员、材料、设备等各种资源的优化配置和合理利用，并要求各阶段及时协调。项目决策和实施过程中出现的各种问题，需要相关部门及时协调应对，以满足项目时间目标的要求。同时，由于各类建设项目在资金来源、规模、专业化等方面存在较大差异，项目管理机构的组织形式、部门结构、人员配置也必然存在差异，不可能采取单一模式。其原则是围绕某一特定任务建立一次性的专门组织架构。

4、有完整的项目管理方法理论体系。

现代项目管理方法的理论体系是跨学科知识的整合，可分为哲学方法、逻辑方法和专业方法。哲学方法辩证地分析事物的正反两方面的作用，逻辑方法则运用概念、判断、推理等逻辑思维方法来归纳总结问题，包括演绎和综合的逻辑框架方法。专业方法是运用该领域常用的各种研究方法，如文献法、问卷法、蒙特卡罗模拟法、价值工程法、网络技术法等。这些方法广泛应用于项目周期内的项目规划与立项、目标管理、事后评价等，对项目的科学管理发挥了重要作用。

5、客户满意是项目管理的标准

项目成功的关键是项目管理，项目成功的标准是客户满意度。项目客户是项目利益相关者：参与项目或利益受项目影响的个人或组织。项目管理就是充分考虑客户的利益并最大程度地响应客户的要求。如何管理工程项目

项目管理服务（PM） 项目管理服务是指工程项目管理公司在项目决策阶段为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划的合同制服务，是指向所有者提供信息。为业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息等进行管理和控制，包括招标代理工作、设计监理工作、采购管理工作、施工管理和试运行（竣工验收）等工作项目实施阶段。代表。工程项目管理公司通常需要根据合同承担相应的管理职责。

项目管理合同（PMC） 项目管理合同是指项目管理公司除完成全部项目管理服务（PM）工作外，还负责按照合同规定完成项目的初步设计。项目（基础工程设计）及合同约定的其他任务。对于要求您完成工程初步设计（基础工程设计）的工程项目管理公司，您必须具有相应的工程设计资质。签约管理项目的公司通常必须根据合同承担一定的管理风险和财务责任。工程项目管理的意义

随着社会分工的推进和专业化程度的提高，建筑市场的水平也显着提高，建筑市场发展到一定阶段必然实现工程项目管理。理论上，业主可以自己完成该项目。管理工作有多项，但在技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等业务职能方面，业主的能力不是专业机构可比的。由于人力物力的限制，需要建立一支专业、完整的基础设施团队对于投资者业主来说是极其困难的，工程项目管理公司将为业主提供解决方案。这也是工程项目管理，是发展的基础，以质量监督为主营业务的项目管理公司一定会向项目管理转型并发展。

1、建立高素质人才队伍

项目管理对人才的要求特别高，因为它涉及从规划建议阶段、可行性研究、设计、招投标、施工招标、工程实施、竣工验收、试运行、后评价等一系列过程。对高智商、高素质的人力资源有非常严格的要求，管理公司若要转型或转型为项目管理公司，就需要在人力资源的开发和引进上下功夫。建立合理的人力资源结构，提供支持和功能互补，积极引进实现专业化职能急需的人力资源，对员工进行项目管理基础知识培训，开展项目管理等不同类型的培训。使用，包括侧重于通过高度实践性的培训和实用的外语技能培训，提高员工的能力，形成一批懂设计、懂管理、具有多元、开拓能力的高素质人力资源队伍。

2. 制定标准和工作规范

每个公司对于项目管理都有自己的标准和工作规范，而项目管理与项目监理不同，它不仅完成相应的专业服务，而且在整个项目建设过程中对项目进行策划、组织、主导协调。因此，项目管理企业需要结合自身内部体现自身文化和心智设计的基础管理制度，制定更加严格、具有自身特色的业务标准和业务规范。工作规范成为员工的工作手册和保证公司正常运转的又一重要信息来源。

3、努力开拓市场

目前，在日本的建筑市场上，项目管理公司不可能接管项目管理公司所承担的全部工作，即使是由公司转型而来的项目管理公司也可以承担工程项目的全部管理工作。 不能继承。承接这些任务是建筑管理公司未来的发展方向，除了上述对建筑施工的积极影响外，还要提高客户的知名度，积极开拓市场，支持项目的全过程管理。未来的发展方向是积极引进这项技术。对于政府出资和民间出资的业主，我们会进行公关和市场开拓，逐步了解管理的内容和意义，以及将专业化管理外包给项目管理公司的必要性，有必要去落实。工程项目管理在建设项目中的重要性重要性和意义工程项目管理与工程监理的关系

工程项目管理是按照双方合同的规定，代表委托人组织整个工程项目的管理和服务，并由管理公司或公司负责提供有偿技术服务的项目管理，没有资格。另外，引入监理制度的初衷是为了改变原有的施工管理模式，以适应市场经济的发展，但由于当前的经济环境，项目公司现在负责投资、进度情况、合同等。只有对整个项目管理过程进行质量控制，不可能交给监理人员，而且国家政策法规也规定施工单位必须有监理人员。 “建筑工程的安全监管是交给监理公司的。近年来，建筑工程的安全监管非常重要，但各地都下发了要求监管的文件，我们必须承担安全监管的责任。”工程监理与工程项目管理之间的差距分析了目前工程监理与项目管理之间的差距及其原因：

l. 监管公司的立场和政策与实施监管制度的初衷不相符。

引入监理制度的初衷是为了改革原有的施工管理模式，引入现代工程项目管理制度，但15年来，在计划经济影响非常强烈的情况下，项目公司却不愿意这样做。它规定投资、进度和合同管理必须委托给主管，并且只涉及质量控制。由此形成了质量工作“政府监督、社会监督”的格局。随后的一系列管理规定和文件都强调了主管的质量责任。

2、政府部门众多，各自为政，目前的监管部门很难全面参与实际的项目管理。

政府管理部门的职能虽然通过机构改革取得了长足的进步，但出台了一系列规定，各自从不同的角度，实质上割裂了项目的运作。举例：如果有资质管理规定，监理公司就手足无措，没有业绩就不能增加新项目，没有资质就不允许跳槽，那跟鸡有什么关系呢？大型工程项目需要多种资质。只有一种资质才能承担一个行业的监管，而跨行业的所谓A级资质往往是不可能的。又如：将整个工程项目流程划分为设计监理、招标代理、造价咨询、审价、设备制造监理、采购招标代理以及工程咨询资格预审等各种需求。拿到资格已经好几年了，但还没有拿到全部资格，所以想进入实际的工程项目管理部门确实很难。

3、施工管理公司本身不具备负责项目管理的条件。

目前，监理公司的质量和形式参差不齐。有人是附属公司，有人有租赁资质，有人低价抢生意，有人认为监理项目是儿戏。所有这些都给社会带来了负面影响，许多业主担心自己的管理责任延伸到了监督。如果是大型工业项目，业主还需要组织一个团队来管理项目的进度和投资，形成恶性循环，阻碍高智商人员充当监理公司。如果这种情况持续下去，除了少数有实力的监管公司之外，其他所有公司都将被社会淘汰。一些管理公司虽然承担了部分工程项目管理工作，但基本仅限于施工队伍的“三管理、二管理、一协调”，而且很多涉及的是初期科研工作，并不属于施工队伍的范围。采购。并且与实际的项目管理存在差距。工程项目管理现状

现代项目管理学科始于20世纪50年代，当时CPM和PERT技术在美国兴起，并于20世纪60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功而风靡全球。自20 世纪60 年代以来，世界各地许多人开始对项目管理产生兴趣。目前主要有两大项目管理研究体系。一个是欧洲主导的体系，即国际项目管理协会（IPMA），另一个是美国主导的体系，即美国项目管理协会（PMI）。 30年来，他们卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极作用。

然而，我国项目管理系统的研究和行业实践起步较晚。项目管理真正的开端是世界银行贷款的鲁布革水电项目，并于1984年首次采用国际招标的方式实施项目管理，从而缩短了建设时间，降低了成本，经济效益明显。此后，我国许多大中型工程相继引入了项目管理制度，包括工程资金制度、企业责任制度、承包合同制度、施工监理制度等。其他领域，包括高科技领域，也在不断寻找实施项目管理的方法。从2000年1月1日起，我国正式实施全国人大通过的第《招标投标法》号文件。该法涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。

必须说，近十年来我国的项目管理取得了令人瞩目的成绩，但仍然存在质量事故、工程延误、成本超支等诸多问题，尤其是近两年出现的问题，技术质量严重事故值得注意。例如，1998年洪水中九江长江大堤决口、1999年4月重庆綦江虹桥垮塌、宁波大桥特大事故、北京西站质量问题等。这一系列土木工程事故不仅给国家和人民造成了巨大的生命财产损失，也给社会带来了不良影响。这些事故的原因无一例外都与项目管理有关，而且都是由于项目管理马虎或不规范造成的。这说明我国在项目管理领域与西方发达国家相比还存在巨大差距，具体体现在以下几个方面：

没有对项目建设全过程进行全程监督的企业经济管理机构，“建队立队、竣工摊散”的现象仍时有发生。

法律法规不完善虽然日本已经有了相关的法律法规，但仍然没有针对项目管理专业和行业的指导性实践规范（如美国的C/SCSC）。与此同时，“不遵守规定、执法不严”的现象随处可见、随处可见。有的项目没有实行招标制度，有的则通过自由招标或虚假招标成为“优惠项目”。

不重视项目可行性研究。可行性研究本身审查拟议项目的技术、经济和其他可行性。其目的是为投资者提供决策依据，并提供银行贷款、合作签约、工程设计等方面的理由和基本信息。但不少投资者普遍不重视项目可行性研究，盲目投资，往往造成巨大的经济损失，为后续工程事故埋下基础。据介绍，近期西部大开发热潮中，一些地州短短几个月内立项项目多达50至60个，是典型情况。

项目管理人员素质普遍较低。在我国，由于项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，直到1991年才成立了全国项目管理研究会，而且还只是一个二级协会。同时，项目管理作为管理科学的一个分支，并未列入1997年原国家教委新修订的学科目录。目前，日本还没有正式出版的项目管理专业出版物。这说明项目管理的发展现状和重要性在科技教育界尚未达成共识，日本培养项目管理人才的软硬环境还十分滞后。目前，我国项目管理人员的培训和资格认证主要集中于承包商和监理工程师，而忽视了业主项目管理人员的培训、考核和资格认证。这些都造成了我国项目管理人才素质低下。工程项目管理的薄弱环节及改进策略

1、项目管理的薄弱环节

（一）监管体系不健全，项目管理水平参差不齐。

由于体制机制的制约以及市场的不断变化。企业管理层仍在探索项目管理模式，有效的控制机制尚未形成。企业管理层过于依赖项目管理部门（项目管理部门）进行项目管理，指导和支持有限，过程审核和财务监督控制不足，管理影响力较差，权力无法有效扩张，导致政府指令被封锁。信息不足，无法有效执行管理要求。项目管理基本上取决于项目经理的意志，项目经理的水平决定了项目的控制水平。

（二）扩大公司规模和增加利润不能同时进行

企业以差价为主要竞争手段的低水平竞争屡屡发生，建筑业平均利润水平持续下降。企业管理者注重工作的执行，忽视生产控制，注重项目成果进度，对成本控制重视不够，导致责任成本制度未能得到有效执行，这就会导致给公司带来重大利润损失。尽管公司产值逐年增长，但利润增长缓慢，公司实力并未提升。

（三）集团公司与其子公司之间是否存在利益冲突

对于集团公司中标的项目，施工工作将外包给相关子公司，双方根据合同将目标利润分成50-50。集团公司通过下达项目利润评价指标，通过项目经理落实，分期上交，肯定可以实现利润，但子公司的目标利润却固定在项目管理层，不可能实现。是不确定性。双方承担的利润不均的风险，会降低子公司的生产积极性，导致子公司减少利润预期较低的项目所需的生产投入，降低项目的产能，对施工生产产生负面影响，对我有影响。田间管理难度有所降低，这种情况需要尽快改善。

2、加强和改进项目管理的举措

（一）提高企业组织效率

综上所述，在竞争激烈的建筑市场中，建筑企业在项目管理上下功夫，项目管理与业务执行并重，强化项目过程管理，向管理和技术创新求效益，是需要做到的。实现企业规模与效益同步增长，不断增强企业实力，确保企业沿着可持续轨道快速协调发展。